Administração de Recursos Humanos I

Administração de Recursos Humanos I
FAMA Administração de Recursos Humanos I

Administração de Recursos Humanos I Sistemas de Remuneração
FAMA Administração de Recursos Humanos I Cargos e Salários Sistemas de Remuneração

Subsistemas de RH Cargos & Salários
Sistema que permite a empresa a administração de seus Recursos Humanos na contratação, movimentações internas e na retenção dos seus talentos. Gestão de Pessoas Araújo, Luís César – Atlas – 2006 Um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de Recursos Humanos é a existência de um Sistema de Remuneração, consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da Organização. Deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado); Deve estar apoiado numa política e critérios claros de administração, de modo a permitir avaliação de cargos e salários, captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando a ganhos de produtividade.

Estabelecer remuneração condizente, em busca do equilíbrio interno e externo da sua estrutura de cargos e salários. (Salário Fixo) Sistemas que premiam/recompensem também o ocupante do cargo pelo seu desempenho na participação e/ou contribuição no alcance dos resultados. (salário variável) Aspectos da Remuneração: Sociais: Status e prestígio estão intimamente ligados a renda. Psicológico: O salário é um dos principais fatores que estimula a produção com eficiência. Organizacional: Estrutura hierárquica baseada em salários. Econômico: Salário e renda determina o nível de consumo. Alta oferta de mão de obra baixa os salários. Institucional:Relação com a legislação, dissídios e acordos sindicais. Políticos: Organizações, Sindicatos e Governo disputam poder que influenciam o salário. Éticos: Salário justo e equilibrado para empregador e empregado.

Os modelos existentes de Remuneração, desde o tradicional e fundamental Plano de Cargos e Salários, passando pelos diversos tipos de Programas de Remuneração Variável, são as ferramentas necessárias para atingir os seguintes objetivos: Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que assegurem um tratamento eqüitativo; Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para atividades específicas; Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do perfil dos cargos, e propiciando análises para seu uso em outros objetivos de Recursos Humanos; Definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na organização; Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de mercado; Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores; Racionalizar e possibilitar redução / simplificação da estrutura organizacional; Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.

Recompensas Remuneração Salário Parte fixa da remuneração Normalmente paga em espécie Forma regular Elogios, Promoções, Passeios Capacitação, Eventos Direta Indireta Benefícios: Assist. Médica, V.Transp.,Seguro. Particip.Lucros, Bônus, Ações Fixa Variável Salário base

Implicações Remuneração Fixa: - Baseada na avaliação do cargo e não da pessoa; - Uso de métodos científicos (estatística) na pontuação do cargo; - Bem aceita pelos órgãos que regulam as práticas trabalhistas; __________________________________________________________________ Salário definido segundo: Enquadramento de acordo com a complexidade e competências requeridas pelo cargo; Métodos baseados em pesquisa de mercado, descrição, análise e pontuação do cargo; - Submetido a política salarial da empresa, legislação e tipo de atividade.

Implicações Remuneração Variável: - Alavanca resultados alinhados aos objetivos estratégicos; - Promove a sinergia quando aplicada por equipes; - Contribui para o aumento da eficácia permitindo mensuração; __________________________________________________________________ Salário definido segundo: - Resultados gerais obtidos pela empresa; - Flexibilidade dos custos, podendo ser diminuído ou aumentado; - Boa aceitação pelos funcionários de todos os níveis.

CARGOS – CONCEITO Dicionário Michaelis => Encargo, incumbência. Função em empresa pública ou privada. Responsabilidade. Obrigação. Dicionário Houaiss => Aquilo que é ou se tornou incumbência ou compromisso de alguém; carga, encargo. Função assumida em instituição pública ou particular; emprego, trabalho. Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode ser conceituado como função, onde todas as atividades são executa- das por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma da empresa. A posição do cargo no organograma define o nível de hierarquia do ocupante, a quem se reportará e sobre quem exercerá autoridade em um departamento ou divisão.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS (PCS) 1.0) Introdução A implantação de um Plano de Cargos e Salários deve ser conduzida de forma criteriosa em cada etapa, desde o seu planejamento até a fase de conclusão, para que os seus objetivos sejam alcançados e funcione como uma ferramenta gerencial eficaz. O Plano de Cargos e Salários estabelece a estrutura de cargos da organização, define as atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelece os níveis salariais a serem praticados. A boa gestão salarial possui dois pilares fundamentais que são: Equilíbrio Interno => garantia de uma adequada harmonia interna dos cargos e salários dentro da sua organização; Equilíbrio Externo => provedor da harmonia dos cargos e salários com o mercado de mão-de-obra.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS (PCS) 2.0) Estrutura de Implantação => Planejamento => Análise de cargos => Avaliação de cargos => Pesquisa salarial => Estrutura salarial => Política salarial

