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Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo

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Apresentação em tema: "Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo"— Transcrição da apresentação:

1 Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo
Processamento de Dados Computação Científica Sistemas de Telecomunicações Administração Pública Pós Graduado Gestão Pública Pós Graduado Docência do Ensino Superior Pós Graduado Gestão de TI Mestrando em Administração

2 Planejamento Estratégico
Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo

3 Plano de Aulas 1. Planejamento Estratégico 2. Organograma
Introdução Definição Estratégia Processo de administração estratégica Níveis da Estratégia 2. Organograma Determinando o organograma Cuidados na elaboração Formas de Apresentação Lotacionograma 3. Tipos de Planejamento Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional

4 Plano de Aulas 4. Análises
Análise Ambiental Análise das 5 Forças de Porter Análise BCG Análise SWOT 5. Metodologia para Elaboração e Implementação de PE Fases para elaboração e implementação Diagnóstico Estratégico Missão da Empresa Instrumentos Prescritivos Controle e Avaliação

5 Sistema de Avaliação 1ª Etapa Avaliação 1 40 FAVE (*) 20
TOTAL 100 (*) para os alunos que não participarem do FAVE, estes pontos serão calculados proporcionalmente ao valor obtido nas demais atividades.

6 Sistema de Avaliação 2ª Etapa Atividades 30 Multidisciplinar 30
TOTAL 100

7 Bibliografia BÁSICA CHIAVENATO. I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio Janeiro: 2º ed. Elsevier, 2009. OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. 29 ed. São Paulo: Atlas, 2010. THOMPSON, A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000. COMPLEMENTAR ALMEIDA, M. ISNARD R. DE. Manual de Planejamento Estratégico. 3º ed. São Paulo: Atlas, 2010. CHIAVENATO. I. Introdução a teoria geral da administração. 7º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Campus, ISBN:

8 1. Planejamento Estratégico
1.1 Introdução Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influências por ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a concorrência.

9 1. Planejamento Estratégico
“O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa “general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização” (PETER DRUCKER)

10 1.2 Definição Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado. A Estratégia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanças. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por quem e onde.

11 1.2 Definição Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

12 1.3 Estratégia A estratégia corresponde à definição do propósito da organização ou, por outras palavras, representa o conjunto de decisões e ações a adotar pela organização que visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. Assim, podemos considerar que um gestor é um bom estrategista sempre que possuir uma elevada capacidade para se antecipar aos concorrentes na descoberta de oportunidades geradoras de elevado valor percebido pelo cliente.

13 1.4 O processo de administração estratégica
A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem:

14 1.4 O processo de administração estratégica
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.

15 1.4 O processo de administração estratégica
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

16 1.4 O processo de administração estratégica
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.

17 1.4 O processo de administração estratégica
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

18 1.4 O processo de administração estratégica
Etapa 5 - Controle estratégico. O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorálo e assegurar um funcionamento adequado.

19 1.5 Níveis da estratégia

20 1.5 Níveis da estratégia 1.5.1 Estratégia Corporativa
Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões como essas formam a estratégia corporativa da organização.

21 1.5 Níveis da estratégia 1.5.1 Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.

22 1.5 Níveis da estratégia 1.5.2 Estratégia de Negócios
A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é espelhada no padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela gerência para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio específica. Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte.

23 1.5 Níveis da estratégia 1.5.3 Estratégia Funcional ou Tática
A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o “ambiente” da função inclui em particular o negócio em que se insere.

24 1.5 Níveis da estratégia 1.5.3 Estratégia Funcional ou Tática
A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.

25 1.5 Níveis da estratégia 1.5.4 Estratégia Operacional
As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propaganda, compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição).

26 1.5 Níveis da estratégia 1.5.4 Estratégia Operacional
As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negócio e como executar atividades estrategicamente significativas. As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilidade principal pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da linha de frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.

27 2. Organograma 2.1 Determinando o organograma da empresa
O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. Existem várias maneiras de se representar a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, fica a critério do analista, que deve considerar a natureza da organização. O organograma mais utilizado é o CLÁSSICO: Organograma clássico ou vertical – este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os níveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições tradicionais.

