10a Edição - Hutt/Speh B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais Capítulo 5: Segmentando o Mercado Industrial e Estimando a Demanda.

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1 10a Edição - Hutt/Speh B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais Capítulo 5: Segmentando o Mercado Industrial e Estimando a Demanda do Segmento

2 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Tópicos do Capítulo  Exigências e Vantagens da Segmentação do Mercado Industrial  Possíveis Bases para a Segmentação do Mercado Industrial  Processos para Avaliar e Selecionar os Segmentos do Mercado  O Papel da Segmentação no Desenvolvimento da Estratégia de Marketing Industrial  Processos para a Estimativa da Demanda em cada Mercado do Segmento  Técnicas Específicas para o Desenvolvimento Eficaz da Previsão da Demanda

3 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Conhecer o Cliente Não é Suficiente!  Após conhecermos o cliente, precisamos entender quais novos produtos, serviços e características poderão estimulá-lo.  O nosso trabalho é conhecer o cliente tão bem a ponto de sermos capazes de oferecer soluções (tecnológicas) ao seus problemas mesmo antes que ele saiba que elas já existem!

4 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Empresas com Alto Crescimento São Bem-Sucedidas pois: Selecionam grupos bem definidos de clientes potencialmente lucrativos Mantêm o foco nos recursos de marketing ao conquistar, desenvolver e reter clientes lucrativos Desenvolvem proposições de valor diferenciadas que atendem às necessidades do cliente de forma competitiva

5 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Setor Industrial  O mercado industrial é formado por 3 amplos setores: –Empresas Comerciais –Instituições –Governo  Cada setor tem vários segmentos  Cada segmento tem uma necessidade singular e requer uma estratégia de marketing singular

6 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. As chaves para o Sucesso O profissional de marketing que...  Identifica vários segmentos lucrativos  Desenvolve produtos e serviços competitivos  Desenvolve um programa de marketing para aproveitar as oportunidades oferecidas por grupos de B2B... serão muito bem-sucedidos!

7 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. O Que É Um Mercado? Um mercado é... (1) Pessoas ou organizações que (2) necessitam ou desejam nossas ofertas (todos têm o mesmo problema e necessitam de uma solução semelhante) (3) têm a capacidade para adquirir e (4) a disposição para comprar o mais rápido possível. Um grupo de pessoas que carece de qualquer uma destas características não é um mercado.

8 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Segmentação de Mercado Mercado Pessoas ou organizações com necessidades ou desejos, capacidade de adquirir e disposição de comprar. Mercado Segmento Um grupo de clientes, atuais ou potenciais, com algumas características comuns, cujas ações somos capazes de explicar (prever) quando sujeitas aos estímulos do marketing. Mercado Segmentação O processo de dividir um mercado em segmentos ou grupos significativos, relativamente semelhantes e identificáveis.

9 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Mercado Industrial  Os segmentos que frequentemente aparentam ser fortes no mercado industrial (ou seja, que produzem bastante volume), em geral não contribuem para a lucratividade tanto quanto deveriam.  Por isso, é importante escolher os segmentos do mercado industrial sabiamente.

10 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Quais critérios-chave melhor definem um segmento de mercado singular Mensurabilidade Acessibilidade Substancialidade Pronto-atendimento

11 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. 1. Mensurabilidade O nível em que as informações sobre as características do comprador específico existem ou podem ser obtidas.

12 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. 2. Acessibilidade O nível em que a empresa pode focalizar de modo eficiente os seus esforços de marketing em determinados segmentos.

13 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. 3. Substancialidade O nível pelo qual os segmentos são grandes ou lucrativos o suficiente para serem levados em consideração no desenvolvimento de um marketing específico.

14 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. 4. Pronto-atendimento O nível pelo qual os segmentos respondem de modo diferente a diversos elementos do composto de marketing, como precificação ou características do produto.

15 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. A Arte da Segmentação A segmentação envolve a identificação de grupos de clientes ou grupos comerciais que são…  Grandes o suficiente  Singulares o suficiente  Independentes financeiramente o suficiente  Acessíveis o suficiente …para justificar uma estratégia de marketing específica.

16 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Dilema do Profissional de Marketing  Os estrategistas de marketing prestam atenção demais no que "é"... versus o que “poderia ser…”  Ao focalizar somente mercados existentes, os estrategistas podem: –Ignorar novos mercados –Deixar escapar sinais de novos mercados emergentes –Deixar escapar sinais de novas oportunidades  Para reconhecer novas oportunidades, os profissionais de marketing se concentram nos três grupos seguintes de clientes...

