Estudo sobre Competências

Apresentação em tema: "Estudo sobre Competências"— Transcrição da apresentação:

1 Estudo sobre Competências
Prof. : José Pereira de Oliveira

2 CONTEXTO HISTÓRICO DAS MUDANÇAS
O capital fez grande mudanças ao longo de sua história. A partir da década de 90 as empresas ocidentais iniciam novo ciclo de transformações. Novos métodos nem sempre trazem novos resultados: Planejamento estratégico; Gestão da qualidade; Reestruturação; Reengenharia; Downsizing; Flexibilização; Terceirização; Reorganização do trabalho.

3 CONTEXTO HISTÓRICO DAS MUDANÇAS
Necessidade de estudar as organizações que sobreviviam no mercado. Universidades americanas realizam pesquisas no final dos anos 80. Características marcantes: Gestão da competência essencial e Gestão do conhecimento.

4 CONTEXTO HISTÓRICO DAS MUDANÇAS
O conhecimento passa a ser o diferencial de competitividade. Transitoriedade das pessoas. Necessidade de transformar o conhecimento individual em ativo intangível. Surgimento das “Learning Organization” (SENGE, 1990)

5 CONTEXTO HISTÓRICO DAS MUDANÇAS
Implantação das Organizações de Aprendizagem cujos pressupostos são: Funcionamento por processo e Definição da sua Competência Essencial

6 CONTEXTO HISTÓRICO DAS MUDANÇAS
Principais estratégias: Estrutura - nova organização do trabalho processual e implantação do RHE; Planejamento – construção de novas políticas, diretrizes e práticas; Suprimento – reestruturação dos processos de recrutamento e seleção; Gerenciamento de carreiras – substituição de cargos; Desenvolvimento, capacitação e formação para o trabalho; Relações de trabalho; Controle do trabalho.

7 CRISE DO CAPITALISMO A partir da década de 70 o mundo capitalista entra em declínio. Aumento da taxa de juros Hipertrofia da esfera financeira Fusões entre megaempresas Crises do Estado do Bem-Estar Social Retratação dos gastos públicos Aumento das privatizações

8 CRISE DO CAPITALISMO Necessidade de rever seus padrões
Saturação do mercado Diminuição da demanda Crise energética Revolução tecnológica Substituição do modelo de produção taylorista /fordista por novos métodos de produção

9 SURGIMENTO DO TOYOTISMO
Iniciado no Japão nos anos 50 Características: Criação de estrutura horizontalizada, articulada e integrada; Produção puxada pela demanda e o seu crescimento pelo movimento do fluxo; Estratégia da empresa focada na atividade de produção; Mudança na forma de organização do trabalho; Utilização do “Kanban”; Qualidade impecável (política do zero); Substituição do trabalhador objeto pelo trabalhador sujeito.

10 FASES DA CRISE DO CAPITALISMO
Reação dos USA em 1975 – envio de missões da GM ao Japão. 2ª. Fase da recessão – 1979 – queda na produção da indústria automobilística dos USA. Em 1983 – GM investe 5 bilhões no projeto Saturn. Construção de uma fábrica no Tennessee; Adoção dos métodos japoneses de produção - Just-in-time (trabalho em time, alta tecnologia, alto nível de automação e associação com o sindicato); O projeto não teve o resultado esperado. A valorização da competência do trabalhador não gerou melhores resultados financeiros. Entre 1980 e 1990 há uma expansão do Toyotismo no mundo ocidental.

11 EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS NO CAPITALISMO
Manufatura 1º. Momento (1800) – empresas manejadas pelos proprietários: Pequeno porte; Fabricação de um só produto; Mercados regionais; Controle de uma única pessoa – atuação polivalente; Gestão do trabalho feita pelo dono da empresa.

12 EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS NO CAPITALISMO
Era de industrialização clássica 2º. Momento (1850) – empresas verticais: Médio porte; Um nível gerencial para cada gerente; Um único produto para mercados regionais; Gestão das pessoas feita pelo próprio dono.

