Visão Geral do CMMI. 2/54 FAA iCMM FAA iCMM Software CMM Software CMM Systems Security Engr CMM Systems Security Engr CMM Systems Engr CMM Systems Engr.

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1 Visão Geral do CMMI

2 2/54 FAA iCMM FAA iCMM Software CMM Software CMM Systems Security Engr CMM Systems Security Engr CMM Systems Engr CMM Systems Engr CMM People CMM People CMM SE CM SE CM IPD CMM IPD CMM Software Acq CMM Software Acq CMM EIA 731 Diferentes estruturas, formatos, termos, maneiras de medir maturidade Causa confusão, especialmente quando mais de um modelo é utilizado Difícil de integrar num único programa de melhoria Motivação Proliferação de Modelos e Padrões em diversas áreas

3 3/54 Objetivos do CMMI Eliminar inconsitências Reduzir duplicações Aumentar entendimento Fornecer terminologia comum Prover estilo consistente Assegurar consistência com a norma ISO 15504 (agora substituída pela ISO 330XX) Estabelecer regras uniformes de avaliação

4 Constelações do CMMI 4/54

5 5/54 Representações Contínua –Agrupamento de Áreas de Processo por Categoria –Avaliação do Nível da Capacidade das Áreas de Processo individuais Por Estágios –Agrupamento de Áreas de Processo por Nível –Avaliação do Nível de Maturidade da Organização como um todo

6 6/54 Comparando as Representações Staged ML 1 ML2 ML3 ML4 ML5...para um conjunto de áreas de processo associadas ao nível de maturidade estabelecido pela organização. PA Process Area Capability 0 1 2 3 PA Continuous...para uma única área de processo ou um conjunto de áreas de processo.

7 7/54 Representações - Vantagens Contínua –Fornece maior flexibilidade focando em áreas de processo específicas de acordo com metas e objetivos de negócio –Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes organizações –Foco bem definido nos riscos específicos de cada área de processo –Estrutura compativel com o padrão ISO/IEC 330XX

8 8/54 Representações - Vantagens Por estágios: –Fornece uma rota de implementação através de: grupos de área de processo implementação em seqüência cada nível funciona como a fundação para o próximo nível –Estrutura familiar para aqueles que estavam migrando do SW-CMM –Atribui uma nota de classificação do nível de maturidade em que a organização se encontra através dos resultados das avaliações: permitindo dessa forma a comparação de forma direta entre as organizações

9 9/54 Componentes do Modelo Os componentes do modelo são os mesmos para a representação contínua e por estágios São eles: –áreas de processo, metas específicas, práticas específicas, metas genéricas, práticas genéricas, produtos de trabalho típicos, sub-práticas, amplificações de disciplinas, elaboração de práticas genéricas, e referências

10 10/54 Dimensões para Medição do Processo de Melhoria Níveis de Capacidade (representação contínua) –Um nível de capacidade descreve a capacidade de uma área de processo; –Existem quatro níveis de capacidade; –Cada nível representa uma camada na base para a melhoria contínua do processo; –Assim, níves de capacidade são cumulativos, ou seja, um nível de capacidade mais alto inclui os atributos dos níveis mais baixos.

11 11/54 Dimensões para Medição do Processo de Melhoria Níveis de Capacidade 3 Defined 2 Managed 1 Performed 0 Incomplete Um processo que não está sendo executado ainda, ou está sendo parcialmente executado. Uma ou mais metas específicas da área de processo não são satisfeitas. Um processo executado é um processo que satisfaz todas as metas específicas de uma área de processo. Um processo gerenciado é planejado e sua execução é acompanhada através do planejamento inicial. Um processo adaptado a partir do conjunto de processos padrões da organização de acordo com as diretrizes definidas pela organização.

12 12/54 Dimensões para Medição da Melhoria do Processo Níveis de Maturidade (representação por estágio) –Grau de melhoria de processo (maturidade organizacional) através de um conjunto pré-definido de áreas de processo –Um nível de maturidade provê a fundação necessária para a implementação efetiva dos processos dos níveis de maturidade superiores –Processos de um nível de maturidade superior podem ser implementados em níveis inferiores com o risco de não serem aplicados de forma consistente em períodos de crise –Um nível de maturidade define um caminho para tornar a organização mais madura –Existem cinco níveis de maturidade

13 13/54 Processo imprevisível, pouco controlado Processo caracterizado para projetos e frequentemente reativo Processo proativo e caracterizado para a organização Processo medido e controlado Foco na melhoria do processo Quantitatively Managed Performed Managed Defined 1 2 3 4 5 Optimizing Dimensões para Medição da Melhoria do Processo Níveis de Maturidade

