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Benchmarking Conceito: Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação.

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1 Benchmarking Conceito: Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior (Christopher E. Bogan).

2 O que é Benchmarking? Surgiu como uma resposta a uma carência de informação e vontade de aprender como corrigir um problema na organização. É formatado numa prática contínua e sistemática de pesquisa dos melhores métodos usados nos vários processos existentes nas organizações, especialmente nos que poderão proporcionar vantagem competitiva. A medida de comparação não são um fim em si mesmo, mas um meio para atingir a excelência nos processos. Benchmarking está diretamente ligado a aprendizagem – Aprender com as melhores práticas dos outros, aprender quanto e como estabelecer metas e objetivos, com base nos líderes do segmento, ou seja assimilar os processos praticados pelas melhores empresas e superá-los. Proporciona: uma forma eficaz de implementar melhorias, sem as desvantagens que têm processos de aprendizagem do tipo tentativa-erro. Assim, a organização pode assim aplicar os modelos eficazes, já utilizados em outras empresas, concentrando-se em ajustá-los ou melhorá-los ao perfil da organização.

3 Benchmarking Benefícios: Atender às exigências dos clientes Estabelecer metas e objetivos eficazes Medida real de produtividade Tornar-se competitivo Melhores práticas do mercado Processo de Benchmarking O processo tem início na organização, fazendo uma análise introspectiva sobre as práticas internas, a partir disso, se vai para observação externa. Uma percepção clara dos processos internos é fundamental para a aprendizagem junto as outras empresas. Na implementação, é necessário seguir algumas normas, para não perder o foco dos objetivos traçados e fazer disso uma prática constante para melhoria do mesmo. O processo se divide em cinco etapas fundamentais: Planejamento, Análise, Integração, Ação e Maturidade O processo exige um caráter dinâmico, requer análise e controle sistemático e contínuo.

4 Mudar e aprender faz parte da natureza humana Organizações que Aprendem Ambientes Organizacionais Mudanças Rápidas e Novos Comportamentos Necessidade de: Adaptar-se Dar respostas rápidas Antecipar negócios Aprender a aprender

5 Pessoas – Diferencial Competitivo Aprender é um fator diferencial Competências Individuais X Organizacionais na mudança no todo da organização no futuro na importância do líder nos processos nas pessoas

6 Tornar-se uma Organização de Aprendizagem é considerado fator de competitividade e sobrevivência O que faz com que: todos participem da estratégia utilize os resultados dos negócios para gerar mudanças mobilize-se rapidamente a prospecção de mercado seja função de todos as pessoas sejam desenvolvidas continuamente assumindo novos desafios os instrumentos de aprendizagem organizacional sejam incorporados na rotina de todos os setores as características de organização de aprendizagem sejam identificadas possui a necessidade de desenvolver outras características: liberdade em assumir riscos, tratamento do erro e estrutura flexível.

7 Para que ocorra a evolução para Organização de Aprendizagem: os avanços e conquistas devem ser impulsionadores dos negócios Deve permear a organização como um todo Que ocorra uma mudança cultural no tocante a criatividade, liberdade e assumir riscos, aprender com os erros, experiências anteriores e a inventabilidade. Existem fatores e instrumentos voltados ao desenvolvimento dos negócios que contribuem para o desenvolvimento de características de Organização de Aprendizagem. Organização de Aprendizagem Fatores Limitadores: imediatismo quanto aos resultados comportamento defensivo estrutura hierarquizada e verticalizada necessidade de uma nova mudança cultural Fatores Facilitadores: Solução de problemas Experiências passadas Atividade pró-ativa Orientação para o futuro Diálogo Novas tecnologias Processo de inovação E outros

8 A relação de modelos mentais com o evento a ser realizado, é que acreditamos que algumas pessoas possuem a idéia de que a cooperação: não funciona em uma sociedade competitiva; não casa com os processos de Pesquisa e Desenvolvimento; é uma utopia; não oferece vantagens. não tem graça;