13 3º. Momento (1900) – empresas funcionalistas /especializadas (Modelo Taylorista/Fordista)
Empresas de grande porte; Várias cadeias de comando manejando um produto ou grupo de produtos em série; Gestão das pessoas: Contábil (até 1930) – os trabalhadores eram vistos exclusivamente sobre o enfoque contábil. Legal ( 1930/1950) – surgimento do chefe de pessoal com o objetivo de aplicação das leis trabalhistas. Tecnicista (1950/1965) – criação da área de RH.

14 3º. Momento (1900) – empresas funcionalistas /especializadas (Modelo Taylorista/Fordista)
Questões fundamentais desse período: Introdução da organização científica do trabalho mediante o taylorismo; separação radical do trabalho manual do trabalho intelectual e a tentativa de neutralização da atividade mental. As lutas operárias reivindicam a saúde o corpo.

15 Era de Industrialização Neoclássica
4º. Momento (a partir de 1950) – empresas processuais e empresas matriciais Portes variados; Organização do trabalho de acordo com o momento do processo; Voltadas para o cliente; Funcionamento de forma orgânica, mediante células e times.

16 Era de Industrialização Neoclássica
4º. Momento (a partir de 1950) – empresas processuais e empresas matriciais Portes variados; Organização do trabalho de acordo com o momento do processo; Voltadas para o cliente; Funcionamento de forma orgânica, mediante células e times. Gestão do trabalho: Administrativa ou sindicalista (1965/1985)– a administração do RH adquire uma visão holística Estratégica (a partir de 1985)- exigência de um profissional de RH.

17 Era do Conhecimento 5º. Momento (a partir de 1990) – Gestão por redes: Organizações centrais pequenas; Redes de companhias e consultores; Criação de contratos temporários; Produtos customizados; Utilização da tecnologia da informação Gestão do trabalho: Compartilhada dentro de toda a organização.

18 6º. Momento (a partir de 2000) – empresas virtuais
Não necessitam de estruturas físicas ou postos de serviços fixos; Organizações centrais, pequenas, apoiadas por redes tecnológicas; Ambiente de alta competitividade; Produtos maciçamente customizados; Gigantescos complexos tecnológicos e econômicos mundiais.

19 Cronologia de estruturação do modelo pela emergência de debates temáticos
Década de 1970 Década de 1980 A partir de 1990 1º. Momento (1990/1995) 2º. Momento (1996/2000) 3º. Momento (a partir de 2000) Crise Econômica Realização de Pesquisas Início das Publicações dos resultados das pesquisas e configuração das matrizes e da ambiência do novo modelo Modelo de Gestão de Competências Gestão da Competência Essencial / Desenvolvimento do Perfil de Competência Profissional Remuneração por Competência (USA) Intensifica-ção da interseção entre as diversas temáticas Desenvolvimento integral do indivíduo /Competências (França/Suíça) Ideologia da Competência (Brasil) Modelo das Faculdades de Administração (Brasil) Modelo das Organizações de Aprendizagem Mudança da Cultura Organizacional /Disciplinas: modelos mentais, domínio pessoal, visão compartilhada, raciocínio sistêmico e aprendizagem em grupo. A partir do indivíduo – Inteligência Emocional / Auto-ajuda / “Coach” A partir do grupo – Aprendizagem em Grupo Enfrentamento pela empresa dos focos de resistência construídos coletivamente pelo trabalhador / “Universidades Corporativas”

20 Cronologia de estruturação do modelo pela emergência de debates temáticos
Década de 1970 Década de 1980 A partir de 1990 1º. Momento (1990/1995) 2º. Momento (1996/2000) 3º. Momento (a partir de 2000) Crise Econômica Realização de Pesquisas Início das Publicações dos resultados das pesquisas e configuração das matrizes e da ambiência do novo modelo Intensifica-ção da interseção entre as diversas temáticas Modelo da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento Teoria da criação do Conhecimento Organizacional Gestão do Ativo Intangível Gestão do Capital Intelectual e Humano Construção da Ambiência Reengenharia Reestruturações Tecnologia da Informação Redes /Internet / Intranet/Extranet Resignificação do uso da tecnologia

21 Evoluções Cíclicas Mundiais
Períodos de maior predominância de uma atividade econômica: Pré-industrial (predominância da atividade agrícola); Industrial (predominância da atividade industrial); Pós-industrial (predominância da atividade de serviços).