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS (PCS) Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho Deverão ser coletadas todas as informações que permitam um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; Verificação das políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; Levantamento dos aspectos estratégicos, administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com sua mão-de-obra. Todas estas informações têm um caráter de extrema importância para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do trabalho.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS (PCS) Fase B – Levantamento de atribuições É a fase onde se deve identificar e levantar todas as funções existentes na empresa em todos os níveis através, de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das Descrições de Cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização dos cargos. Fase C - Descrições de Cargo O levantamento e análise de todos os postos de trabalho da empresa é que serão o subsidio para a elaboração das Descrições de Cargo. Ela é a narrativa que contém os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as Especificações, Competências e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS (PCS) Fase D - Avaliação e Classificação dos cargos É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização. Existem diversas técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e a empresa deverá escolher qual a mais adequada às suas necessidades. Fase E - Pesquisa salarial É parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa salarial objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização se insere. É a garantia da eqüidade externa de qualquer política salarial, deve ser feita através de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade etc. Existem várias modalidades de Pesquisa Salarial, a tendência mais usual é via "web", pesquisas salariais previamente elaboradas por consultorias especializadas e disponibilizadas na internet.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS (PCS) Fase F - Determinação de Estrutura Salarial “Casamento" entre a Avaliação de Cargos e os resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa. A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial é um agrupamento de cargos em classes, com uma faixa salarial para cada classe de cargos, dividida em níveis salariais. Os cargos são classificados conforme o número de pontos obtidos no processo de avaliação de cargos. Para cada classe de cargos é estabelecida um faixa salarial, com uma amplitude definida pela empresa. As amplitudes mais comuns são de 40% a 60%, entre o início e o fim da faixa. A amplitude da faixa salarial visa a permitir a administração do salário da pessoa que está no cargo, conforme o seu desempenho, desenvolvimento profissional e outros critérios definidos pela empresa. Cada faixa salarial pode ser dividida em níveis salariais ou ter apenas um valor para o início da faixa, um valor para o ponto médio e um valor para o fim da faixa.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS (PCS) Fase G - Exercício de enquadramento de cargos e salários É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCS, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer. Fase H - Política de Cargos e Salários A Política de Cargos e Salários consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e salários, são os critérios utilizados para as Trajetórias de Cargos e Salários; Políticas de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional (Aumento Horizontal, Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo Cargo, Promoção Vertical Com Mudança de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualização da Estrutura de Cargos e Salários, Etc.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS (PCS) Fase I – Divulgação A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a todos os níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodolo- gia empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparen- te, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informa- ções.

Etapa I Etapa II REUNIÃO DE CONSENSO FORMAÇÃO COMITÊ C&S ESCOLHA INDICAÇÃO CARGOS CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS ANÁLISE COLETA DESCRIÇÃO CARGOS DESCRIÇÃO ESPECIFICAÇÃO TITULAÇÃO CATÁLOGO DE CARGOS MÉTODO AVALIAÇÃO Escal./Simples/Pontos... FATORES DE AVALIAÇÃO Resp./Complex. AVALIAÇÃO DOS CARGOS PESQUISA SALARIAL EXTERNA RETORNO PESQUISA EXTERNA GRAUS E PONTOS TABULAÇÃO DOS DADOS (Pesq.Externa) APRESENTAÇÃO MANUAL POLÍTICA C & S APROVAÇÃO T&C -Thomaz & Consultores Ltda.

Responsabilidades Diretoria: Assegurar que o Plano de Cargos e Salários seja efetivo,aprovando e apoiando a Política Salarial. É também sua responsabilidade a formação e manutenção do Comitê de Política Salarial. Recursos Humanos: Responsável pela manutenção, revisão e coordenação do sistema de Cargos e Salários, bem como por recomendar e assessorar a aplicação da Política através do Plano de Cargos e Salários. Deve orientar e participar do Comitê de Política Salarial. Gerências: Responsável pela aplicação da Política Salarial, de acordo com os procedimentos constantes no manual e dar esclarecimentos aos seus subordinados. Comitê de Política Salarial: Responsável pela avaliação dos cargos e pela análise crítica do sistema de Cargos e Salários.