14 14/54 O Nível 1 de Maturidade Nível 1 – Executado Processos executados freqüentemente de maneira ad-hoc Poucos processos definidos, sucesso dependente de iniciativas individuais Difícil prever a performance

15 15/54 Nível 1 - Executado O processo utilizado é uma caixa preta Dificuldade em determinar progresso do projeto Requisitos fluem para dentro Um produto de software é (normalmente) produzido através de algum processo disforme. O produto flui para fora e (espera-se que) funciona O Nível 1 de Maturidade InOut

16 16/54 O Nível 2 de Maturidade Nível 2 – Gerenciado Gerência de projetos disciplinada Políticas organizacionais estabelecidas e institucionalizada nos projetos Planos e processos do projeto são documentados e seguidos Existência de recursos apropriados Responsabilidades e autoridades são atribuídas Planejamento e gerenciamento de novos projetos pode ser baseado na experiência de projetos similares

17 17/54 O Nível 2 de Maturidade Nível 2 - Gerenciado A disciplina faz com os processos sejam mantidos em tempos de “crise” Os status das atividades e dos produtos de trabalho são visíveis à gerência em etapas pré-definidas Os requisitos fluem para dentro e o produto flui para fora e (normalmente) funciona InOut

18 18/54 O Nível 2 de Maturidade Nível 2 - Gerenciado Medidas são coletadas e analisadas para se entender e gerenciar as atividades e resultados do projeto –Limites são definidos, mas sem a utilização de técnicas estatísticas –Quando não se atinge os limites, ações são tomadas

19 19/54 O Nível 3 de Maturidade Nível 3 - Definido Processo para desenvolvimento de software é estabelecido, padronizado e documentado pela organização (adaptado quando necessário) Todos os projetos utilizam uma versão deste processo, personalizada para o tipo do projeto a ser desenvolvido Atividades de gerenciamento e engenharia de software são estáveis e repetidas (foco na organização )

20 20/54 O Nível 3 de Maturidade Nível 3 - Definido Funções e responsabilidades no processo são bem entendidas A produção do produto de software é visível através do processo de software Papéis, responsabilidades e interação entre atividades são bem entendidos por todos InOut

21 21/54 Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente O processo é previsível e gerenciado quantitativamente (estável) Métodos estatísticos e quantitativos são utilizados no nível de projetos e da organização para: –Entender os resultados de performance, a qualidade do produto e do serviço de projetos passados –Prever a performance e a qualidade do produto e dos serviços de projetos futuros Base de dados organizacional para coletar e analisar dados dos projetos O Nível 4 de Maturidade

22 22/54 O Nível 4 de Maturidade Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente Utilização de objetivos quantitativos, para atender as necessidades dos clientes, usuários finais e da organização Atenção: A implementação do nível 4 deve ser considerada antecipadamente –As medições requeridas no nível 4 podem (ou não) ser diferentes das medições requeridas desde o nível 2 –As análises requeridas no nível 4 demandam uma grande base de dados de medições –É indicado um alinhamento das atividades do nível três com os objetivos futuros do nível 4

23 23/54 O Nível 4 de Maturidade Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente Progresso e problemas são medidos A gerência tem bases objetivas para tomada de decisão InOut

24 24/54 O Nível 5 de Maturidade Nível 5 – Em Otimização No nível 4 a análise é direcionada às causas especiais de variação do processo => No nível 5, a análise é direcionada às causas comuns de variação do processo As medições são utilizadas para: –Selecionar melhorias e inovações, estimar seus custos e acompanhar os gastos reais Os processo definidos na organização são alvos das atividades de melhoria

25 25/54 O Nível 5 de Maturidade Nível 5 – Em Otimização Estabelecimento e acompanhamento de objetivos quantitativos para a melhoria de processos “A Melhoria de processo contínua e ‘mensurável’ é um estilo de vida...”