22 Evoluções Cíclicas Mundiais
Divisão de fases Era da propriedade (anterior ao século XX); Era do capital (pouco mais da metade do século XX); Era da tecnologia (três últimas décadas do século XX); Era do conhecimento (atual, iniciada no final do século XX).

23 Eras concomitantes Movimentos
Era da informação; Era do conhecimento; Era da competitividade; Era das telecomunicações; Era dos paradigmas; Era das competências. Movimentos Qualidade Total; Reengenharia; Valorização do capital humano; Busca da excelência organizacional. Globalização da Economia e a Competitividade

24 Demais movimentos simultâneos
Ascensão da mulher em todas as áreas; Crescimento da cidadania; Mudanças no comportamento do consumidor; Renascimento das artes; Resgate dos valores espirituais; Onda terceira idade.

25 Geração baby boomers Nasceram entre 1940 – 1960.
Hippies, revolução sexual, feministas, terceira idade. “Os baby boomers viveram na época da globalização, da ida do homem à lua, do capitalismo e do consumismo. Cultuaram o Rock and Roll, o movimento Hippie, a contestação política e social e os movimentos pela paz. Viveram também a guerra do Vietnã, a ideologia libertária e o feminismo, entre muitos outros movimentos que mudaram a sociedade.”

26 Demais movimentos simultâneos
Geração X (generation x). Nasceram entre 1960 – 1980; auge do florescimento do downsizing; prioriza a variedade e diversidade; vive à procura de novos desafios; sede de conhecimento; gosta de serviços calmo, divertidos e satisfatórios; gosta de aprender ao invés de fazer tentativas e erros; espírito empreendedor.

27 Geração Y Y - Nasceram entre 1978 – 1993;
Geração do milênio - a geração que faz milhões de coisas de uma só vez. Vivencia e é influenciada a todo instante pelo avanço tecnológico e velocidade das informações. Um fator relevante para esta geração, é ser multitarefa, o que é bastante exigido pelas empresas atuais. Há muitas possibilidades e alternativas pelo quais este jovem pode optar. Sendo alvo do imediatismo, relações superficiais e falta de foco. Apesar dos pontos negativos é a geração que controla o mercado global.

28 Geração Z; Geração Z são pessoas nascidas da década de 90 até os dias atuais; é uma geração muito mais interativa. Também é uma geração multitarefa; gosta de exemplos práticos e é curiosa; corresponde à idealização e são conhecidas por serem nativas digitais. Já nasceram neste meio tecnológico e estão extremamente conectadas à rede (WWW), usando e compartilhando arquivos, telefones móveis, ipods, smartphones, vídeo games, redes sociais entre outros.

29 Grandes Mudanças de Paradigmas
Fusão de empresas antes concorrentes; Unificação planejada de países que tiveram conflitos milenares; Desunificação de países (Ex. URSS); Fim da guerra fria; Convivência de socialismo com capitalismo; Diminuição do tamanho de produtos;

30 Grandes Mudanças de Paradigmas
Fim de barreiras comerciais; Construção de carros mundiais; Horizontalização da estrutura das empresas; Evolução do amadorismo para profissionalismo (esporte); Mudanças nas características e relações de trabalho.

31 Valorização atual do conceito de Competência
Como era: Porque se trata de um fenômeno universal de grande destaque numa fase evolutiva da sociedade e das organizações. Como movimento: Porque surgiu como uma necessidade mais localizada e que vai se expandindo em várias direções, com base em estudos, formulação de teorias e crescimento das formas de divulgação e aplicação. Como mudança de paradigma.