PCS - ATIVIDADE EM EQUIPE ATIVIDADE EM DUPLA DATA DE ENTREGA: FAZER UMA ENTREVISTA DE LEVANTAMENTO DE ATRIBUIÇÕES COM O COLEGA; FAZER A DESCRIÇÃO DO CARGO DO COLEGA, APÓS A ANÁLISE DO CARGO, COM AS INFORMAÇÕES QUE JULGAR IMPORTANTES (ACRESCENTAR AQUELAS QUE NÃO APARECEM NA ENTREVISTA); CLASSIFICAR O CARGO E FAZER UMA PESQUISA SALARIAL PARA VERIFICAÇÃO DA POSIÇÃO DO MERCADO; DETERMINAR A ESTRUTURA SALARIAL PARA O CARGO DESCRITO. APRESENTAR O TRABALHO PARA OS COLEGAS (COM CÓPIA ESCRITA PARA A PROFESSORA)

Administração de Recursos Humanos I Avaliação de Desempenho
FAMA Administração de Recursos Humanos I Avaliação de Desempenho

Subsistemas de RH Avaliação de Desempenho
CONCEITOS Sistema de informações sobre os processos de trabalho que permite o planejamento estratégico, visando ao desenvolvimento institucional e de pessoal. Processo contínuo e sistemático de descrição, análise e avaliação das atividades técnicas e administrativas; é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e do valor das recompensas do seu esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando os pontos fortes e fracos.

As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas; desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema. Em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos. Somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas. Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. O homem era visto como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e a humanização da teoria da administração, a preocupação dos administradores passou a ser o homem. Houve, então uma crescente evolução com os métodos empregados para a avaliação dos desempenhos funcionais dentro das organizações.

OBJETIVOS Efetivar progressões por mérito profissional Promover a reflexão do servidor acerca da sua responsabilidade para com os resultados previstos Possibilitar o acompanhamento gerencial de resultados Favorecer clima favorável ao desempenho de suas atividades Subsidiar ações de desenvolvimento gerencial e de capacitação dos servidores em geral, programa de dimensionamento da força de trabalho e programas de saúde ocupacional Verificar a satisfação dos usuários Viabilizar o cumprimento da Missão da empresa

ETAPA DESCRITIVA PLANO DE TRABALHO competências do setor; processos de trabalho; atribuições/ responsabilidades do servidor; metas acordadas para o período; condições necessárias para realização ETAPA ANALÍTICA ACOMPANHAMENTO análise contínua e sistemática do desempenho, com acompanhamento gerencial do plano anual ETAPA DE REGISTRO AVALIAÇÃO discussão sobre o desempenho apresentado comparado às metas estabelecidas, tomando por base indicadores e mediadores; registro no sistema e emissão de relatórios

PRINCÍPIOS NORTEADORES fornece subsídios para a formulação de programas de RH Avaliação de Desempenho estruturada com base nos níveis de atuação organizacional integrada e orgânica centrada nos processos e no resultado do trabalho

SISTEMAS EXISTENTES A sistemática de avaliação de mérito empregada atualmente, na maioria das organizações, centra sua atuação numa série de observações, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avaliadas por um "revisor". Essas fichas, de modo geral, contém uma lista de parâmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradação em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de um indivíduo de forma quantitativa e qualitativa. Os dados são processados de forma mecanizada, estabelecendo níveis de comparação entre as pessoas avaliadas, através de uma distribuição normal, onde, em função de uma série de fatores e "por definição", as pessoas são separadas em categorias: - os "ótimos" (com pontos acima do limite superior); - os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; - os "péssimos“ (compontos abaixo do limite inferior).

HABILIDADE (em executar sua função) + TREINAMENTO (que já possuiam ou receberam para executar a função) EMPATIA (ou antipatia entre supervisão e funcionário) TAREFA (grau de dificuldade da tarefa a ser executada) ESFORÇO PESSOAL (dedicação e esforço = por aperfeiçoar-se) (nota máxima da avaliação) Mas, como avaliar a única variável que depende exclusivamente do funcionário (ESFORÇO PESSOAL)? Que peso dar a ela? Como então qualificar as pessoas com base em aspectos que não dependem de seu controle, uma vez que todos os outros estão relacionados com o sistema?