28 2. Organograma Organograma Clássico ou Vertical

29 2. Organograma 2.1 Cuidados na elaboração de um organograma
Na elaboração, um organograma exige certos cuidados: alguns de natureza estética, outros de natureza técnica, por exemplo: a) Deve ser evitado o uso exclusivo de siglas, códigos ou abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organização; O órgão deve ser identificado pelo indicador da hierarquia (Diretoria, Departamento, Gerência, Superintendência, Divisão, Seção, Setor,...) e pelo indicador da departamentalização (que, juntos, constituem o “nome” do órgão). Exemplo: Departamento Financeiro (departamentalização por função) Gerência Sul (departamentalização por região geográfica) Podem ser utilizados SIGLAS e CÓDIGOS para complementar a identificação do órgão; Exemplo: DEPFIN e GERSUL

30 2. Organograma 2.1 Cuidados na elaboração de um organograma
b) A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia (medula orgânica), de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de igual hierarquia não podem estar ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade superior; A relação funcional pode ser representada por linha tracejada e a relação de fiscalização ou controle por linha pontilhada; Órgãos de STAFF devem estar ligados por ramais (também representados por linha cheia) à “medula orgânica”;

31 2. Organograma 2.1 Cuidados na elaboração de um organograma
c) Deve ser procurado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos órgãos de mesmo nível hierárquico; d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve constar parte numa folha, parte em outra; Se houver necessidade podem ser criados organogramas específicos para detalhar órgãos ou níveis hierárquicos da organização;

32 2. Organograma 2.1 Cuidados na elaboração de um organograma
e) Para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à utilização de retângulos (usualmente, mantendo a proporção de base X altura: 2X1), em detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado; Para a representação de órgãos menos formais, como grupos e equipes, ou até de organizações ligadas a atividades artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, retângulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrição;

33 2. Organograma 2.1 Formas de apresentação de um organograma
No desenho de um organograma podem ser utilizados diversos recursos gráficos (linhas, cores, texturas,...) mas o seu emprego deve estar condicionado, diretamente, ao não comprometimento da perfeita visualização da informação nele disponibilizada.

34 2. Organograma 2.1 Formas de apresentação de um organograma
Para facilitar a arrumação do organograma em uma folha (tipo A4 - ideal ou A3 - no máximo) e visando destacar alguma informação podem ser empregados os seguintes recursos:

35 2. Organograma 2.1 Formas de apresentação de um organograma
DESDOBRAMENTO da estrutura: Pode ser horizontal, com os órgãos apresentados lado à lado ou vertical com os órgãos apresentados em seqüência vertical;

36 2. Organograma 2.4 Lotacionograma
O lotacionograma é o organograma que tem por objetivo fornecer uma visão exata da disposição dos recursos humanos na organização, facilitando a coordenação alocação destes pelos diversos órgãos e favorecendo possíveis trabalhos de remanejamento ou de reorganização.

37 2. Organograma 2.4 Lotacionograma
Os lotacionogramas devem ser atualizados sempre que ocorrerem alterações estruturais em um órgão ou mudança no quadro de pessoal. O nível de detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do estudo realizado.

38 2. Organograma 2.4 Lotacionograma
Na formulação de lotacionogramas deve-se observar: No mínimo 50% dos funcionários de cada órgão devem ter qualificação diretamente relacionada com as atividades específicas; Em muitos casos é interessante agrupar funcionários de mesma qualificação em um único órgão, ganhando-se com isso em desenvolvimento e especialização minimizando a ociosidade (essa forma de organização é característica da estrutura funcional) ; Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor cumprir satisfatoriamente suas funções com um número de pessoas abaixo do previsto podem indicar que houve superestimação da previsão, que deve ser revista.

39 2. Organograma 2.4 Lotacionograma
Várias são as maneiras possíveis de representar um lotacionograma. Em geral, indicado no organograma, constrói-se quadro ou texto que explique a função de cada departamento, indica-se a quantidade de funcionários e explica-se a relação entre eles.

40 2. Organograma 2.4 Lotacionograma

41 3. Tipos de Planejamento Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de planejamento: A) Planejamento Estratégico B) Planejamento Tático C) Planejamento Operacional

42 3. Tipos de Planejamento Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pirâmide organizacional:

43 3. Tipos de Planejamento Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa. Planejamento Tático relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente afetam somente parte da empresa. Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais.

44 3. Tipos de Planejamento Tipos e níveis de planejamento nas empresas:

45 3. Tipos de Planejamento Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico.

46 3. Tipos de Planejamento O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para que a atividade conjunta garanta a realização dos objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa.

47 3. Tipos de Planejamento 3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas à empresa e sua evolução esperada.

48 3. Tipos de Planejamento 3.2 PLANEJAMENTO TÁTICO
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégicas. Na figura abaixo, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos básicos:

49 3. Tipos de Planejamento O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como8 principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.

50 3. Tipos de Planejamento 3.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

51 3. Tipos de Planejamento Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático; Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: · os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; · os procedimentos básicos a serem adotados; · os resultados finais esperados; · os prazos estabelecidos; e · os responsáveis por sua execução e implantação.

52 3. Tipos de Planejamento

53 3. Tipos de Planejamento

54 4. Análises 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL
É a prática de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados; ajuda a identificar as oportunidades para servir melhor seus mercados, criando valor superior; ajuda a identificar ameaças à capacidade de uma organização em manter sua vantagem competitiva, sobreviver e prosperar. A análise ambiental envolve a busca de mudanças que levem a oportunidades ou ameaças a uma organização

55 4. Análises 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL
O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O executivo deve atentar para as falhas mais frequentes na consideração do ambiente de uma empresa que são: não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa; não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores considerados no ambiente; e não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.