32 Determinantes do Movimento de Competência
Competitividade na economia e no mercado. Economia Evolução da democracia. Comportamento político e social Competividade Negócios Tecnologias Profissões Emprego

33 HISTÓRIA SOBRE O ESTUDO DAS COMPETÊNCIAS
A utilização do termo competência vem do fim da idade média. Inicialmente restrito à linguagem jurídica, significava que determinada corte, tribunal ou indivíduo era “competente” para realizar um dado julgamento. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado também para designar alguém capaz de se pronunciar sobre certos assuntos. Com o tempo, começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito (ZARIFIAN, 2001, p. 65).

34 SURGIMENTO DO ESTUDO SOBRE AS COMPETÊNCIAS
Em 1990 Gary Hamel e C. K. Prahalad publicaram na Harvard Bussiness Reviem um artigo intitulado “The Core Competence of the Corporation”. O básico da estratégia empresarial é o gerenciamento da “competência essencial”, ou seja, “a combinação de tecnologias individuais e habilidades de produção que servem de base a uma infinidade de linhas de produtos em uma empresa” (PRAHALAD; HAMEL, 1995, p. 233).

35 SURGIMENTO DO ESTUDO SOBRE AS COMPETÊNCIAS
Criação do Movimento voltado para as Competências, em Gestão de Pessoas por David McClelland – USA. Questões que desafiavam McClelland: De que depende o sucesso futuro de um profissional em determinada organização? O que prediz, com maior probabilidade, a perfomance futura no trabalho ou na sociedade? O que buscam os profissionais da Seleção de Pessoas?

36 SURGIMENTO DO ESTUDO SOBRE AS COMPETÊNCIAS
Critérios utilizados pelas empresas são insuficientes: Desempenho escolar anterior do candidato; Resultados de Testes de Aptidão e Credenciais dos candidatos.

37 Funções, cargos, organizações, empresas têm “cara própria”:
Nova metodologia: Mudança radical nos critérios para seleção de pessoas: Características pessoais são mais significativas ou de maior força preditiva para o sucesso profissional. Funções, cargos, organizações, empresas têm “cara própria”: Valorização de determinadas competências e comportamentos em detrimento de outros. Papel do consultor – descobrir a realidade e propor perfis em função dessa realidade.

38 Há basicamente duas linhas de pensamentos sobre o termo “competência”:
A linha americana “competency”, através das consultorias The Hay Group e Coopers & Lybrand que tem como premissa as determinações do mercado e o atrelamento do desenvolvimento de competência à remuneração variável; A linha europeia “compentence”, em discussão na França com Zarifian, Lê Boterf e Hirata e na Suíça com Perrenoud e Thurler, que considera o desenvolvimento integral do homem a partir da escola. Principal diferença: inputs (conhecimentos) ou outputs (resultados) do comportamento humano.

39 SURGIMENTO DO ESTUDO SOBRE AS COMPETÊNCIAS
Há basicamente duas linhas de pensamentos sobre o termo “competência”: A linha americana “competency”, através das consultorias The Hay Group e Coopers & Lybrand que tem como premissa as determinações do mercado e o atrelamento do desenvolvimento de competência à remuneração variável; A linha européia “compentence”, em discussão na França com Zarifian, Lê Boterf e Hirata e na Suíça com Perrenoud e Thurler, que considera o desenvolvimento integral do homem a partir da escola. Principal diferença: inputs (conhecimentos) ou outputs (resultados) do comportamento humano.

40 Uma terceira linha de discussão é desencadeada pelas Faculdade de Administração e consultorias empresariais e que tem como conteúdo uma combinação da discussão americana e francesa e é desencadeada por professores como Fleury e Dutra da Universidade de São Paulo – USP, que tradicionalmente trabalharam a questão da cultura organizacional e administração de carreiras respectivamente; Mendes da Universidade Cândido Mendes e da Petrobrás e consultores de empresas como Gramigna e Resende.

41 CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento (FLEURY ; FLEURY, 2001, p. 19).

42 CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY ; FLEURY, 2001, p. 21).

43 CONCEITOS Conhecimentos
Corresponde a uma série de informação assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida (DURAND, 2000). Habilidades Está relacionada ao saber como fazer algo (GAGNÉ et al., 1998) ou à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação (DURAND, 2000). Atitudes Refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). São estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal (GAGNÉ et al., 1998).