26 26/54 Áreas de Processo Área de Processo (PA): é um conjunto de práticas relacionadas, que quando implementadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes e críticas para caracterizar a melhoria na área de processo em questão Em ambas as representações, na contínua e na por estágios, as áreas de processo são as mesmas

27 Áreas de Processo - Representação por Estágios 27/54 Staged GroupingAcronymsProcesses Areas Maturity Level 2 REQM PP PMC SAM MA PPQA CM Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management Maturity Level 3 RD TS PI VER VAL OPF OPD +IPPD OT IPM +IPPD RSKM DAR Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition + IPPD Organizational Training Integrated Project Management +I PPD Risk Management Decision Analysis and Resolution Maturity Level 4 OPP QPM Organizational Process Performance Quantitative Project Management Maturity Level 5 OID CAR Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution

28 Áreas de Processo - Representação Contínua 28/54 Continuous Grouping AcronymsProcesses Areas Process Management OPF OPD +IPPD OT OID Organizational Process Focus Organizational Process Definition + IPPD Organizational Training Organizational Innovation and Deployment Project Management PP PMC SAM IPM +IPPD RSKM QPM Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Integrated Project Management +I PPD Risk Management Quantitative Project Management Engineering OPP REQM RD TS PI VER VAL Organizational Process Performance Requirements Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Support CM PPQA MA DAR CAR Configuration Management Process and Product Quality Assurance Measurement and Analysis Decision Analysis and Resolution Causal Analysis and Resolution

29 29/54 Metas e Práticas - Específicas e Genéricas Metas Específicas e Práticas Específicas –aplicam-se a uma Área de Processo particular –relacionadas à dimensão do processo –descrevem o que deve ser implementado para satisfazer a área de processo –uma prática específica representa uma atividade considerada importante no atendimento da meta específica associada à mesma Metas Genéricas e Práticas Genéricas –aplicam-se a todas as áreas de processo –relacionadas à dimensão da capacidade ou maturidade –são chamadas genéricas por que são as mesmas para todas as áreas de processo –Uma para cada nível de maturidade ou capacidade –Na representação por estágios apenas 4 se aplicam, pois o nível 1 de maturidade não possui meta genérica

30 30/54 Exemplo: Meta Específica e Prática Específica Meta Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos) –Requisitos são mantidos e refletem-se cuidadosamente nos planos de projeto, atividades e produtos. Prática Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos) –Manter rastreabilidade entre requisitos e fontes de requisitos.

31 31/54 Exemplo: Meta Genérica e Prática Genérica Meta Genérica GG2 (do Nível 2 de Capacidade ou Maturidade) – Institucionalizar um processo gerenciado. Prática Genérica (GP2.1) Estabelecer uma política organizacional –Estabelecer e manter uma política organizacional para o planejamento e execução dos processos Prática Genérica (GP2.2) Planejar o processo –Estabelecer e manter o planejamento para a execução dos processos

32 Outros Componentes do Modelo Produtos de trabalho típicos –Fornecem exemplos de artefatos de saída das práticas –Existem outros produtos de trabalho válidos, que não estão listados no modelo Sub-práticas –são descrições detalhadas que fornecem informações adicionais para a interpretação das práticas genéricas e específicas 32/54

33 Outros Componentes do Modelo (2) Amplificações de disciplinas –são informações relevantes para uma disciplina em particular e são associadas a práticas específicas Elaboração de praticas genéricas –são orientações de como as práticas genéricas devem ser unicamente aplicadas a uma determinada área de processo Referências –são informações adicionais ou mais detalhadas a respeito de áreas de processo relacionadas 33/54

34 Componentes do Modelo – Requeridos, Esperados ou Informativos O CMMI classifica seus componentes como componentes Requeridos, Esperados ou Informativos Requeridos: Metas específicas e genéricas –São os componentes essenciais para o alcance da melhoria de processos numa determinada área –São utilizados como base em uma avaliação para a atribuição de um nível de maturidade ou capacidade 34/54

35 Esperados: Práticas específicas e genéricas –Explica em detalhes o que tipicamente deve ser feito para o atendimento das metas da área de processo –Orientam os usuários do modelo e os avaliadores –Permitem a utilização de práticas alternativas Informativos: Todos os outros componentes –Produtos de trabalho típicos, sub-práticas, amplificações de disciplinas, elaboração de praticas genéricas e referências –Fornecem informações adicionais a respeito do modelo Componentes do Modelo – Requeridos, Esperados ou Informativos 35/54

36 Estrutura do CMMI - Representação por Estágios Nível de Maturidade Área de Processo Metas GenéricasMetas Específicas Práticas Genéricas Práticas Específicas 36/54

37 37/54 Estrutura do CMMI - Representação Contínua … … Área de Processo 1 … Área de Processo n Meta Específica 1 Prática Específica 1 Prática Específica n Meta Específica n Meta Genérica 1 Meta Genérica 2 Meta Genérica 3 Práticas Genéricas Nível 1 Práticas Genéricas Nível 2 Práticas Genéricas Nível 3 Nível 0: Incompleto Nível 1: ExecutadoNível 2: Gerenciado Nível 3: Definido