17 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Oportunidades Perdidas – Três Grupos de Clientes  Clientes "undershot" – as soluções existentes não satisfazem as suas necessidades, resultando na –compra de novas versões do produto –a preços atuais ou superiores.  Clientes "overshot" – as soluções existentes são boas demais, assim o cliente fica relutante em comprar novas versões do produto.  Clientes Não Consumidores – aqueles que não possuem recursos, capacidades ou a habilidades para se beneficiarem das soluções existentes.

18 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Oportunidade Perdidas (continuação)  Em geral, os profissionais de marketing se concentram demais nos clientes undershot e não o suficiente nos overshot e não consumidores.  Consequentemente, os profissionais de marketing perdem as oportunidades de: –Reconhecer inovações que poderiam motivar os clientes overshot e não consumidores –Inventar novos produtos que poderiam revolucionar os setores industriais como conhecemos hoje.  Exemplos: – Setor de Informática – Computadores de Grande Porte versus PCs – Setor de Impressão – Gráficas versus impressoras de escritório

19 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Vantagens da Segmentação Seletiva  Sintoniza o profissional de marketing às necessidades singulares dos segmentos do cliente  Coloca ênfase aos esforços de desenvolvimento do produto, desenvolve estratégias lucrativas de preços e seleciona canais de distribuição apropriados  Fornece diretrizes valiosas para a alocação de recursos de marketing

20 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Consumidor versus Definição de Perfil Comercial  Os profissionais de marketing de bens de consumo interessam-se por perfis expressivos de indivíduos com respeito a: –Demografia –Estilo de Vida –Vantagens desejadas  Os profissionais de marketing industrial perfilam: –Tamanho da organização –Estilos de tomada de decisão e critérios de compra dos compradores organizacionais  Duas amplas classificações para os mercados industriais –microssegmentação e macrossegmentação

21 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Segmentação do Mercado Industrial Geográfica Tipo de Cliente Tamanho do Cliente Utilização do Produto NegóciosMercadosNegóciosMercados Critérios de Compra Estratégia de Compras Importância Características Pessoais 0 Micro- segmentação 0 Micro- segmentação 0 Micro- segmentação 0 Micro- segmentação

22 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Bases do Nível Macro Para que se possa encontrar macro-segmentos viáveis, torna-se útil dividir as organizações compradoras em grupos menores com base em alguns critérios.  Tais critérios são: –Características da organização compradora –Aplicação do produto/serviço –Características da situação de compra

23 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Seleção de Bases de Segmentação em Nível Macro Copyright © 2007 de South-Western, uma divisão da Thomson Learning, Inc. Todos os direitos reservados.

24 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Bases do Nível Macro(continuação) Aplicação do Produto/Serviço:  Devido ao fato de que um produto industrial específico pode ter diversas aplicações de uso, o mercado pode ser dividido em aplicações de uso específicas  O método a ser empregado é a utilização do sistema de codificação NAICS

25 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Classificação de Empresas Comerciais  O NAICS organiza a atividade comercial em setores econômicos e identifica grupos de empresas industriais que usam processos de produção similares  Fruto do Nafta (Acordo de Livre Comércio da América do Norte)  Substitui o sistema SIC (Sistema de Classificação Industrial Padrão) Sistema de Classificação Industrial da América do Norte Fonte: Reproduzido de K. Douglas Hoffman et al., Marketing: Best Practices (Mason, Ohio: South-Western/Thomsen Learning, 2003)

26 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Segmentação: Valor em Uso  O valor em uso é o valor econômico do produto para o usuário, relativo a uma alternativa específica em determinada aplicação.  O valor em uso pode variar de aplicação para aplicação, de um cliente ou de um segmento, de um segmento de mercado para outro.

27 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Situação de Compra  A segmentação da situação de compra tem um impacto enorme na estratégia de marketing.  Nova tarefa de compra versus recompra direta versus recompra modificada demanda estratégias de marketing diferentes.  Por causa destas variáveis, os profissionais de marketing se vêem obrigados a empregar uma abordagem de segmentação, o que lhes permite desenvolver estratégias eficazes com aplicabilidade para os mercados industriais.

