COGPL/SPOA BALANCED SCORECARD “ Medir é importante: O que não é medido não é gerenciado ”

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1 COGPL/SPOA BALANCED SCORECARD “ Medir é importante: O que não é medido não é gerenciado ”

2 COGPL/SPOA O que é o Balanced Scorecard? Sistema gerencial que possibilita o detalhamento das estrat é gias, dos objetivos e da seq ü ência de a ç ões a serem implementadas por uma organiza ç ão, em rela ç ão aos processos financeiros, clientes, processos internos, funcion á rios e sistemas a fim de atingir o desempenho organizacional desejado.

3 COGPL/SPOA Origens Estudos da Empresa KPMG em organiza ç ões que estabeleciam indicadores de performance; A constata ç ão de que os m é todos tradicionais de avalia ç ão de desempenho organizacional, apoiados em indicadores cont á beis e financeiros estavam se tornando obsoletos; A Utiliza ç ão de scorecard com medidas financeiras, do cliente, interna e de inova ç ão/aprendizado vinha apresentando bons resultados. Balanced Scorecard: Sistema de Medi ç ão Sistema Gerencial

4 COGPL/SPOA Objetivos do Balanced Scorecard Traduzir a missão e a estrat é gia da organiza ç ão em um conjunto de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medi ç ão e gestão estrat é gica. Permitir que a organiza ç ão acompanhe seu desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na constru ç ão de capacidades e na aquisi ç ão de ativos intang í veis necess á rios para o crescimento futuro. Buscar o equil í brio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e entre perspectivas internas e externas de desempenho.

5 COGPL/SPOA Perspectivas de Desempenho – Balanced Scorecard – Financeira Do Cliente Dos Processos Internos da Organiza ç ão Do Aprendizado e Crescimento

6 COGPL/SPOA Perspectiva Financeira Avalia ç ão de conseq ü ências econômico- financeiras das a ç ões; Estabelecimento e explicita ç ão dos objetivos financeiros; Vincula ç ão dos objetivos financeiros à estrat é gia da unidade de neg ó cios; Estabelecimento dos indicadores pelos quais o desempenho financeiro ser á analisado.

7 COGPL/SPOA Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Ações Perspectiva Financeira “ Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

8 COGPL/SPOA Perspectiva dos Clientes Identifica ç ão de segmentos de clientes e mercados na á rea de atua ç ão; An á lise dos fatores cr í ticos de desempenho para os clientes; Articula ç ão de estrat é gias de clientes e mercado entre as diversas á reas; Atributos a serem atendidos: caracter í sticas de produtos e servi ç os, relacionamento com os clientes, imagem e reputa ç ão.

9 COGPL/SPOA Objetivos Indicadores Metas Perspectiva dos Clientes “ Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” Iniciativas Ações

10 COGPL/SPOA Perspectiva dos Processos Internos Identifica ç ão dos processos cr í ticos (que têm impacto na satisfa ç ão do cliente e na consecu ç ão dos objetivos financeiros); Incorpora ç ão de processos de inova ç ão aos processos internos.

11 COGPL/SPOA Objetivos Indicadores Metas Perspectiva – Processos Internos “ Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?” Iniciativas Ações

12 COGPL/SPOA Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Organizacional Objetivos que determinam a infra-estrutura necess á ria à consecu ç ão dos objetivos das outras três perspectivas.

13 COGPL/SPOA Categorias Principais da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Organizacional Capacidade dos Funcion á rios (satisfação, retenção e produtividade) Capacidade dos Sistemas de Informa ç ões (informa ç ões sobre clientes, processos internos e conseq ü ências financeiras das decisões). Motiva ç ão, Empowerment e Alinhamento: –Medidas de sugestão apresentadas e implementadas –Medidas de melhorias obtidas –Medidas de alinhamento individual e organizacional –Medidas de desempenho de equipes

14 COGPL/SPOA Objetivos Indicadores Metas Perspectiva – Aprendizado e Crescimento “ Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?” Iniciativas Ações

15 COGPL/SPOA Exemplos de Indicadores Perspectiva Indicadores Gen é ricos FinanceiraRetorno sobre o Investimento; Redu ç ão de custos; Melhoria de Produtividade. Do Cliente Satisfa ç ão do cliente; Obten ç ão de novos clientes; Melhoria da imagem organizacional. Processos InternosQualidade dos produtos; Tempo de entrega; Lan ç amento de novos produtos. Aprendizado e Crescimento Satisfa ç ão dos funcion á rios; Motiva ç ão dos funcion á rios; Disponibilidade de sistemas de informa ç ões.

16 COGPL/SPOA Balanced Scorecard Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia: Esclarecendo a visão Estabelecendo o Consenso Comunicando e Estabelecendo Vinculações Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a medidas de desempenho Feedback e Aprendizado Estratégico: Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Planejamento e Estabelecimento de Metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas Alocando Recursos

17 COGPL/SPOA Exigências para a constru ç ão de um Balanced Scorecard Obter clareza e consenso em rela ç ão à estrat é gia; Alcan ç ar foco; Desenvolver lideran ç as; Implementar a interven ç ão estrat é gica; Educar a organiza ç ão; Estabelecer metas estrat é gicas; Alinhar programas e investimentos; Criar um sistema de feedback.

18 COGPL/SPOA Transformar a visão em uma estrat é gia f á cil de ser compreendida e comunicada; Comunicar aos Gerentes de n í vel m é dio; Desenvolver scorecards para as unidades; Eliminar investimentos não-estrat é gicos; Lan ç ar programas de mudan ç as corporativas; Analisar os scorecards das unidades; Aprimorar a visão (atualiza ç ão do scorecard corporativo; Comunicar o BSC a toda a empresa; Estabelecer objetivos individuais de desempenho e criar sistemas de recompensas; Realizar revisões peri ó dicas ; Consolidar o desempenho de todos ao BSC. Passos para constru ç ão de um Balanced Scorecard

19 COGPL/SPOA O que torna um Balanced Scorecard bem sucedido? A capacidade do sistema de transmitir a estrat é gia à organiza ç ão, atrav é s de um conjunto de medidas financeiras e não financeiras.