44 Competência Profissional
“A competência profissional (individual) é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto. Preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e faze-la evoluir.” (ZARIFIAN, 2001, p. 66)

45 DIMENSÕES DA COMPETÊNCIAS
As competências podem ser compreendidas em duas dimensões: as competências essenciais ou organizacionais, que estão relacionadas àquilo que a empresa faz de melhor e sua identidade no mercado; e as competências profissionais, que em última análise corresponde a um diagnóstico das competências individuais essenciais para áreas da empresa, cargos e funções.

46 ESTRATÉGIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Conceito Excelência Operacional Caracteriza empresas que buscam competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto médio com o melhor preço e bom atendimento. Inovação no produto Caracteriza empresas que procuram oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre. Orientada para clientes Caracteriza empresas voltadas a atender o que clientes específicos desejam; elas especializam-se em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes, em função de sua proximidade com eles.

47 COMPETÊNCIAS DO INDIVÍDUO
Conceito Competências de negócio Competências relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com o mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente político e social. Exemplo: conhecimento do negócio, orientação para o cliente. Competências técnico-profissionais Competências específicas para certa operação, ocupação ou atividade, como, por exemplo, desenho técnico, conhecimento do produto, finanças. Competências sociais Competências necessárias para interagir com as pessoas, como, por exemplo, comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural, trabalho em times.

48 COMPETÊNCIAS DE NEGÓCIO
Conceito Visão estratégica Conhecer o negócio, o ambiente interno e externo da empresas; ter clareza e comprometimento sobre objetivos e valores; identificar a necessidade de mudanças e as competências necessárias para enfrentar os desafios do negócio; assumir responsabilidades e mobilizar os demais profissionais nos projetos de transformação organizacional. Planejamento Capacidade de estruturar e sistematizar ações para aproveitar oportunidades e pontos fortes e minimizar ameaças e pontos fracos. Estabelecer mecanismos de controle e avaliação das ações, otimizando recursos existentes.

49 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Conceito Conhecimentos específicos Deter informações e conhecimentos técnicos relativos a sua área; utilizá-los e atualizá-los constantemente, visando ao cumprimento de atividades, resolução de problemas ou desenvolvimento de projetos/produtos. Disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou externamente, garantindo sua circulação.

50 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Tipo Função Como desenvolver Conhecimento teórico Entendimento, interpretação Educação formal e continuada Conhecimento sobre os procedimentos Saber como proceder Educação formal e experiência profissional Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional Conhecimento social Saber como comportar-se Experiência social e profissional Conhecimento cognitivo Saber como lidar com a informação, saber como aprender Educação formal e continuada, e experiência social e profissional

51 AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
PROCESSOS TIPOS DESCRIÇÃO PROATIVOS Experimentação Implicam na geração de novos conhecimentos e metodologias, gerando novos produtos ou serviços, com base em situações não rotineiras; a experimentação é usualmente motivada por oportunidades de expandir horizontes e não pelas dificuldades existentes. Inovação

52 AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
PROCESSOS TIPOS DESCRIÇÃO REATIVOS Resolução sistemática de problemas Diagnóstico feito com métodos, uso de informações para a tomada de decisões e uso ferramental estatístico para organizar os dados e proceder a inferências. Experiências realizadas por outros Pode substituir importante caminho para a aprendizagem organizacional (o benchmarking, por exemplo, tem sido usado como ferramenta para repensar a própria organização). Contratação de pessoas O chamado “sangue novo” pode constituir importante fonte de renovação dos conhecimentos da organização.

