Gerenciamento dos Prazos do Projeto

Apresentação em tema: "Gerenciamento dos Prazos do Projeto"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciamento dos Prazos do Projeto
Professor: Prof. Ms. Luiz Fernando da Silva

2 Processos Segundo o PMBoK, o Processo de Definição de Atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas de trabalho que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de deliverables (produtos entregáveis) identificados no WBS.

3 Definição das Atividades
Segundo o PMBoK, o Processo de Definição de Atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas de trabalho que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de deliverables (produtos entregáveis) identificados no WBS.

4 Definição das Atividades
Segundo o PMBoK, o Processo de Definição de Atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas de trabalho que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de deliverables (produtos entregáveis) identificados no WBS.

5 Definição das Atividades
Segundo o PMBoK, o Processo de Definição de Atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas de trabalho que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de deliverables (produtos entregáveis) identificados no WBS.

6 Definição das Atividades
Segundo o PMBoK, o Processo de Definição de Atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas de trabalho que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de deliverables (produtos entregáveis) identificados no WBS.

7 Definição das Atividades
Segundo o PMBoK, o Processo de Definição de Atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas de trabalho que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de deliverables (produtos entregáveis) identificados no WBS.

8 Work Breakdown Structure
O WBS é um agrupamento dos elementos do projeto, orientado aos subprodutos (deliverable-oriented), que organiza e define o escopo total do projeto. E, como mencionado na aula anterior, o WBS pode ser considerado ‘o coração’ do projeto, a partir do qual é realizado todo o planejamento do projeto, nas diversas áreas de conhecimento.

9 Decomposição e Lista de Atividades
Projeto X Definição de objetivos e diretrizes Definição da metodologia Levantamento de dados Análise Anteprojeto Reformulação Relatório Texto Digitação Desenhos Cópias Montagem Os itens nos níveis mais baixos do WBS são, freqüentemente, referenciados como pacotes de trabalho (work packages). Estes pacotes de trabalho podem ser mais decompostos durante a Definição de Atividades. Pacotes de Trabalho Pacotes de Trabalho

10 Exemplo de um Modelo de EAP ( até o nível de Pacotes de Trabalho )
Decomposição e Lista de Atividades Exemplo de um Modelo de EAP ( até o nível de Pacotes de Trabalho ) Os itens nos níveis mais baixos do WBS são, freqüentemente, referenciados como pacotes de trabalho (work packages). Estes pacotes de trabalho podem ser mais decompostos durante a Definição de Atividades.

11 Decomposição e Lista de Atividades
Relatório Texto Digitação Desenhos Cópias Montagem Preparar croqui dos gráficos (C) Rascunhar tabelas (B) Preparar minuta do texto (A) Digitar tabelas (E) Digitar textos (D) Reduzir desenhos (G) Executar desenhos (F) Tirar cópias Montar (L) Prepara pastas e acessórios Selecionar (I) Adquirir (J) (H) A decomposição consiste em subdividir os elementos do projeto em componentes menores e mais manejáveis, com a finalidade de fornecer melhor controle ao gerenciamento. Define-se Atividade, como um elemento do trabalho, realizado durante o projeto, que geralmente possui uma duração, um custo esperado e uma quantidade de recursos requerida. Atividades podem ser subdivididas em tarefas. Como saída principal do processo de Definição das Atividades temos a Lista de Atividades, que deve incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto. Deve ser organizada como um extensão do WBS para assegurar que está completa e que não inclui qualquer trabalho que não seja requerido como parte do escopo do projeto. Assim como no WBS, a lista de atividades deve incluir descrições de cada atividade para garantir que os membros da equipe do projeto entenderão como o trabalho será feito.

12 Detalhamento das Atividades
Lista de Atividades do Projeto: A - Preparar minuta do texto B - Rascunhar tabelas C - Preparar croqui dos gráficos D - Digitar textos E - Digitar tabelas F - Executar desenhos G - Reduzir desenhos H - Tirar cópias I - Selecionar J - Adquirir L - Montar Detalhamento: a) As atividades A,B e C serão realizadas por três pessoas diferentes, que trabalharão em conjunto, para melhor desenvolvimento do relatório; Isso significa que elas poderão ser executadas em paralelo; b) As atividades D e E serão realizadas por duas digitadoras, não existindo, portanto, interdependência operacional entre elas, podendo pois serem executadas em paralelo. Para garantir o perfeito entendimento das atividades a serem realizadas no projeto, muitas vezes há a necessidade de inclusão de informações complementares ou instruções de execução. Este processo é denominado Detalhamento das Atividades. No slide acima é possível a visualização de um exemplo de detalhamento das atividades deste projeto.