9 Ser á que isso é verdade? O que de fato nos leva a pensar dessa maneira? Será que essa posição é fruto de nossas reflexões e experiências reais, ou são apenas fruto de modelos mentais impostos pela sociedade? Será que é possível cooperar e competir ao mesmo tempo? De acordo com Fábio Otuzi Brotto, cooperação e competição são aspectos de um mesmo espectro, que não se opõem...mas, se compõem! No entanto, não é fácil aceitar a idéia de que cooperação e competição podem coexistir. Muitos estudos têm sido feitos acerca da cooperação e competição, duas palavras muito semelhantes na pronúncia, mas que em nossas mentes são completamente antagônicas. - Há uma situação competitiva quando: Para que um dos membros alcance os seus objetivos, outros serão incapazes de atingir os seus. - Por outro lado, ocorre a situação cooperativa quando: Para que o objetivo de um indivíduo possa ser alcançado, todos os demais integrantes da situação, deverão igualmente alcançar seus respectivos objetivos.

10 APRENDIZAGEM EM EQUIPE Relacionada ao processo de alinhar e de desenvolver a capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe. Segundo Peter Senge, isso não exige o sacrifício das visões pessoais, apenas o seu alinhamento, que, quando ocorre, torna as pessoas capazes de gerar e de desfrutar sinergia. A maioria das ações organizacionais tem exigido cada vez mais trabalho coletivo, devido sua crescente complexidade. Daí a importância da aprendizagem em equipe, seja para transcender as limitações e as competências individuais, mediante sinergia e diversidade, seja para implementar o trabalho de outras equipes.

11 Barreiras do aprendizado - O que há de errado ? Identificação estreita e restrita da pessoa/do profissional com o seu cargo/sua função. Conseqüente perda do contexto e dos objetivos do Negócio em detrimento ao contexto e objetivos da atividade/processo. Culpar os outros pelos nossos próprios erros (mecanismo de defesa). Enquanto não reconhecemos os erros, fica difícil / impossível, corrigi-los ou eliminá-los. Nem todos os fatores são controláveis. Não deixe que lições já aprendidas o impeçam de continuar aprendendo. A situação / problema de hoje não é necessariamente igual ao de ontem. Pouca (ou nenhuma) capacidade de perceber e de reagir às mudanças no ambiente. Deixa como está para ver como é que fica (comodismo).

12 Não se pode aprender a morrer, morrendo ! Não se pode aprender a dirigir, batendo de frente nos postes! Há situações que não deveriam ocorrer nem uma vez. Tentativa e erro não deve ser o único modo de aprender. A experiência é importante e até desejada, mas não pode atrapalhar/impedir novas soluções ou abordagens para os problemas (mesmo os mais antigos). A equipe administrativa pode se ver como infalível. Se algo der errado, procura-se um culpado e restaura-se a credibilidade dos membros da equipe que foram mantidos. O medo do desconhecido. A organização/ pessoa para de se renovar. Opção pelo fracasso certo da velha receita em lugar do insucesso incerto da mudança. Barreiras do aprendizado - O que há de errado ?

13 Construindo a Organização que Aprende A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias. Garvin Primeiros passos para a construção da Organização que Aprende 1.Criar ambiente (psicológico, cultural e estrutural) propício ao aprendizado. 2.Estimular o intercâmbio de idéias, de dentro e de fora da Organização, (eliminando as barreiras para a comunicação, inclusive o preconceito). 3.Criar oportunidades de aprendizado, tais como workshops de análises estratégicas, seminários tecnológicos, auditorias, benchmarking, missões / expedições, etc.