53 Competência Individual segundo Sveiby
CONHECIMENTO EXPLÍCITO Informação HABILIDADE Saber fazer REDE SOCIAL Ambiente/cultura JULGAMENTOS DE VALOR Percepções EXPERIÊNCIA Sucessos/erros

54 O conceito de competência individual
PRODUÇÃO E ENTREGA Resultados HABILIDADES Saber como ATITUDES Querer fazer POTENCIALIDADES Conhecimentos Fonte: Hipólito (2001)

55 Competência Individual segundo Sveiby
A competência individual consiste em cinco elementos mutuamente dependentes: Conhecimento Explícito – o conhecimento explícito envolve o conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal. Habilidade – esta arte de “saber fazer” envolve uma proficiência prática – física e mental – e é adquirida sobretudo por treinamentos e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação.

56 Competência Individual segundo Sveiby
Experiência – a experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos passados. Julgamentos de valor – são percepções que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo. Rede social – é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.

57 Competências Indicadas por Setores
Indústria Comércio Varejista Prestação de Serviços 1 - Capacidade Empreendedora 2-Capacidade de Trabalhar sob Pressão 3 – Comunicação 3 - Comunicação 4 – Criatividade 4 - Criatividade 5 - Cultura da Qualidade 5 – Dinamismo 6 – Flexibilidade 6 - Flexibilidade 6 – Liderança 7 - Liderança 7 – Motivação 8 - Negociação 8 – Negociação 9 - Relacionamento Interpessoal 9 – Organização 9 - Planejamento 10 - Tomada de Decisão 10 - Planejamento 10 - Visão Sistêmica 11 - Visão Sistêmica 11 - Relacionamento Interpessoal 12 - Tomada de Decisão 13 - Visão Sistêmica FONTE: GRAMIGNA (2002, p )

58 Elenco de competências adotadas pela MRG
Descrição Empreendedo-rismo Facilidade para identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva, inovadora e adequada. Tolerância à pressão Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante de problemas identificados, considerando suas prováveis conseqüências. Comunicação Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência usando respostas de forma adequada, para facilitar a interação entre as partes. Criatividade Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas.

59 Elenco de competências adotadas pela MRG
Descrição Cultura da qualidade Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos. Dinamismo e iniciativa Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada diante de situações diversas. Flexibilidade Facilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e de rever posturas pessoais diante de argumentações convincentes. Liderança Capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe.

60 Motivação- energia para o trabalho
Elenco de competências adotadas pela MRG Competência Descrição Motivação- energia para o trabalho Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a serem executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade, e de apresentar postura de aceitação e tônus muscular, que indica energia para os trabalhos. Negociação Capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos de interesse, e de observar o sistema de trocas que envolve o contexto. Organização Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, para facilitar a execução. Planejamento Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos.

61 Relaciona-mento interpessoal
Elenco de competências adotadas pela MRG Competência Descrição Relaciona-mento interpessoal Capacidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes positivas, comportamentos maduros e não combativos. Tomada de decisão Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites de risco. Visão sistêmica Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.

62 Classificação das Competências Profissionais segundo Resende
Descrição Técnicas São de domínio de alguns especialistas. Exemplo: saber como dirigir carretas conforme o tipo de carga – competência específica de motoristas de transporte de carga. Intelectuais Relacionadas com aplicação de aptidões mentais. Exemplos: ter presença de espírito; ter capacidade de percepção e discernimento das situações. Cognitivas Competência que é um nicho de capacidade intelectual com domínio de conhecimento. Exemplos: saber lidar com conceitos e teorias; saber generalizações; saber aplicar terminologia e elaborar classificações. Relacionais Que envolvem habilidades práticas de relações e interações. Exemplos: saber relacionar-se em diversos níveis; saber interagir com diferentes áreas. Sociais e políticas Que envolvem simultaneamente relações e participações em sociedade. Exemplos: saber manter relações e convivências com pessoas, grupos, associações; saber exercer influência em grupos sociais para objetivos de interesses de associações, comunidades e regiões.