13 WBS Para garantir o perfeito entendimento das atividades a serem realizadas no projeto, muitas vezes há a necessidade de inclusão de informações complementares ou instruções de execução. Este processo é denominado Detalhamento das Atividades. No slide acima é possível a visualização de um exemplo de detalhamento das atividades deste projeto.

14 WBS Para garantir o perfeito entendimento das atividades a serem realizadas no projeto, muitas vezes há a necessidade de inclusão de informações complementares ou instruções de execução. Este processo é denominado Detalhamento das Atividades. No slide acima é possível a visualização de um exemplo de detalhamento das atividades deste projeto.

15 WBS Para garantir o perfeito entendimento das atividades a serem realizadas no projeto, muitas vezes há a necessidade de inclusão de informações complementares ou instruções de execução. Este processo é denominado Detalhamento das Atividades. No slide acima é possível a visualização de um exemplo de detalhamento das atividades deste projeto.

16 WBS Para garantir o perfeito entendimento das atividades a serem realizadas no projeto, muitas vezes há a necessidade de inclusão de informações complementares ou instruções de execução. Este processo é denominado Detalhamento das Atividades. No slide acima é possível a visualização de um exemplo de detalhamento das atividades deste projeto.

17 Outros tipos de estrutura
OBS (Organizational Breakdown Structure) Relação das atividades da WBS com as unidades organizacionais BOM (Bill of Materials) Visão hierárquica da composição de um produto para a sua fabricação Para garantir o perfeito entendimento das atividades a serem realizadas no projeto, muitas vezes há a necessidade de inclusão de informações complementares ou instruções de execução. Este processo é denominado Detalhamento das Atividades. No slide acima é possível a visualização de um exemplo de detalhamento das atividades deste projeto.

18 Definição das Atividades
Para garantir o perfeito entendimento das atividades a serem realizadas no projeto, muitas vezes há a necessidade de inclusão de informações complementares ou instruções de execução. Este processo é denominado Detalhamento das Atividades. No slide acima é possível a visualização de um exemplo de detalhamento das atividades deste projeto.

19 Definição das Atividades
Para garantir o perfeito entendimento das atividades a serem realizadas no projeto, muitas vezes há a necessidade de inclusão de informações complementares ou instruções de execução. Este processo é denominado Detalhamento das Atividades. No slide acima é possível a visualização de um exemplo de detalhamento das atividades deste projeto.

20 Definição das Atividades
Para garantir o perfeito entendimento das atividades a serem realizadas no projeto, muitas vezes há a necessidade de inclusão de informações complementares ou instruções de execução. Este processo é denominado Detalhamento das Atividades. No slide acima é possível a visualização de um exemplo de detalhamento das atividades deste projeto.

21 Seqüenciamento das Atividades
Segundo o PMBoK, o processo de Sequenciamento das Atividades envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. As atividades devem ser seqüenciadas corretamente com a finalidade de suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico e alcançável.

22 Seqüenciamento das Atividades
Segundo o PMBoK, o processo de Sequenciamento das Atividades envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. As atividades devem ser seqüenciadas corretamente com a finalidade de suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico e alcançável.

23 Seqüenciamento das Atividades
Segundo o PMBoK, o processo de Sequenciamento das Atividades envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. As atividades devem ser seqüenciadas corretamente com a finalidade de suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico e alcançável.

24 Relação de Precedência entre as Atividades
Segundo o PMBoK, o processo de Sequenciamento das Atividades envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. As atividades devem ser seqüenciadas corretamente com a finalidade de suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico e alcançável. Os tipos de relação de dependência entre as atividades são: Finish-to-start: a atividade A deve terminar antes que a atividade B possa começar. Este é o relacionamento mais usual. Finish-to-finish: a atividade A deve terminar antes que a atividade B possa terminar. EX. O planejamento de uma obra (B) deve iniciar antes da aprovação final da planta, mas não pode acabar até que a planta esteja aprovada (A) Start-to-start: a atividade A deve iniciar antes que a atividade B possa iniciar. EX. A preparação de uma pintura (A) pode ser feita em paralelo quase imediato a pintura em si (B) – pode reduzir o tempo do projeto. Start-to-finish: a atividade A deve iniciar antes que a atividade B possa terminar. EX. O planejamento de uma nova fase do projeto (A) deve começar antes que a fase imediatamente anterior tenha sido encerrada (B). Este tipo de relacionamento raramente é utilizado no desenvolvimento de cronogramas, pois pode gerar impactos muito significativos no plano de trabalho quando de um eventual desvio em uma atividade.