38 38/54 Equivalência entre as Representações Requirements Development Technical Solution Product Integration VerificationValidation Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution RDTSPIVERVALOPFOPDOTIPMRSKMDAR

39 39/54 Considerações Finais O CMMI foi construído sobre a estrutra do CMM, o modelo de melhoria de processo mais difundido e utilizado na comunidade de software –É mais abrangente, engloba diversas disciplinas em um único modelo, com uma única estrutura, metodologia comum de avaliação, nomenclatura padrão… –Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos, serviços e manutenção –Reune melhores práticas de outros modelos –Hoje está na versão 1.3 –Avaliação tem validade de 3 anos.

40 40/54 Considerações Finais Tempo médio para Implantação do CMMI –Da fase de inicio do processo de melhoria ao processo de avaliação oficial => 1 a 2 anos (por nível, no modelo em estágios) Etapas para adoção: –Diagnóstico inicial –Definição do plano de ação de melhoria de processos –Definição dos processos de acordo com o modelo –Institucionalização dos processos –Mini Avaliação –Ajustes nos processos –Avaliação oficial

41 41/54 O Método de Avaliação SCAMPI Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

42 42/54 Método de Avaliação SCAMPI Um método de avaliação tem como objetivo determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, à um modelo de referência Um dos produtos do projeto CMMI é o método de avaliação SCAMPI – Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

43 43/54 Método de Avaliação SCAMPI Objetivos –Coletar dados para entender os processos implementados –Determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, nos projetos eleitos como representativos na organização, às práticas do CMMI –Determinar o grau de satisfação das metas investigadas na avaliação –Identificar pontos fortes e fracos do processo –Atribuir classificação (se requerido pelo patrocinador da avaliação)

44 44/54 Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos Realizada colaborativamente por uma equipe liderada por um Lead Appraiser autorizado pelo CMMI Institute Seleção do escopo organizacional –Unidade organizacional previamente definida em comum acordo com o contratante. Verificação através de evidências objetivas –Informações qualitativas ou quantitativas, registros, declaração de fatos que caracterizam a implementação de elementos do processo

45 Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos Verificação da implementação das práticas com base em indicadores Tipos de indicadores –Artefatos e afirmativas PP SP1.1-1 Estabelecer um WBS (work breakdown structure) de alto nível para o escopo do projeto Artefatos Atas de reuniões, Anotações do desenvolvimento do WBS WBS, descrição de tarefas, descrição dos pacotes do projeto Informações: “Eu trabalhei na equipe de definição do WBS”, “Eu utilizei o WBS como base para minhas atividades” 45/54

46 46/54 Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos “Corroboração” das informações –Artefatos combinados com informações obtidas em apresentações e entrevistas Cobertura da avaliação –Evidências objetivas suficientes para a implementação de cada prática –Evitar avaliações baseadas somente em papel, devem haver afirmações declaradas (chamadas face- to-face F2F) Pelo menos 50% das práticas de cada meta

47 47/54 Método de Avaliação SCAMPI: Classes de Avaliação

48 48/54 Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliação Participantes da avaliação –Patrocinador da avaliação –Gerentes de projeto –Lideres de equipe –Membros da equipe de desenvolvimento Obs: As pessoas a serem entrevistadas são selecionadas desde a fase do planejamento

49 49/54 Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliação Equipe de avaliação –Líder da avaliação (Lead Appraiser) – Possui a responsabilidade geral sobre a avaliação –Membros da equipe - Se dividem em mini-equipes por área de processo a ser avaliada Assumem diferentes papéis durante a avaliação –Coordenador local (organização da logística local), bibliotecário (responsável pelos documentos), cronometista, escriba, revisão dos trabalhos, produção de ratings –Todos devem tomar nota de tudo durante o processo –Equipe completa => REVISA TODO O TRABALHO –O resultado final de uma avaliação é consensual!!

50 Fases do SCAMPI Planejamento e Preparação da Avaliação Condução da Avaliação Fechamento da Avaliação 50/54

51 51/54 Processo de Obtenção de Ratings Ratings de nível de capacidade e/ou maturidade Ratings de satisfação dos objetivos (metas) Caracterização da implementação das práticas em nível de unidade organizacional Caracterização da implementação das práticas em nível das instanciações (projetos)

52 52/54

53 Regras de Agregação em Nível de Processos 53/54

54 Exemplo de Planilha de Avaliação 54/54