56 4. Análises

57 4. Análises 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL
No âmbito do microambiente encontramos a análise interna, que verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. · Ponto Forte: vantagem estrutural controlável pela empresa que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente. · Ponto Fraco: desvantagem estrutural controlável pela empresa que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente. · Ponto Neutro: é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.

58 4. Análises 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL
É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades. A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no mercado.

59 4. Análises 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL
Alguns fatores a serem considerados na análise interna são: · produtos e serviços atuais; · novos produtos e serviços; · promoção; · imagem institucional; · comercialização; · sistema de informações; · estrutura organizacional; · tecnologia; · suprimentos; · parque industrial; · recursos humanos; · estilo de administração; · resultados empresariais; · recursos financeiros/finanças; e · controle de avaliação.

60 4. Análises 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL
Ainda dentro do microambiente, mas em nível externo temos a Análise dos concorrentes, que na realidade decompõe uma etapa da analise externa, entretanto, deve ser detalhada, pois permite a identificação de vantagens competitivas da empresa e dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.

61 4. Análises 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL
Para adequada análise dos concorrentes, o profissional deve, através de um processo de empatia, efetuar a análise externa e interna de seus principais concorrentes. É fundamental que a fase da análise ambiental seja realista, completa e impessoal.

62 4. Análises 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL

63 4. Análises 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL
Ainda no contexto do microambiente, mas também de forma externa à empresa temos os fornecedores, os revendedores e consumidor, cliente ou usuário. Todos também devem ser analisados de modo a orientar a empresa quanto a ameaças e oportunidades por estes geradas.

64 4. Análises 4.1.1 ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA
O diagnóstico estratégico, em seu processo de análise externa e interna, apresenta determinados componentes, que são apresentados a seguir: - Pontos Fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente; · Pontos Fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente; · Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-las. · Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

65 4. Análises 4.1.1 ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA
Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças compõem sua análise externa. Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa.

66 4. Análises 4.1.1 ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA
Numa análise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como ponto forte ou fraco, principalmente por falta de informações mais adequadas. Diante dessa situação e para não forçar uma avaliação colocando determinado fator como ponto forte ou fraco, podem-se estabelecer os pontos neutros, que são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no momento, não existem condições de estabelecer se estão proporcionando uma condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa.

67 4. Análises 4.1.1 ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA
Para a execução do diagnóstico estratégico, é necessário ter acesso a uma série de informações, estar preparado para fazê-lo, saber que informações são desejadas, quais as informações pertinentes e como obtê-las. A finalidade básica do diagnóstico estratégico é apresentar uma fotografia da empresa e seu ambiente em determinado momento.

68 4. Análises 4.4. ANÁLISE GE A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para avaliar cada uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos, ou seja, contribui para avaliar o potencial de lucro e vendas de cada unidade de negócio.

69 4. Análises 4.4. ANÁLISE GE Foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e por isso leva o nome GE.

70 4. Análises 4.4. ANÁLISE GE Também chamada matriz de atratividade de mercado, é semelhante à matriz BCG e utiliza duas dimensões: uma dimensão representa a atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a outra representa o poder da empresa (fraca, média ou forte), classificando as Unidades de Negócio (UN´s) de acordo com estes níveis.

71 4. Análises 4.4. ANÁLISE GE A Matriz GE/ McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

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73 4. Análises 4.4. ANÁLISE GE Unindo a praticidade da Matriz BCG com a mesma abordagem da Matriz GE, a Matriz de Política Direcional (DPM) é utilizada com nove quadros. Ela mostra mercados categorizados segundo uma escala de atratividade, as forças relativas da empresa em cada um desses mercados e a importância destes.

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75 4. Análises 4.4.1 Passos para a elaboração
Primeiro elabora-se uma tabela com todos os fatores que serão avaliados no produto ou SBU (unidade estratégica de negócios). A avaliação desses fatores exige dados e avaliações do pessoal de marketing e de outros departamentos da empresa

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77 4. Análises 4.4.1 Passos para a elaboração
As classificações são então ponderadas por pesos (onde a somatória de todos os fatores ponderados deve ser igual a 1), que refletem a importância relativa dos fatores, para se chegar aos valores, que são somados para cada dimensão. Depois, para cada produto, classifica-se cada fator relacionado, ponderando-os entre 1 a 5 , onde: 1= pouco atraente e 5 = muito atraente.

78 4. Análises 4.4.1 Passos para a elaboração
Multiplica-se o peso atribuído pela ponderação feita em cada produto. Soma-se os valores encontrados, gerando para cada produto um número entre 1 e 5, tanto para atratividade do negócio, como para força do negócio.