25 Diagrama de Rede do Projeto
Método do Diagrama de Precedência (Activity on Node) Método do Diagrama de Flechas (Activity on Arrow) Um diagrama de rede de projeto (Project Network Diagram) é um esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos (dependências) entre elas. O diagrama deve ser acompanhado por uma descrição sumária que descreva a abordagem básica do seqüenciamento. Os diagramas de rede do projeto freqüentemente são incorretamente chamados de gráfico de PERT. Existem dois tipos principais de diagramas de rede: Método do Diagrama de Precedência (PDM - Precedence Diagramming Method) é um método de construção de diagrama de rede que utiliza os nós para representar as atividades e as conecta por setas que representam as dependências. Este tipo de diagrama permite a utilização dos diferentes tipos de relacionamento entre as atividades, conforme pode ser visto no slide a seguir. Método do diagrama de flechas (ADM - Arow Diagramming Method) é um método de construção de diagrama de rede que utiliza setas para representar as atividades e as conecta por meio de nós que representam as dependências. O ADM utiliza apenas relações de dependência do tipo “finish-to-start” entre as atividades (a ser detalhada no próximo slide) e pode requerer o uso de atividades fantasmas (dummy) para definir corretamente o relacionamento lógico. Atividades dummy representam dependência mas não exigem trabalho ou tempo. O método mais utilizado atualmente é o Método do Diagrama de Precedência.

26 Seqüenciamento das Atividades
Segundo o PMBoK, o processo de Sequenciamento das Atividades envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. As atividades devem ser seqüenciadas corretamente com a finalidade de suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico e alcançável.

27 Tipos de Dependências Dependências mandatórias Dependências arbitradas
Dependências externas No processo de Sequenciamento das Atividades é fundamental considerar três tipos de dependência entre as atividades, a saber: Dependências mandatórias (Mandatory dependences ou hard logic). São aquelas inerentes à natureza do trabalho que está sendo feito. Freqüentemente, envolvem limitações físicas (EX. em uma construção é impossível erguer a estrutura antes que a fundação tenha sido feita). Dependências arbitradas (Discretionary dependences ou prefered/soft logic). São definidas pela equipe de gerência do projeto. Devem ser usadas com cuidado (e completamente documentadas) já que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma. São usualmente definidas com base no conhecimento de melhores práticas e/ou algum aspecto particular do projeto onde uma seqüência específica é desejada embora existam outras seqüências aceitáveis. P.ex, na venda de um projeto de tecnologia, pode-se optar por abordar primeiramente a área funcional e depois a área e TI, ou o contrário de acordo com o cliente e o projeto. Dependências externas (External dependences). São aquelas que envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto. EX. a atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo. Em especial, as dependências externas ao projeto constituem pontos de atenção, que devem ser considerados durante o processo de Gerenciamento de Riscos do projeto.

28 Seqüenciamento das Atividades
No processo de Sequenciamento das Atividades é fundamental considerar três tipos de dependência entre as atividades, a saber: Dependências mandatórias (Mandatory dependences ou hard logic). São aquelas inerentes à natureza do trabalho que está sendo feito. Freqüentemente, envolvem limitações físicas (EX. em uma construção é impossível erguer a estrutura antes que a fundação tenha sido feita). Dependências arbitradas (Discretionary dependences ou prefered/soft logic). São definidas pela equipe de gerência do projeto. Devem ser usadas com cuidado (e completamente documentadas) já que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma. São usualmente definidas com base no conhecimento de melhores práticas e/ou algum aspecto particular do projeto onde uma seqüência específica é desejada embora existam outras seqüências aceitáveis. P.ex, na venda de um projeto de tecnologia, pode-se optar por abordar primeiramente a área funcional e depois a área e TI, ou o contrário de acordo com o cliente e o projeto. Dependências externas (External dependences). São aquelas que envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto. EX. a atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo. Em especial, as dependências externas ao projeto constituem pontos de atenção, que devem ser considerados durante o processo de Gerenciamento de Riscos do projeto.