63 Classificação das Competências Profissionais segundo Resende
Descrição Didático-pedagógicas Voltadas para educação e ensino. Exemplos: saber ensinar e treinar obtendo resultado de aprendizagem; saber tornar interessante as apresentações; saber planejar aulas de acordo com preceitos pedagógicos. Metodológicas Competências na aplicação de técnicas e meios de organização de atividades e trabalhos. Exemplos: saber organizar o trabalho da equipe; saber definir roteiros e fluxos de serviços; saber elaborar normas de procedimentos. De lideranças Que reúnem habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social. Exemplos: saber obter adesão para causas filantrópicas; saber organizar e conduzir grupos comunitários.

64 COMPETÊNCIAS Estabelecer o Foco: Desenvolver e comunicar objetivos em defesa da missão da empresa. Incentivar o trabalho em equipe: Fazer os grupos aprenderem a trabalhar juntos, em colaboração. Dar autonomia aos outros: Mostrar confiança na habilidade dos empregados de serem bem-sucedidos, dando-lhes liberdade para decidir como irão atingir seus objetivos e resolver os problemas. Pensamento estratégico: Analisar sua posição competitiva considerando as tendências de mercado e do setor, clientes atuais e potenciais, pontos fortes e pontos fracos em comparação à concorrência. Desenvolver os outros: Delegar responsabilidades e orientar as pessoas para desenvolver suas habilidades.

65 COMPETÊNCIAS Construir relacionamento de colaboração: Desenvolver e manter parcerias com os outros. Orientação para o cliente: Demonstrar preocupação pela satisfação de clientes externos e/ou internos. Coleta de informações para diagnóstico: Identificar as informações necessárias para esclarecer a situação, buscar essas informações em fontes adequadas e fazer perguntas de forma eficiente para extrair informações. Conhecimento técnico: Conhecimento aprofundado e habilidade em uma área técnica. Antecipação: Antecipar as implicações e conseqüências das situações e tomar as medidas apropriadas para estar preparado para possíveis contingências.

66 COMPETÊNCIAS Empreendedorismo: Buscar e capturar oportunidades rentáveis de negócios; correr riscos calculados para atingir os objetivos do negócio. Estímulo à inovação: Demonstrar apoio à inovação e às mudanças organizacionais necessárias para melhorar a eficácia da empresa. Orientação para resultados: Enfocar o resultado desejado de seu trabalho ou do trabalho da unidade; estabelecer objetivos desafiadores, concentrar o esforço nos objetivos e atingir ou superá-los. Eficácia: Assegurar que seu próprio trabalho ou o trabalho das outras pessoas e as informações sejam completos e precisos; preparação cuidadosa para reuniões e apresentações; fazer follow-up para garantir que os acordos e compromissos tenham sido cumpridos.

67 COMPETÊNCIAS Determinação: Tomar decisões difíceis de forma oportuna.
Autoconfiança: Fé em suas próprias idéias e habilidade em ser bem-sucedido; assumir uma posição independente diante da oposição. Gestão do stress: Agir de forma eficaz quando está sob pressão e manter o autocontrole diante da hostilidade e da provocação. Credibilidade pessoal: Demonstrar preocupação em ser percebido pelos outros como responsável, confiável e fidedigno. Flexibilidade: Abertura a novas e diferentes formas de fazer as coisas; disposição em modificar sua maneira preferida de fazer as coisas.

68 COMPETÊNCIAS Gerenciar o desempenho: assumir a responsabilidade pelo seu próprio desempenho ou dos empregados, estabelecendo objetivos e expectativas claros. Atenção à comunicação: assegurar que a informação seja passada para as pessoas que devem permanecer informadas. Comunicação oral: expressar-se claramente em conversas e interações com outros. Comunicação escrita: Expressar-se claramente em comunicação empresarial. Habilidade de influenciar os outros: Conseguir o apoio dos outros para ideias, propostas, projetos e soluções. Iniciativa: Identificar o que precisa ser feito e fazer antes de ser solicitado ou antes que a situação necessite disso.

69 E o futuro? Que trabalhos existirão dentro de dez anos?
Servirá a formação de hoje para encontrar trabalho amanhã? Estarão a mudar as necessidades de competências e o emprego em todo mundo? E o mercado, como vai se comportar?