28 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Características da Organização Compradora  A estrutura da função de aquisição oferece desafios e oportunidades aos profissionais de marketing.  A compra centralizada opera diferentemente da operação descentralizada.

29 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Compra Centralizada  Promove a especialização dos compradores, e eles geralmente cumprem o desafio  Propicia melhor coordenação da compra de materiais  Resulta num melhor método de sincronização da oferta e da procura  Obtém vantagem por meio de descontos em volumes  Resulta numa melhor coordenação entre estratégia de compras e estratégia corporativa

30 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Compra Descentralizada  Autonomia local ajuda a manter as empresas locais—transforma a organização compradora em bom vizinho e cidadão para a comunidade local.  Pode reduzir os custos, em alguns casos.  Algumas vezes, as áreas locais oferecem ideias que não estão disponíveis para um comprador central.

31 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Tipos de Compradores  Potenciais de Primeira Vez: clientes que sentem a necessidade mas nunca compraram  Noviços: compradores de primeira vez que compraram nos últimos 3 meses  Sofisticados: clientes experientes, prontos para a compra e recompra

32 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Bases do Nível Micro  Uma vez que macrossegmentos são identificados, o próximo passo é dividir cada macro-segmento em micro-segmentos menores e significativos.  Em geral, vários microssegmentos estão agrupados em macro-segmentos.  Para separá-los, os profissionais de marketing devem se voltar a fontes de informação primárias a partir de: Vendedores Clientes atuais

33 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Relembrando- Segmentação do Mercado Industrial Geográfica Tipo de Cliente Tamanho do Cliente Utilização do Produto NegóciosMercadosNegóciosMercados Critérios de Compra Estratégia de Compras Importância Características Pessoais 0 Micros- segmentação 0 Micros- segmentação 0 Micros- segmentação 0 Micros- segmentação

34 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Seleção de Bases de Segmentação em Nível Micro Copyright © 2007 de South-Western, uma divisão da Thomson Learning, Inc. Todos os direitos reservados.

35 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Critérios-Chave  A maioria dos compradores industriais valorizam: –Qualidade –Entrega –Serviço –Reputação do Fornecedor –Preço (sendo os fatores acima idênticos)

36 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Preço versus Serviço  Em geral, existem relações entre compradores com respeito a Preço versus Serviço  Um estudo identificou quatro tipos de segmento de compradores: –Compradores programados –Compradores do relacionamento –Compradores transacionais –Caçadores de pechinchas

37 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Tipos de Compradores  Compradores Programados - Não são sensíveis ao preço nem ao serviço. Compram produtos rotineiros de acordo com um programa de compras.  Compradores de Relacionamento - Valorizam as parcerias e não são supersensíveis ao preço. o produto é moderadamente importante para as operações.  Compradores Transacionais - O preço é importante, mas fazem considerações acerca do serviço, dependendo da importância do produto.  Caçadores de Pechinchas - O preço é tudo, mas sempre com relação à importância do produto.

38 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Estratégias com Base no Valor Muitos clientes buscam fornecedores que têm condições de oferecer soluções inovadoras que ajudam a se tornarem mais competitivos. Os profissionais de marketing identificam tais clientes como:  Clientes com foco na inovação  Clientes em mercados com rápido crescimento  Clientes em mercados altamente competitivos

39 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. 1. Clientes com Foco na Inovação  Comprometidos em serem os primeiros no mercado com novos produtos e novas tecnologias  Buscam fornecedores que possam oferecer soluções ou oportunidades inovadoras que os ajudam a atrair novos clientes;

40 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. 2. Clientes em mercados com rápido crescimento  Constantemente sob a pressão dos concorrentes nos mercados em rápido crescimento  Buscam fornecedores que oferecem desempenho comprovado em tecnologia, fabricação, marketing e gerenciamento da cadeia de suprimentos

41 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. 3. Clientes em Mercados Altamente Competitivos  Possuem produtos maduros em mercados altamente competitivos  Buscam fornecedores que oferecem produtos ou serviços que aceleram a fabricação e os processos relacionados  São eficientes e eficazes em manter os custos globais baixos

42 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Estratégias de Compra Os micro-segmentos podem ser classificados de acordo com suas estratégias de compra  Alguns compradores possuem diversos fornecedores e concedem a cada um deles um volume saudável de negócios.  Outros necessitam de um fornecimento garantido, portanto, concedendo a maior parte de seus negócios a um número menor de fornecedores.