29 Estimativa de recurso das Atividades
Segundo o PMBoK, o processo de Estimativa das Durações das Atividades envolve avaliar a quantidade de períodos de trabalho que provavelmente serão necessários para implementar cada atividade. É importante ressaltar a consideração a todos os tempos que influenciam atividade. P.ex, tempos de espera na cura de concreto, preenchimento de documentação, assinatura/aprovação de executivos, etc. É importante mencionar que este é um dos pontos mais críticos do Planejamento de Projetos: A maioria dos stakeholders gostaria de ter estimativas ‘detalhadas’ de prazos e custos do projeto; Mas, quanto maior o nível de detalhe, maior o esforço para elaboração da estimativa (tempo, recursos e custo) – Estimating costs money !!! As estimativas do projeto acabam por ser tornar uma questão de balanceamento das expectativas dos principais stakeholders e a necessidade de controle da implantação do projeto.

30 Estimativas ‘top-down’ x ‘botton-up’
Condição Estimativa ‘Top-Down’ Estimativa ‘Botton-up’ Tomada de decisões estratégicas X Alto grau de incerteza Projetos internos / projetos pequenos Contratos a ‘preço fechado’ Cliente solicita alto nível de detalhes Escopo instável Restrições de tempo e/ou custo Na prática, os processos de estimativa de prazos e custos do projeto, podem ser classificados em: Estimativas ‘top-down’: feitas com base em analogia ou relacionamentos matemáticos. Estimativas ‘botton-up’: esta técnica consiste em estimar a duração das atividades ou dos pacotes de trabalho individuais, e depois resumir ou aplicar as estimativas individuais aos níveis superiores, para se calcular as estimativas totais do projeto. estimativa ‘top-down’ é normalmente utilizada para determinar a duração do projeto quando há uma quantidade limitada de informações: Estimativas análogas usam informação da duração real de um projeto (ou atividade) executado anteriormente, como base para se estimar o prazo do projeto atual. As estimativas análogas são confiáveis quando: a) as atividades anteriores são similares de fato, e não apenas na aparência e, b) as pessoas que preparam as estimativas possuem a especialização necessária. Estimativas paramétricas ou com base quantitativa: significa usar características do projeto (parâmetros) em um modelo matemático para prever durações. Os modelos paramétricos são confiáveis quando a) os dados históricos usados para desenvolver os modelos são corretos, b) os parâmetros usados no modelo podem ser prontamente quantificados e c) o modelo pode ser aplicado em escalas diferentes. Opiniões especializadas. O quadro acima apresenta situações em que é aconselhável a utilização de um ou outro tipo de estimativa de prazo ou custos do projeto.