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81 4. Análises 4.4.1 Passos para a elaboração
Os números encontrados serão as indicações para posicionar o produto na matriz, tanto no eixo horizontal (força do negócio), como no eixo vertical (atratividade do mercado). Ainda será necessário ter informações sobre o tamanho do mercado de cada produto e qual a participação da empresa nesse mercado, para gerar a elipse que representará a posição do produto na matriz GE. Após o posicionamento de cada produto na matriz verifica-se a indicação de postura estratégica da unidade de negócios estudada.

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84 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
Antes da explicitação da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratégico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresentada. Através da Estratégia Empresarial a empresa espera: a) Conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas d) Conhecer e evitar as ameaças

85 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: As premissas básicas que devem ser consideradas no processo; As expectativas de situações almejadas pela empresa; Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; O que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; e como e onde alocar recursos.

86 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
E como resultado de trabalho, o Planejamento Estratégico deverá apresentar os seguintes resultados finais: direcionamento de esforços para pontos comuns; consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias e das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.

87 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
Portanto, com referência à teoria e à prática, o profissional deve ter o domínio das duas, ou ser assessorado por quem tem este domínio.

88 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
O Planejamento Estratégico possui três dimensões operacionais: Delineamento: compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico. Elaboração: inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. Implementação: a implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo.

89 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, há duas possibilidades: Primeiramente se define “aonde se quer chegar”, “como a empresa está para chegar na situação desejada”; ou “Como se está” e depois “aonde se quer chegar”.

90 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”. Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas básicas:

91 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A) Identificação da Visão Nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Seria como um sonho a ser alcançado, mas que não estabelece prazos para tal.

92 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A) Identificação da Visão Visão é considerada como limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser.

93 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A) Identificação da Visão Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993:41) para seu delineamento são: estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro; defina e respeite os direitos das pessoas; certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos básicos, ou seja, aos consumidores – são os mais importantes -, funcionários e fornecedores;

94 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A) Identificação da Visão Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993:41) para seu delineamento são: incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em relação a seus concorrentes; e desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.

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5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO B) Valores São ideias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência.

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5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO C) Análise externa Já apresentada na análise ambiental D) Análise Interna

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5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico. Essa fase do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das empresas têm que explicitar seu pensamento estratégico.

98 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?”.

99 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões como: · qual a razão de ser da empresa? · qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? · quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?

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5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Quando a alta administração de uma empresa responde a essas perguntas, provoca a seguinte situação: · a definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis; e · o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.

101 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Isso fica de fácil entendimento na análise da situação de uma empresa fabricante de microcomputadores que tenha como missão “vender microcomputadores para as empresas”, enquanto outra empresa, do mesmo ramo, tenha a missão de “atender às necessidades das empresas na facilitação do processo decisório”. Verifica-se que a primeira empresa, simplesmente, identifica seu ramo básico de atividade, e a segunda vai muito além, qualificando a natureza de seus propósitos básicos.

102 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA No sentido figurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”, e “em que campo vai ser jogado”. Com referência às “regras do jogo”, essas serão estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quando do estabelecimento dos instrumentos prescritivos do planejamento estratégico.

103 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar se vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.

104 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Esses propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um negócio extremamente amplo e, dificilmente, será alcançado em sua totalidade.

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5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA A missão pode ser descrita em termos simples: “Qual é o negócio da empresa?” Pode-se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição de missão) pela qual se orienta um navio (empresa). A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem de maneira planejada.

106 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA A definição da missão da empresa é importante, porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são, tipicamente, mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço.

107 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Levitt (1960:24), explica que as empresas de cinema estão no negócio de diversões, não apenas fabricam filmes; ferrovias estão no negócio de transportes; empresas de computadores estão no negócio de tratamento de informações. Nesse ponto fica claro que as definições mais amplas têm real impacto sobre o comportamento e estratégia da empresa. A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas.

108 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que deve ser: · suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa; · Mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente do que nas características do produto fabricado; · capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa; · entendíveis; realistas; flexíveis; e · motivadores.

109 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA A missão da IBM é “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”. A missão da BIC é “produzir e comercializar produtos descartáveis”.

110 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Definir a missão da empresa pode ser simples e complexo ao mesmo tempo. É, realmente, correto dizer que a IBM fabrica e vende computadores, a Volkswagen fabrica e vende veículos e a Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas empresas, efetivamente, fabricam e vendem esses produtos, mas o consumidor adquire mais do que o resultado físico (reputação, credibilidade e a imagem).

111 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são: resolver problemas não solucionados de forma inovadora;

112 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são: oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade;

113 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários;

114 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população;

115 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas

116 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são: ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos.

117 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO P.E.
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são: fazer as pessoas felizes


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