14 MUDANÇAS EVOLUCIONÁRIAS. PERCEPÇÃO da necessidade de mudança. mudança de ATITUDE. mudança de COMPORTAMENTO. ESTABILIZAÇÃO do novo comportamento. -MUDANÇA apresentação de algo sob novo aspecto. -TRANSIÇÃO passagem de um estado -TRANSFORMAÇÃO mudança absoluta, essencial e definitiva. Mudança que rompe com o passado e não tem retorno. -INOVAÇÃO emprego prático de uma invenção. Idéia de melhoria.

15 FOCOS DA MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES Mudança requer: Ligação a qualquer ação de: - Mudança - Implementação de propostas - Inovações - Manter os padrões de excelência já construídos ou outro fato organizacional

16 MUDANÇA NOS NÍVEIS - Desafios Nível Individual Núcleo do Processo Auto-conhecimento Graus de aceitação e resistência Identificação de talentos Nível Grupal Interdependência com o individual, Realçar a capacidade da equipe Clarificar o objetivo comum Construir uma visão partilhada Assegurar o processo contínuo do aprendizado Nível organizacional Foco na obtenção de resultados Assegurar o objetivo comum a todas unidades Construir uma cultura de mudança sustentada por aprendizagem Identificar indicadores Desenvolver o raciocínio e visão sistêmica Nível Externo – Influências Adaptação às novas mudanças Capacidade de promoção de mudança no ambiente externo Aprendizado em rede, envolve, concorrentes, parceiros, fornecedores, clientes, usuários, órgãos reguladores, cidadão, enfim a sociedade como um todo

17 LÍDER E O PROCESSO DE MUDANÇA E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES Ambiente Externo Organização Grupo Indivíduo O líder enxergue a organização e o ambiente como um sistema unificado Combinar análise e síntese em um novo estilo de raciocínio Da postura autoritária e distante, para uma postura que ajude os indivíduos e grupos a reestruturarem suas visões sobre si mesmos, os grupos e as unidades que compõem a organização Líder

18 LIDERADOS E O PROCESSO DE MUDANÇA E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES Ambiente Externo Organização Grupo Indivíduo O liderado enxergue a organização e o ambiente como um sistema unificado Combinar análise e síntese em um novo estilo de raciocínio Da postura submissa e distante, para uma postura de co- responsabilidade na construção de um ambiente de aprendizagem contínuo entre todos Liderado

19 Liderança, equipe e maneiras de aprender Aprender não é tão simples como parece. Uma coisa é você se colocar diante de uma situa ç ão e depois de um tempo poder falar desta mesma situa ç ão detalhando aspectos singulares que somente você pôde observar. Entretanto, viver a situa ç ão é uma coisa, falar sobre a situa ç ão é outra totalmente diferente. O professor em sala de aula professa a compreensão particular sobre o conte ú do de uma determinada disciplina que ser á ministrada para uma classe. Quando a mesma disciplina é ministrada para mais de uma classe, o professor ter á uma tarefa bem mais complexa, considerando a diversidade e aprendizado sobre o assunto professado. Dependendo da classe em uma escola ou da equipe de trabalho em uma organiza ç ão, a maneira de aprender ser á distinta, conforme aborda Mariotti, as novas formas de aprendizagem serão grupais e terão muito a ver com a sinergia, a criatividade e um melhor entendimento das distor ç ões cognitivas, dos preconceitos e da resistência à mudan ç a. Partindo do mesmo autor, na tabela 1 podemos observar as m ú ltiplas maneiras de aprender que, conscientemente são usadas pelo ensino formal e influenciam diretamente na vida das pessoas e das corpora ç ões.