43 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Estrutura da Unidade de Tomada de Decisão.  O responsável por tomar as decisões de compra geralmente dita como negociar com um determinado cliente.  Quem poderia ser: engenheiros, agentes de compra ou a alta administração?

44 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Outros microssegmentos significativos  A importância da compra – Apropriada quando o produto é usado de diversas maneiras por diversos clientes  Atitudes em relação aos fornecedores – Análise de como os vários grupos de compradores veem as fontes alternativas de suprimento; em geral, isso revela oportunidades  Propensão para a Inovação Organizacional – Algumas organizações inovam mais e, portanto, estão mais dispostas a comprar novos produtos industriais  Características Pessoais – Embora alguns estudos interessantes tenham demonstrado a viabilidade da segmentação com base nas características pessoais, são necessárias outras pesquisas para a exploração deste potencial como base válida para a microssegmentação  Novos Produtos – Quando novos produtos são introduzidos, os profissionais de marketing precisam abordar a questão: novos influenciadores versus compradores tradicionais

45 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Uma Abordagem à Segmentação dos Mercados Industriais Selecionar um conjunto de macrossegmentos “aceitáveis” com base nos objetivos e recursos corporativos Identificar macrossegmentos com base nas características organizacionais (ex.: tamanho, SIC) Avaliar cada segmento selecionado (isto é, este segmento exibe uma resposta específica ao programa de marketing da empresa?) Em caso afirmativo, selecionar o macrossegmento-alvo desejado com base nos custos e benefícios de se atingir o segmento Não continuar caso: macrossegmento = segmento-alvo Selecionar o microssegmento- alvo desejado com base nos custos e benefícios de se atingir o segmento Em caso negativo, identificar, dentro de cada macrossegmento, os microssegmentos relevantes com base nas características principais da unidade de tomada de decisões (ex.: estratégia de compra) Identificar o perfil completo do segmento com base nas características do nível macro e micro

46 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Escolhendo os Segmentos do Mercado  Como pode ser observado, há um grande número de passos para a escolha dos segmentos do mercado.  Começamos analisando as características principais da organização e da situação de compra (macrodimensões) para identificar, avaliar e selecionar macrossegmentos significativos.

47 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Modelo de Segmentação  Identificar características-chave (macrossegmentos) com base nas características organizacionais (ex.: tamanho, NAICS)  Considerar a situação de compra em termos de macrodimensões (ex.: Como elas se encaixam no ciclo da aquisição – nova tarefa, recompra, recompra modificada?)

48 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Modelo de Segmentação  Selecionar um conjunto de macrossegmentos aceitáveis com base nos objetivos corporativos e nos recursos  Avaliar cada segmento que possui necessidades distintas, está aberto a uma mensagem distinta e é responsivo ao seu programa de marketing  Se o passo 4 for bem-sucedido, selecionar o macrossegmento como o mercado-alvo e concluir uma análise de custo-benefício para o marketing correspondente. Vale a pena tudo isso?

49 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Modelo de Segmentação  Se um determinado macrossegmento não é o mercado certo, realizar uma análise do macrossegmento com base nas principais características de tomada de decisão (ex.: Qual é estratégia de compras deste mercado? Qual a atitude com relação aos fornecedores? etc)  Selecionar um novo microssegmento desejado com base numa análise de custo-benefício  Identificar o perfil completo do segmento com base nas características dos níveis macro e micro

50 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Utilizando a Segmentação  A administração pode utilizar a segmentação de diferentes maneiras.  As empresas podem categorizar seus atuais clientes industriais em: –Ruins – Bons – Excelentes –Não Lucrativos a Lucrativos  Segmentando desta forma os clientes potenciais, bem como os atuais, o resultado pode ser uma organização mais lucrativa.

51 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Marketing com Base na Conta (ABM)  O ABM é uma abordagem que trata uma conta individual como um mercado em si.  Feito de modo correto, garante que a contas principais sejam: –Atendidas plenamente –Compreendidas com respeito a questões importantes  A estratégia é: –Focar naquele cliente único –Desenvolver um relacionamento colaborativo –Trabalhar com o cliente a fim de, mutuamente, desenvolver proposições de valor que atendam às necessidades industriais daquele cliente

52 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Implementar um Plano de Segmentação Um plano de segmentação bem elaborado fracassará a não ser que as seguinte questões sejam abordadas:  Como a equipe de vendas deve estar organizada?  Que serviços serão exigidos pelo novo segmento?  Quem prestará estes serviços?  Como podemos entrar em contato com o novo segmento?  Podemos prestar suporte à nova operação?  Serão necessárias novas adaptações para atender ao mercado internacional?