31 Fatores que influenciam a qualidade das estimativas
Informações históricas; Riscos do projeto; Recursos; Horizonte de planejamento; Estrutura do projeto; Cultura organizacional; Vários são os fatores que influenciam a qualidade das estimativas de prazo e custos de um projeto. Entre eles podem ser citados: Informações históricas. As informações históricas das durações mais prováveis de muitas categorias das atividades geralmente estão disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes: Arquivos de projeto (knowledge management – Project Office); Estimativa de durações em bases de dados comerciais; Conhecimento da equipe do projeto. Riscos Identificados. O time de projeto considera informações acerca de riscos já identificados durante a produção de estimativas de duração de atividades, uma vez que, tais riscos (tanto ameaças quanto oportunidades) podem influenciar significativamente nos tempos estimados. O time de projeto deve incluir o efeito do risco na estimativa primária das durações de cada atividade, incluindo riscos com alta probabilidade ou impacto. P.ex, condições climáticas que podem afetar a cura do concreto. Atrasos no processo de desembaraço alfandegário pode afetar a importação de um equipamento. Recursos requeridos. A duração da maioria das atividades será significativamente influenciada pelos recursos a elas designadas. P.ex, duas pessoas trabalhando juntas podem ser capazes de completar uma atividade de desenho na metade do tempo que levariam para fazê-lo individualmente, enquanto uma pessoa trabalhando meio expediente em uma atividade levará geralmente, no mínimo, duas vezes o tempo que a mesma pessoa levaria trabalhando o expediente completo (será sempre assim ?). Capacidade dos Recursos / Produtividade. A duração da maioria das atividades será significativamente influenciada pelo coeficiente de produtividade dos recursos humanos e recursos materiais a eles designados. P.ex, se ambos estão designados com dedicação total, um membro sênior do quadro será capaz de realizar uma determinada atividade em menos tempo que um membro júnior da mesma equipe. Capacidade de trabalhar como um time. Se os integrantes da equipe já trabalharam juntos (e bem) em um projeto similar, o esforço para integração / formação do time é bem menor. Horizonte de planejamento. A qualidade do planejamento depende do horizonte de planejamento. Estimativas de duração de atividades / eventos próximos têm maior acurácia que estimativas de atividades / eventos distantes. A ‘precisão’ das estimativas de tempo e custo melhoram à medida em que saímos de uma fase de concepção do projeto e passamos à etapa em que os pacotes de trabalho são definidos. Estrutura / organização do projeto. A estrutura escolhida para gerenciar e executar o projeto irá influenciar as estimativas de prazo e custos do projeto. Uma das grandes vantagens de se ter uma equipe de projeto dedicada é a velocidade obtida pela concentração de foco e tomada de decisões ‘concentradas’. Esta ‘agilidade’, entretanto se reflete em um custo mais elevado de alocação de uma equipe dedicada em tempo integral ao projeto. Projetos operando em uma estrutura matricial, por sua vez, tem custos menores pela utilização mais eficiente dos recursos entre projetos, mas pode ter seu prazo estendido dada uma ‘divisão de atenção’ e maior necessidade de coordenação. Cultura Organizacional. A cultura organizacional pode influenciar significativamente as estimativas de um projeto. Algumas organizações acreditam que estimativas detalhadas demandam muito esforço (tempo, custo, recursos) e não valem a pena. Outras, por sua vez, crêem que estimativas bem elaboradas constituem os pilares de um gerenciamento de projetos efetivo.

32 Estimativa de recurso das Atividades

33 Estimativa de recurso das Atividades

34 Estimativa de recurso das Atividades

35 Estimativa das Durações das Atividades

36 Estimativa das Durações das Atividades

37 Estimativa das Durações das Atividades

38 Estimativa das Durações das Atividades

39 Desenvolvimento do cronograma
Segundo o PMBoK, o processo de Desenvolvimento do Cronograma envolve determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado.

40 Desenvolvimento do Cronograma
Descrição do quadro de recursos Calendários Restrições DISPONIBILIDADE TIPO PROFISSIONAL NÍVEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Programador MSSantos PL IUTyson Analista JRBush JR MSSilva LOSouza SR Técnico de Suporte PLCintra POTwain Para o desenvolvimento do cronograma, é necessário que se tenha algumas informações principais: Descrição do quadro de recursos; Calendários do projeto; Restrições do projeto. O conhecimento de quais recursos estarão disponíveis, em que tempo e em quais padrões é necessário para o desenvolvimento do cronograma. P.ex, os recursos compartilhados podem ser especialmente difíceis de alocar visto que sua disponibilidade pode ser altamente variável (Resources Management). Os calendários do projeto e dos recursos identificam os períodos quando o trabalho será considerado. Os calendários do projeto afetam todos os recursos (p.ex, em alguns projetos se trabalhará apenas no horário comercial enquanto em outros se trabalhará em três turnos). Os calendários dos recursos afetam recursos específicos ou categoria de recursos (por exemplo, um membro da equipe de projeto pode estar em férias ou em um programa de treinamento; o contrato de trabalho pode limitar certos trabalhadores em certos dias da semana). Com relação a restrições, há duas categorias principais de restrições que devem ser consideradas durante o desenvolvimento do cronograma: Datas impostas. A conclusão de um certo subproduto em uma determinada data pode ser exigida pelo patrocinador do projeto, pelo cliente do projeto, ou por outros fatores externos (por exemplo, uma oportunidade de mercado para um projeto de tecnologia; a data de conclusão de um mandato judicial para um projeto de recuperação ambiental, etc.). Eventos chave ou marcos principais. A conclusão de um certo subproduto em uma determinada data pode ser exigida pelo patrocinador do projeto, pelo cliente do projeto, ou outro interessado (stakeholder). Uma vez programadas, essas datas tornam-se fixas e somente podem ser alteradas com grande dificuldade.