20 Maneiras de Aprender Características Disciplinaridade Diante de um objeto de estudo qualquer, para facilitar sua compreensão, procede- se a sua fragmentação e cada parte será estudada separadamente por uma disciplina e, conforme o estudo se aprofunda, novas subdivisões acontecem fazendo surgir as especialidades e sub-especialidades. Multidisciplinaridade Devido a sua complexidade, um assunto será estudado por várias disciplinas que se juntam para compreender as múltiplas dimensões que explicam o assunto em si, sendo que cada disciplina mantêm sua integridade sem se relacionar. Como o fato de se agruparem para estudar o assunto é momentâneo e não existirá uma síntese, o todo formado pelas disciplinas será somente a soma das partes, considerando que após o estudo cada disciplina continuará igual a si mesma, falando sua própria língua em seu próprio compartimento. Interdisciplinaridade Diferente do processo multidisciplinar, as disciplinas reunidas interagem entre si, formando correlação e integração entre as disciplinas, o que possibilita a formação de sínteses que se diferenciam das linguagens singulares das disciplinas separadas, uma vez que formam uma linguagem comum resultante da unidade do pensamento surgida com a interação. Transdisciplinaridade As disciplinas combinadas e integradas entre si formam a tendência de desfronteirização das linguagens particulares de cada disciplina e as relações de interdisciplinaridade se globalizam possibilitando a composição e o surgimento de uma experiência totalmente nova e inusitada que poderá formar uma disciplina integrada e capaz de contemplar as múltiplas dimensões da realidade na qual a aprendizagem está inserida em sua riqueza quase absoluta.

21 Seguindo nesta linha de racioc í nio disciplinar observa-se em Wick e Le ó n (1997) Como fazer para que uma organiza ç ão esteja sempre à frente de seus concorrentes, tendo como princ í pio a aprendizagem corporativa. Os autores alertam que um dos passos importantes é o indiv í duo assumir as r é deas de sua aprendizagem que nada mais é do que possuir a no ç ão de que uma tarefa compreende simultaneamente a execu ç ão e a aprendizagem. Desta forma, alertam os estudiosos que as organiza ç ões devem adotar o aprendizado como uma atividade permanente. Entretanto, a organiza ç ão deve ainda considerar que as pessoas aprendem de diversas formas e em todos os momentos de sua vida, seja dentro ou fora do ambiente de trabalho. Evidentemente que aderir a uma visão desta natureza requer por parte da organiza ç ão uma aten ç ão cont í nua aos colaboradores em suas diversas pr á ticas gerenciais, mas, fundamentalmente, exige uma estrat é gia de prepara ç ão cont í nua do sistema de lideran ç a, atingindo o âmbito da maestria pessoal, quer dizer, o aprendizado come ç a quando cada um dos gerentes se compromete com a auto-descoberta e o crescimento. O papel do gerente como l í der da equipe de trabalho vai al é m do exerc í cio do mando e come ç a a fazer parte de uma rotina de aprendizado permanente na organiza ç ão. Buscando tra ç ar algumas caracter í sticas desses lideres, os autores apontam que os l í deres que aprendem não se preocupam apenas com o pr ó prio aprendizado, mas estão sempre estimulando e incentivando o aprendizado dos outros.

22 Nas organiza ç ões que aprendem os lideres transformam-se em mentores, treinadores de mentes e talentos, professores e projetistas que orientam a trajet ó ria corporativa em busca da excelência nos resultados. Esse papel, como sinaliza Peter Senge, demanda do l í der a aquisi ç ão de novas habilidades capazes para: 1) Conceber uma visão comum; 2) Trazer a tona e questionar os modelos mentais predominantes e; 3) Estimular o racioc í nio sistêmico. Ao fazerem um estudo nas pr á ticas gerenciais de grandes corpora ç ões, Wick e Le ó n (1997), estabelecem algumas caracter í sticas comuns dos l í deres que aparecem nas organiza ç ões definidas pelos autores como de aprendizado. Tais caracter í sticas corroboram com as habilidades indicadas por Senge. Para abordar a primeira caracter í stica, os autores alertam para a questão da defasagem de desempenho corporativo para criar uma visão, implicando em comparar o desempenho atual com o desempenho desejado para a organiza ç ão. Outra caracter í stica dos l í deres de grande impacto é a indica ç ão do caminho a ser percorrido a partir do pr ó prio exemplo. Os colaboradores esperam que seus lideres sejam capazes de aplicar o discurso do projeto corporativo, o que significa dizer que os l í deres que admitem suas pr ó prias falhas acabam inspirando em seus seguidores maior respeito, lealdade e confian ç a.