53 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Segmentação - Resumo  Gerenciar a implementação da segmentação é, no mínimo, uma tarefa difícil. O que significa que a combinação produto/serviço precisa ser customizado para segmentos diversos.  Isso requer coordenação e cooperação dentro da organização.  O gerenciamento de pontos críticos de contato com o cliente é um dos papeis fundamentais do gerente de marketing.

54 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Estimando a Demanda  Estimar a demanda em mercados selecionados é vital para o gerenciamento de marketing.  A previsão da demanda representa vendas prováveis. Ela leva em consideração o seguinte: –Negócio potencial –Esforços de marketing  Praticamente todas as decisões tomadas são previstas, tanto formais quanto informais.

55 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Relação entre Demanda Potencial e Previsão Avaliar Condições Econômicas Avaliar Situação do Setor Demanda do Consumidor Final Por Cliente Por Produto Por Território Vendas Propaganda Canais de Distribuição Alocar Esforços Previsão de Cliente Previsão de Produto Previsão de Território Padrões Vendas Previstas Vendas Potenciais Vendas Atuais Compradores Concorrência Estoques Demanda Tendências Determinar Mercado / Potencial de Vendas Desenvolver Padrões

56 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Pré-requisitos para o Plano de Negócio  Antes que qualquer um possa formular um plano de negócio, é necessário formular o plano de marketing.  Antes de formular um planto de marketing, é necessário estimar a demanda (mercado potencial para o produto da empresa).  Sem um plano, fica muito difícil alocar, tanto eficaz como eficientemente, recursos escassos ao segmentos, produtos, territórios etc.

57 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Partes Interessadas Afetadas A análise da demanda (ou a falta dela) afeta três amplos grupos de partes interessadas:  Equipes de Projeto e Implantação de Engenharia;  Equipes de Desenvolvimento Comercial e de Marketing; e  Entidades Externas, incluindo: –Investidores –Reguladores do governo –Fornecedores de equipamentos –Parceiros de distribuição

58 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Questões Comerciais?  Onde estão os clientes?  Onde deverão estar localizados os pontos de venda?  Quantos pontos de venda serão necessários para atender ao mercado-alvo?  Qual é o nível de venda esperado de cada ponto de venda?  Quais são os níveis de receitas, lucros e fluxo de caixa necessários para suportar empréstimos e estruturas de precificação? Sem este conhecimento, os executivos não podem desenvolver estratégias nem alocar recursos de maneira eficiente.

59 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Aplicação da Demanda  A aplicação da demanda se baseia no planejamento e controle da estratégia de marketing por segmentos de mercado.  Uma vez que a demanda é estimada por segmento, o gerente pode alocar recursos com base no volume potencial de vendas.  Gastar dinheiro com promoção é pouco vantajoso se a oportunidade de mercado é mínima ou se a concorrência é feroz.

60 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Estimativas da Demanda Provável As estimativas da demanda provável somente devem ser realizadas após a empresa ter tomado uma decisão sobre sua estratégia de marketing.  Somente após o desenvolvimento da estratégia de marketing é possível prever as vendas!  Muitas empresas usam a previsão para determinar o nível de gastos em marketing. Isso é um erro!  A estratégia de marketingdetermina as vendas (e não o contrário).

61 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Vínculos da Cadeia de Suprimentos  As previsões de vendas são críticas para o funcionamento suave em toda a cadeia de suprimentos.  A previsão em tempo hábil permite que os participantes da cadeia de suprimentos coordenem de maneira eficaz seus esforços e compartilhem as vantagens.

62 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Dados da Previsão de Vendas Os dados da previsão de vendas são usados para:  Distribuição do estoque na cadeia de suprimentos  Gerenciamento do estoque em cada nível  Programação dos recursos para todos em todos os níveis  Fornecimento de material, componentes e serviços para um fabricante As previsões precisas andam lado a lado com as boas práticas comerciais em todo o processo da cadeia de suprimentos

63 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Métodos de Previsão da Demanda  Qualitativo –Julgamento por Executivos –Composto da Força de Vendas –Método Delphi  Quantitativo –Série de tempo –Regressão (causal)  Planejamento, Previsão de Vendas e Reposição Colaborativos (CPFR)  Combinando Técnicas

64 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Método Qualitativo: Julgamento por Executivos  Julgamento por Executivos: –Este método é bem difundido pois é: –Fácil de entender –Fácil de usar  Executivos de vários departamentos (Vendas, Marketing, Contabilidade, Financeiro, Aquisição) são reunidos para aplicar seu conhecimento coletivo na previsão.