Existem vários métodos tradicionais para se avaliar o desempenho: escala gráfica; pesquisa de campo; incidentes críticos; lista de verificação. O método de escalas gráficas, segundo CHIAVENATO (1999, p.195), "avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados." Percebe-se que este método é muito limitador para o avaliador e também para o avaliado, este pode induzir a avaliação e distorcer o resultado. Nos novos métodos de avaliação de desempenho, surge uma abordagem inovadora: auto-avaliação e autodireção das pessoas; maior participação dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização; foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho.

AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO) O que algumas das organizações estão adotando no seu sistema de gestão de pessoas é um sisterma moderno de avaliação de desempenho, que é denominada de Avaliação participativa por objetivos (APPO). Por ser democrática, participativa, envolvente e motivadora é um sistema totalmente oposto aos métodos tradicionais. Os objetivos são definidos conjuntamente; Cada um é responsável pelo comprometimento para com os objetivos definidos; Negociação aberta entre gerente e colaborador; Desempenho é o reflexo do comportamento do colaborador no alcance do objetivos; Constante monitoração dos objetivos e desempenhos; Avaliação conjunta e retroação dos resultados para os avaliados. "Na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado" (CHIAVENATO,1999)

PLANO DE MELHORIAS Treinamentos; Movimentação de pessoal; Acompanhamento psicossocial; Avaliação de saúde ocupacional, entre outros. RELATÓRIOS Relatório Individual; Relatório Síntese de Unidade; Relatórios estatísticos; Relatórios de controle do sistema: avaliações realizadas x não realizadas.

Os Sistemas de Avaliação de Desempenho não podem deixar de considerar: 1 - SUBSISTEMA DE REALIMENTAÇÃO (feedback adequado) 2 - SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO 3 - SUBSISTEMA DE SELEÇÃO PARA PROMOÇÃO 4 - MECANISMOS DE ELIMINAÇÃO/MINIMIZAÇÃO DAS DISTORÇÕES

A AVALIAÇÃO 360º É uma ferramenta que auxilia o profissional a desenvolver liderança. Líder, em português, deriva do verbo lead, em inglês. Lead é conduzir, mostrar caminhos. Para liderar e conduzir, primariamente, é necessário enxergar a sua volta e fazer escolhas. É necessária uma visão ampla e crítica de todo o trabalho desenvolvido. Típica de uma cultura organizacional aberta e participativa, ainda não é o modo de avaliação mais adotado pela maioria das empresas. Apesar de seus benefícios diretos e específicos, muitas empresas ainda não conseguem executar o programa de maneira adequada e produtiva. Envolve a participação de um empregado e todo o seu círculo de atuação na empresa, propiciando a visão de diferentes ângulos. Isto, traz como benefícios, resultados mais confiáveis, além de uma aceitação melhor do feedback por parte do avaliado, já que várias pessoas participam do processo e qualquer resultado é tido como unânime. A empresa deve ter uma série de ferramentas. É importante que as competências requeridas de cada um sejam não só claras, mas também comunicadas de maneira objetiva. Ainda, é preciso ter um sistema que garanta o sigilo das informações levantadas.

Avaliação de desempenho 360 graus automatizada (Exemplo Prático) Em uma iniciativa pioneira envolvendo o trabalho conjunto de seu time, da Pricewaterhouse Coopers (PWC) e da SER HCM, a Cemig implementou a avaliação de desempenho no método 360 graus de forma automatizada. A empresa, Companhia Energética de Minas Gerais, concessionária e distribuidora de energia no estado, avaliou 10 mil funcionários (quase que a sua totalidade), utilizando o novo método. A SER forneceu o software de avaliação, acessado pela internet, e obteve como resultado 49 mil questionários com 35 perguntas cada. O índice de resposta foi de 99,8%, devido aos contatos por e telefone com os empregados. Foram necessários 40 dias para formular e analisar as respostas. A Price propôs os critérios para a modelagem da avaliação, acompanhando a execução do projeto e apoiando a gestão da mudança. Adriana Farias, gerente de desenvolvimento organizacional da Cemig, afirma que a meta é implementar um programa de remuneração baseado na meritocracia. O funcionário foi avaliado por si mesmo, seus superiores, seus subordinados e membros de sua equipe.

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