BSC - Balanced Scorecard

Apresentação em tema: "BSC - Balanced Scorecard"— Transcrição da apresentação:

1 BSC - Balanced Scorecard
Ciências Contábeis 5° Fase Professora: Débora Raquel Neuenfeld

2 Estratégia ... Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo. Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho: "Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ... Com amor, Papai". Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

3 Estratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos". As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”. Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis. É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.

4 BSC BSC -Balanced Scorecard
Significado = Indicadores Balanceados de Desempenho É um sistema que visa auxiliar na implementação e controle das estratégias no curto, médio e longo prazo

5 BSC “O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a missão e estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance.” (Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School)

6 BSC O Balanced Scorecard (BSC) teve início nos anos 90, quando Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, propuseram uma abordagem para resolver problemas de mensuração frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do conhecimento. Os autores notaram que os indicadores financeiros isoladamente se mostravam incapazes de medir as atividades criadoras de valor econômico para o futuro relacionadas com os ativos intangíveis.

7 Os Princípios do BSC Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: Identificar e explicitar as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. Princípio 2: Alinhar a Organização para Criar Sinergias: Integrar as estratégias de cada departamento à estratégia da Organização.

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9 Os Princípios do BSC Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: A importância dos canais de comunicação para educar a equipe de colaboradores sobre os objetivos. Princípio 4: Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: Avaliação periódica que estimule o aprendizado e a prática da estratégia em todos os níveis hierárquicos. Princípio 5: Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: Conscientizar a equipe sobre a importância de tornar-se parte do processo de mudança.

10 Perspectivas “O que é medido é conseguido...” (Kaplan & Norton, 2004 – p.7) O Balanced Scorecard (BSC) é um “conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão rápida, embora abrangente, de toda a empresa.” De acordo com este projeto; os gerentes têm que ter condições de visualizar o desempenho da empresa, sob quatro importantes perspectivas:

11 As quatro perspectivas
do Balanced Scorecard

12 Aprendizado e Crescimento
Balanced Scorecard Finanças Visão Estratégica Processos Internos Cliente Aprendizado e Crescimento

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14 PERSPECTIVA APRENDIZAGEM
Questão principal: Estamos administrando com sucesso, desenvolvendo e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas? Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou valor agregado por funcionário, novas idéias por funcionários implementadas e etc.

15 PERSPECTIVA APRENDIZAGEM
As habilidades para atingir metas ambiciosas para todas as perspectivas dependem de como a organização está pronta para aprender e crescer. Inovação: novos sistemas, novos serviços, etc. Uma organização deve usar as três medidas baseadas no empregado para aprender e crescer: Satisfação, Produtividade e Retenção e talentos.

16 PERSPECTIVA INTERNA Questão principal: Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e administração de processos de negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços. Ex.: Melhorias nos processos, menores custos de processos, desenvolvimento de novos produtos

17 PERSPECTIVA INTERNA As atividades internas da empresa são importantes para atender às expectativas dos clientes. “Os gerentes devem concentrar-se nessas operações internas críticas que os capacitam a satisfazer às necessidades dos clientes.” (Kaplan & Norton, 2004 – p.16).

18 PERSPECTIVA INTERNA Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 102)

19 PERSPECTIVA DO CLIENTE
Questão principal: Como os nossos clientes nos vêem? Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto? Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de chamadas de serviços e etc.

20 PERSPECTIVA DO CLIENTE
(Customer Relationship Management) - É uma forma de administrar o relacionamento com o cliente, de modo a atender suas reais necessidades. Um relacionamento de negócios que visa aumentar a lucratividade e a vantagem competitiva. Neste caso, o BSC serviria como uma ferramenta que auxilia na Interação com o cliente. Gerentes têm que ter uma idéia clara dos clientes e segmentos de negócio, e selecionar medidas para atingir estes resultados.

21 PERSPECTIVA DO CLIENTE
Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 72)

22 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Questão principal: Como os acionistas nos vêem? A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos? Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto de produto, renda por unidade e etc.

23 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Kaplan & Norton (2004), mencionam o caso de “uma empresa de produtos eletrônicos, americana, que durante três anos efetuou melhorias substanciais em termos de qualidade e pontualidade nas entregas, os índices melhoraram espantosamente, porém esses avanços formidáveis na qualidade, na produtividade e nos serviços aos clientes não proporcionaram benefícios substanciais para a empresa. As melhorias operacionais foram reais, mas a empresa não as converteu em resultados financeiros.

24 O equilíbrio adequado dos controles estratégicos e financeiros, em vez da ênfase em ambos, possibilita às empresas monitorar eficientemente seu desempenho

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27 MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA XYZ
Ser, em 2015, uma das melhores pizzarias de Florianópolis, reconhecida pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos PERSPECTIVA FINANCEIRA Aumento da receita Melhoria dos lucros PERSPECTIVA CLIENTES Atrair e fidelizar Mais clientes PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Melhorar qualidade das pizzas Ampliar oferta de Novos produtos Sistema eficaz de entrega PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Equipe de produção e atendimento preparada Ambiente de trabalho positivo e satisfatório Sistema de informações

28 OBJETIVOS / INDICADORES AÇÕES
PERPECTIVAS ESTRATÉGIAS METAS 2010 OBJETIVOS / INDICADORES AÇÕES FINANCEIRA Aumento da receita 20% Crescimento do faturamento bruto - Melhoria dos lucros 8% Lucratividade CLIENTE Atrair e fidelizar Mais clientes 50% Clientes novos Implantar Excelência no Atendimento Promover campanha Marketing 2 Índice mensal pedidos/freqüência PROCESSOS INTERNOS Melhorar qualidade das pizzas 2% Índice de reclamações Padronizar processos Implantar ISO Ampliar oferta de Novos produtos 10 Novas receitas Contratar Chefe/Coz. Pesquisar novas receitas Sistema eficaz de entrega 30 ‘ Tempo de entrega Terceirizar e ampliar a frota APRENDIZADO E CRESCIMENTO Equipe de produção e atendimento preparada 60 Horas de treinamento/ano Programa de Educação e desenvolvimento Ambiente de trabalho positivo e satisfatório 85% Satisfação do funcionário Melhorar relacionamento Oferecer benefícios Sistema de informações 10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema

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30 POR QUÊ APLICAR O BSC? Manter objetivos e metas estratégicas da empresa de curto e de longo prazo alcançando um equilíbrio entre as perspectivas internas (processos de negócios e aprendizado e crescimento) e as perspectivas externas (acionistas e clientes)

31 Importância do BSC? Harvard Business Review selecionou o conceito BSC como uma das maiores idéias influenciadores de negócio dos últimos 75 anos.

32 Benefícios do BSC Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC pode
ajudar uma organização a: Focalizar iniciativas de mudanças organizacionais; Desenvolver capacidades de lideranças; Obter coordenação e sinergias entre unidades de negócio Facilitar a comunicação da estratégia; Alinhar metas departamentais e indivíduos à estratégia

33 Balanced Scorecard BALANCED SCORECARD
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e Estratégica Feedback e Aprendizado Estratégico Comunicando e Estabelecendo Vinculações Balanced Scorecard Planejamento e Estabelecimento de Metas