65 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Julgamento por Executivos: Vantagens  Os julgamentos por executivos são, em geral, usados em conjunto com abordagens quantitativas da previsão  Tendem a ser razoavelmente precisos quando: –As previsões são feitas de modo frequente e repetitivo –O ambiente é estável –O vínculo entre decisão, ação e feedback é pequeno

66 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Julgamento por Executivos: Limitações  Não oferece análise sistemática dos relacionamentos de causa e efeito  Não existem fórmulas para estimar a demanda derivada  Novos executivos podem ter dificuldade em fazer uma previsão razoável  A previsão é tão boa quanto o conhecimento e a experiência coletiva dos executivos  Difícil de comparar em relação a técnicas alternativas

67 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Método Qualitativo: Composto da Força de Vendas  A lógica é que a equipe de vendas conheça seus clientes, mercados e concorrência para, assim, estimar o mercado de maneira razoavelmente precisa.  A participação da equipe de vendas no processo de previsão ajuda os vendedores a entender como as previsões são obtidas e aumenta os incentivos para se alcançar níveis desejados de vendas.  A previsão composta é alcançada por meio da colaboração de todos os vendedores.

68 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Composto da Força de Vendas: Vantagens  Tem mais sucesso se o relacionamento diádico (comprador/vendedor) é próximo  Não é caro  Torna fácil para o vendedor revisar suas contas em termos de vendas futuras.  No entanto, poucas empresas confiam unicamente nas estimativas de suas equipes de vendas  Estas estimativas são revisadas pela alta administração e comparadas aos métodos quantitativos

69 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Composto da Força de Vendas: Limitações As limitações são parecidas àquelas da abordagem do julgamento por executivos  Análise não sistemática de causa e efeito  É ainda somente um julgamento/opinião  Alguns vendedores superestimam suas previsões para causar boa impressão  Outros subestimam suas previsões para diminuir suas cotas ou aumentar as comissões  Em geral, as estimativas a curto prazo são precisas, mas as estimativas a longo prazo, não

70 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Método Qualitativo: Método Delphi  É iniciado por um moderador (analista) que obtém uma opinião de previsão a partir de um painel de peritos anônimos.  São realizadas rodadas nas quais as estimativas (junto com suas justificativas) vão sendo passadas para todo o grupo, e novas estimativas são evocadas.  As rodadas continuam até que se chegue a um consenso.  O painel deve ser formado por 6 a 100 peritos, dependendo da sua finalidade; um grande número de rodadas são conduzidas até a obtenção de um consenso.

71 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Método Delphi  Geralmente é utilizado para previsões de demanda a longo prazo  É bom para novos produtos ou situações que não são muito adequados à análise quantitativa.  Por fim, como qualquer outra abordagem qualitativa, o método Delphi é difícil de ser medido de modo preciso.

72 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Resumo das Técnicas de Previsão Qualitativa Copyright © 2007 de South-Western, uma divisão da Thomson Learning, Inc. Todos os direitos reservados. TécnicaAbordagemAplicação Julgamento por ExecutivosCombina e calcula a média das estimativas de vendas futuras dos altos executivos Estimativas aproximadas; estimativas de vendas de um novo produto; períodos de tempo intermediários e de longa duração Composto da Força de VendasCombina e calcula a média das estimativas de vendas futuras de cada vendedor Eficaz quando o conhecimento íntimo dos planos do cliente é importante; útil no curto e médio prazo Método DelphiUm consenso de opinião sobre o volume previsto de vendas futuras é obtido passando para cada membro da equipe (painel) as projeções de todos os outros membros nas rodadas anteriores. Os membros modificam as estimativas até que um consenso seja alcançado Apropriada para previsões de longo prazo; eficaz para a projeção de vendas de novos produtos ou previsão de avanços tecnológicos

73 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Métodos Quantitativos: Série de Tempo  A técnica de Série de Tempo utiliza dados históricos  A lógica é aplicar os padrões anteriores no futuro  O analista precisa entender todos os padrões possíveis para a inclusão de: –Padrões de tendência –Padrões sazonais –Padrões cíclicos –Padrões irregulares  Os métodos de Série de Tempo são bem adequados para previsão a curto prazo

74 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Quantitativo: Análise da Regressão ou Causal  Utiliza fatores que são identificados como tendo afetado as vendas passadas  Equação Linear da Regressão: Y = a + bX  Para ser válida, é preciso que entre a variável X (independente) e Y (dependente) haja uma relação direta. Por exemplo, a causa X (construção de novos imóveis) pode afetar as vendas futuras (demanda) de Y (mobiliário novo, hardware, madeira etc.)