23 A demonstra ç ão por parte do l í der de que é capaz não somente de gerenciar a equipe, mas, tamb é m, de fazer e acontecer, gera na equipe de trabalho o sentimento de colabora ç ão e solidariedade, a partir de outra importante caracter í stica que é a cria ç ão progressiva de um ambiente de apoio na organiza ç ão. Neste ambiente a diversidade é um princ í pio de convivência compartilhada, o que acaba produzindo o senso de seguran ç a entre as partes envolvidas, demonstrando maior aceita ç ão aos riscos o que deixa as pessoas mais confort á veis diante das incertezas. Como quarta caracter í stica identificada pelos autores para os l í deres das organiza ç ões que aprendem, surge a questão democr á tica do estimulo à participa ç ão, a partir do papel de l í der não tirano. Para tanto, o l í der deve saber como animar e motivar sua equipe, criar condi ç ões permissivas para que as pessoas mudem, bem como, saber como distribuir as responsabilidades com justi ç a, distribuir os benef í cios dos bons resultados, mas tamb é m, dividir a culpa de um resultado deficit á rio. Finalmente, apontam os autores, que o l í der da organiza ç ão que aprende deve saber ouvir aquilo que não têm vontade de ouvir.

24 O gerente na organiza ç ão que aprende assume o papel do l í der que é respons á vel por desenvolver novos lideres, sem perder de vista, seus recursos pessoais e corporativos, que Wick e Le ó n (1997: 147), denominam de caixa de ferramentas do aprendizado, priorizando cinco ferramentas que podem ser usadas durante todo o plano de aprendizado: 1.Visualiza ç ão: ajuda o l í der a transformar em realidade a visão constru í da; 2.Escada do Aprendizado: ajuda o l í der a determinar a posi ç ão atual da organiza ç ão comparada com o aumento da capacidade desejada e corrigir os desvios de programa ç ão. 3.Estrela do aprendizado: esta ferramenta ajuda o l í der a identificar quatro elementos importantes do aprendizado – pensamento, a ç ão, auto-sistema e contato com as pessoas; 4.Aprendizado atrav é s dos erros: a ferramenta ajuda o l í der a conduzir as quatro rea ç ões poss í veis quando algu é m tenta fazer uma coisa nova e comete um erro – admitir o erro e aprender com ele; admitir o erro e procurar um culpado; esconder o erro e, negar que houve erro; 5.Benchmarking: ajuda o l í der a conduzir o processo corporativo aprendendo com o que existe de melhor.

25 REFERÊNCIAS BEER, M. (Org.). Gerenciando mudança e transição. 2. ed. Rio Janeiro: Record, p. CAMERON, E. Gerenciamento de mudanças: guia completo, com modelos, ferramentas e técnicas, para entender e implementar as mudanças nas organizações. São Paulo: Clio Editora, p. MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, p. PEREIRA, M. J. L. de B. FONSECA, J. G. M. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Makron Books, p. RODRIGUES, J. N.; COSTA, S. G. da. Gestão da mudança: explorando o comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, p. SENGE, P. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, p. WOOD Jr. T. (Coord.). Mudança organizacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009, 328p. SENGE. A quinta disciplina. Editora Best Seller. CORRÊA, Carlos José. Simulação de cenários alternativos: a sexta disciplina. Tese de doutorado, (disponível no CEFET / RJ). GARVIN. Construindo a organização que aprende. HBR. Aprendizagem organizacional. Editora Campus. MARIOTTI, 1999: WICK, Calhoun W. O desafio do Aprendizado. São Paulo: Nobel, 1997.


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