70 E o futuro? A velha ideia de que poderá existir um único emprego ou profissão para toda a vida, tal como acontecia há não muito pouco tempo, já não faz mais sentido nos tempos atuais. O sentido de carreira linear e progressiva numa determinada profissão anteriormente existente na maioria dos casos, tem de ser abandonada pelos nossos jovens e compreendida pelos seus pais/ família, com o risco de se aumentarem as consequências e impacto negativos.

71 Setores de maior probabilidade de crescimento para as próximas décadas
Administração Gestão Portuária Tecnologia da Informação Terceiro Setor Comércio Internacional Educação Informática Saúde Meio Ambiente Turismo, lazer e entretenimento Petróleo e Gás Biotecnologia Engenharias

72 Profissões do futuro Administradores de Comunidades Virtuais
Engenheiros Engenheiro de Petróleo Gestor de Segurança na Internet Coordenadores de Projetos Consultor de Carreiras Coordenadores de Atividades de Lazer e Entretenimento Designer e planejador de Game

73 Profissões do futuro Gestor de Patrocínios
Profissionais da Informática Gestor de Empresas do Terceiro Setor Especialista na preservação do Meio Ambiente Engenharia Genética Gerentes de Terceirização Gestor de Relações com o Cliente Especialista em Ensino a Distância (EAD) Tecnólogo em Criogenia

74 Profissões do futuro segundo Jornal O POVO
1 - GERENTE DE ECO RELAÇÕES 2 - CHIEF INNOVATION OFFICER 3 - GERENTE DE MARKETING E-COMMERCE 4 - CONSELHEIRO DE APOSENTADORIA 5 - MIDIALOGIA 6 – AGROECOLOGIA 7 - ENGENHARIA DE ENERGIA 8 - CAPACITAÇÃO PARA O EXERCÍCIO DE ATIVIDADES INERENTES A COMPETIÇÕES ESPORTIVAS 9 – LIXÓLOGO OU GESTOR DE RESÍDUOS 10 - CIÊNCIAS ATUARIAIS

75 Competências, Habilidades e Atitudes do Profissional do Século XXI
Capacidade de trabalhar em equipe Domínio de idiomas Domínio de informática Autodidatismo Saber comunicar-se Atualização permanente Neofilia

76 Competências, Habilidades e Atitudes do Profissional do Século XXI
Cidadania e responsabilidade social Habilidade em tomada de decisão Capacidade de aprender a aprender Ser flexível Liderança Visão de Conjunto

77 é a palavra de ordem na seleção profissional.
emprego? Sonhar em achar um emprego que se adapte às suas preferências e qualificações está se tornando um conto de fadas. Não é mais o mercado que vai se adaptar ao seu perfil. Você precisa estar em constante mudança para adaptar-se ao perfil do mercado. O trabalhador precisa acompanhar as tendências e conjunturas e estar preparado para ir se adaptando a elas o tempo todo. Neofilia, o gosto pelo novo, pela mudança, é a palavra de ordem na seleção profissional.

78 Qual a profissão que tem a ver com VOCÊ?
Primeiro pergunte o que você gosta de fazer. Depois, quais as oportunidades de mercado e por último o que você é efetivamente capaz de fazer; Saiba quais são os seus talentos, aposte na sua qualificação. Talento é uma coisa natural, qualificação você pode buscar. Se conseguir juntar os dois é sucesso garantido; Não se esqueça: é bom você gostar do que faz, pois vai fazer todos os dias.

79 Qual a profissão que tem a ver com VOCÊ?
Talvez mais importante do que saber quais serão as profissões do futuro seja saber qual o perfil do profissional do futuro. Ele deve ser extremamente dedicado à inovação, ao conhecimento e muito, muito hábil com as pessoas. Valoriza-se demais a inteligência emocional, a capacidade de interação com o ser humano, com os novos ambientes, com as novas culturas. A capacidade de aprende e se adaptar a um novo modelo rapidamente é o que vai fazer o profissional se manter atualizado e seguro no mercado. Não exatamente numa profissão.

80 E você, o que vai ser quando crescer?
SUCESSO! Prof. José Pereira de Oliveira