75 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Análise de Regressão  Há necessidade de muitos dados históricos  Alguns virão de dados contábeis  Outros podem vir tanto de fontes primárias como de secundárias, tais como: –Pesquisas específicas do projeto (primária), ou –Pesquisa de Negócios Atuais (secundária) –Relatórios elaborados pelo Ministério do Trabalho dos Estados Unidos, cujos dados são especialmente relacionados com as estatísticas de emprego –Estudos de pesquisa específicos de setores –Dados de censo

76 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Análise de Regressão: Limitações  Embora a análise de regressão seja razoavelmente precisa, existem algumas limitações. Desta forma, é necessário cautela: –Embora algumas variáveis são altamente correlacionadas, podem não ter um relacionamento genuíno de causa e efeito. –Novamente, muitos dados são necessários; no entanto, alguns deles não estão disponíveis. –A análise de regressão utiliza dados anteriores, mas que podem não ser relevantes para alterar rapidamente os eventos, invalidando relacionamentos passados.

77 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Quantitativo: Qual Método?  Um estudo sugere que os estrategistas devam escolher um método de previsão com base no "comportamento subjacente" do mercado em vez de se basear no "horizonte de tempo".  Quando os mercados são sensíveis a mudanças de mercado ou ambientais, os métodos causais funcionam melhor.  Quando o mercado demonstra falta de sensibilidade aos fatores do mercado ou ambientais, a série de tempo é precisa.

78 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Usando o CPFR para a Estimativa da Demanda  O CPFR, Planejamento, Previsão de Vendas e Reposição Colaborativos, envolve a derivação e o compartilhamento da informação por meio da combinação dos esforços de várias áreas funcionais dentro da empresa e entre parceiros de canal para estimar a demanda.  Com relação ao lado do abastecimento, as áreas funcionais que incluem Vendas, Marketing, Produção, Logística e Aquisição serão convocadas para a discussão de seus planos vindouros.  No lado da demanda, os planejadores irão contatar seus clientes, distribuidores e fabricantes para tomarem ciência de seus planos.

79 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Consequência do CPFR  Resultado: Em geral, a previsão da demanda é muito precisa!  Os parceiros podem mapear esta informação compartilhada de modo que: –Adeque-se às suas necessidades organizacionais –Percebam onde os planos divergem dos seus próprios –Permita uma colaboração que avalie as suposições que possam levar a estimativas diferentes.  Este processo iterativo incentiva a cadeia de suprimentos a sincronizar melhor as atividades, enquanto mantém intacto o processo de planejamento da empresa.

80 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Abordagem de Combinação em relação à Previsão  Um estudo sugere que a previsão pode ser aprimorada combinando diversos métodos de previsão.  Especialistas sugerem que o gerenciamento deve usar o modelo de previsão composta para incluir tanto os fatores Qualitativos quanto os Quantitativos.  Além disso, em vez de buscar um "método melhor único", uma gama mais ampla de fatores que afetam as vendas integradas numa abordagem de previsão "composta" deve ser considerada.

81 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Neste capítulo foi discutido o seguinte:  Exigências e vantagens da segmentação do mercado industrial  Possíveis bases para a segmentação do mercado industrial  Processos para avaliar e selecionar os segmentos do mercado  O papel da segmentação no desenvolvimento da estratégia de marketing industrial  Processos para a estimativa da demanda em cada mercado do segmento  Técnicas específicas para o desenvolvimento eficaz da previsão da demanda

82 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Capítulo 5: Segmentando o Mercado Industrial e Estimando a Demanda do Segmento B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed. Michael D. Hutt Universidade do Estado do Arizona Thomas W. Speh Universidade de Miami Apresentação de PowerPoint por Ray A. DeCormier, PhD Universidade Central do Estado de Connecticut