41 Desenvolvimento do cronograma

42 Desenvolvimento do cronograma

43 Desenvolvimento do cronograma

44 Exemplos de cronogramas

45 Cronograma do Projeto O cronograma do projeto inclui no mínimo as datas de início planejado e o término esperado para cada atividade detalhada (Nota: o cronograma do projeto permanece preliminar até que os recursos designados tenham sido confirmados. Isto deverá usualmente acontecer no mais tardar até a conclusão do Desenvolvimento do Plano do Projeto). Gráficos de barras, também chamados de gráficos de Gantt - mostram as datas de início e término das atividades bem como as durações esperadas, mas usualmente não mostram as dependências. São relativamente fáceis de ler e são, freqüentemente, usados nas apresentações gerenciais

46 Controle do Cronograma
Segundo o PMBoK, o processo de Desenvolvimento do Cronograma envolve determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado.

47 Controle do Cronograma
Segundo o PMBoK, o processo de Desenvolvimento do Cronograma envolve determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado.

48 Controle do Cronograma
Segundo o PMBoK, o processo de Desenvolvimento do Cronograma envolve determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado.

49 Controle do Cronograma
Segundo o PMBoK, o processo de Desenvolvimento do Cronograma envolve determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado.

50 Exercícios Segundo o PMBoK, o processo de Desenvolvimento do Cronograma envolve determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado.

51 Exercícios Segundo o PMBoK, o processo de Desenvolvimento do Cronograma envolve determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado.

52 Exercícios Segundo o PMBoK, o processo de Desenvolvimento do Cronograma envolve determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado.

53 Cálculo do Cronograma Preliminar
Tarefa Duração IC FC IT FT FOLGA 1 3 4 I F 2 5 IC – Início mais Cedo FC – Final mais Cedo IT – Início mais Tarde FT – Final mais Tarde Tarefa Duração 1 2 Dias 2 4 Dias 3 4 Dias Dia Dias O Cronograma Preliminar é calculado através das informações contidas no Diagrama de Rede do Projeto e na Duração estimada – através de CPM ou PERT – de cada atividade. O cálculo do cronograma resulta num conjunto de dados de tempo para cada atividade (Início e Final mais Cedo, Início e Final mais Tarde) que permitem consolidar informações sobre o projeto como um todo.

54 Passo 1: Durações Mais Cedo
Passo 1: Forward pass - Cálculo o Início e Final Mais Cedo Tarefa Duração 1 2 Dias 2 4 Dias 3 4 Dias Dia Dias I F Primeiramente deve-se calcular as datas de início e final mais cedo de todas as atividades da rede. A partir das atividades ligadas ao ‘início’ do projeto, estabelecer como início mais cedo o período 1, e a partir daí considerar a duração de cada atividade, para cálculo do final mais cedo.

55 Passo 2: Durações Mais Tarde
Passo 2: Backward pass - Cálculo o Início e Final Mais Tarde Tarefa Duração 1 2 Dias 2 4 Dias 3 4 Dias Dia Dias I F Para iniciar, estabeleça a data de término do projeto. Ela pode ser o Final Mais Cedo (EF), calculado no passo 1, ou ela pode ser imposta externamente (p.ex, “o projeto deverá terminar até 15 de Abril devido a mudanças na legislação” perfazendo 14 dia de projeto). A data de término do projeto será considerada a data de Final Mais Tarde (LF).

56 Passo 3: Folgas e Caminho Crítico
Passo 3: Cálculo das folgas e do Caminho Crítico (Critical Path) 9 7 7 Tarefa Duração 1 2 Dias 2 4 Dias 3 4 Dias Dia Dias I F As folgas de cada atividades são calculadas a partir da diferença entre ‘início mais tarde’ e ‘início mais cedo’ ou ‘final mais tarde’ e ‘final mais cedo’. O Caminho Crítico é definido como o conjunto de atividades (em sequência) com flutuação zero (ou negativa). Quando apontado no diagrama de Rede, o Caminho Crítico é o mais longo da rede. As atividades componentes do caminho crítico devem ser terminadas no seu Final Mais Cedo (EF) ou o projeto sofrerá atraso. Esta é uma definição fundamental a ser utilizada pelo gerente de projetos quando do acompanhamento da execução do projeto. Caminho Crítico:

57 Uso do MS-Project O MS Project é um exemplo de ferramenta de sistema para suportar os processos do gerenciamento de projetos.