Disciplina: CONTABILIDADE GERENCIAL E CONTROLADORIA Profº. Aílson José Vier s:

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1 Disciplina: CONTABILIDADE GERENCIAL E CONTROLADORIA Profº. Aílson José Vier Emails: ailsonjvier@gmail.comailsonjvier@gmail.com ailsonvier@faccat.br

2 DATAS IMPORTANTES:  26/09 – Prova G1;  21/11 – Prova G2;  28/11 – Recuperação;  05/12 – Exame Final.

3 A CONTABILIDADE GERENCIAL COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL

4 a)Função Operacional: Orientar o pessoal que trabalha na linha de frente; b)Função Gerencial: Orientar os gerentes responsáveis pelo comando de uma ou mais áreas; c)Função Estratégica: Orientar os executivos nas suas tomadas de decisões. A preocupação é com a rentabilidade global do negócio. FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL

5 Função operacional Função operacional – informações para tomadas de decisões de curto prazo, destinadas ao pessoal da linha de frente (trabalhadores e vendedores). Função gerencial Função gerencial – informações para tomadas de decisões de curto e médio prazo, destinadas aos gerentes que supervisionam grupos de trabalhadores, por setor, grupos de vendedores etc.

6 Função estratégica Função estratégica – informações para tomadas de decisões de longo prazo, destinadas aos altos executivos cuja principal preocupação é o futuro da organização.

7 Considerar a entidade como sistema de atividades é entender que as atividades representam o centro da gestão empresarial. São elas as responsáveis pelo fluxo de caixa positivo ou negativo (entradas e saídas de dinheiro), e não há produção, comercialização nem prestação de serviços sem as atividades. O estudo das atividades ajuda o gestor a conhecer melhor o desempenho global da organização, facilitando as tomadas de decisões. A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA DE ATIVIDADES

8 O que é Atividade? É um conjunto de tarefas decorrentes da combinação de recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos, que visa à produção e à comercialização de bens ou à prestação de serviços. A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA DE ATIVIDADES

9 Em uma indústria de confecção, por exemplo, a fabricação de uma camisa pode exigir atividades como: comprar, receber e armazenar tecidos, transferir tecidos do almoxarifado para o departamento de corte, cortar tecidos, costurar, bordar, dar acabamento, estocar etc. Para ser realizada, cada uma dessas atividades precisa da combinação de elementos como recursos humanos, materiais e tecnológicos. Esses elementos, por sua vez implicam a saída de recursos financeiros do caixa. O dinheiro remunera os salários dos empregados, o consumo de energia elétrica, os impostos, os fornecedores de materiais e de equipamentos etc. A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA DE ATIVIDADES

10 O gestor deve estar atento a essas ocorrências e ser capaz de identificar as atividades relevantes e as não relevantes; aquelas que agregam valor ao produto e ao serviço e aquelas que não agregam valor algum. Exemplos de atividades responsáveis pela gestão do patrimônio das organizações em geral: Área Administrativa Diretoria:  Planejar  Dirigir a organização A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA DE ATIVIDADES

11 Departamento Pessoal:  Selecionar pessoal  Admitir pessoal  Demitir pessoal  Treinar pessoal  Controlar o ponto do pessoal  Controlar férias do pessoal  Controlar licenças do pessoal  Elaborar folha de pagamento

12 Área Financeira Controladoria:  Escriturar os fatos responsáveis pela gestão do patrimônio  Controlar o patrimônio  Controlar o custo industrial  Elaborar orçamentos  Acompanhar execução dos orçamentos  Analisar custos  Analisar Balanços  Interpretar tendências e perspectivas econômicas  Sugerir preços  Estudar o mercado  Elaborar planejamento financeiro  Gerenciar o planejamento financeiro  Gerenciar os fluxos de caixa

13 Área Financeira Controladoria:  Desenvolver controles internos  Gerenciar controles internos  Desenvolver plano de auditoria interna  Implantar plano de auditoria interna  Auditar demonstrações contábeis  Auditar controles internos  Elaborar normas de procedimentos internos  Analisar demonstrações contábeis  Elaborar relatórios

14 Tesouraria  Pagar fornecedores  Controlar contas a pagar  Elaborar cadastros de clientes  Controlar clientes  Cobrar Área Comercial Departamento de Compras:  Controlar fornecedores  Pesquisar preços  Receber pedidos de compras  Comprar

15 Área de Produção Conservação e Manutenção:  Conservar Almoxarifado  Receber materiais de consumo  Receber matérias-primas  Movimentar materiais  Movimentar matérias-primas Departamentos Produtivos:  Gerenciar produção  Programar produção  Controlar produção  Cortar  Soldar; Serrar; Fundir; Costurar; Bordar; Tingir; Acabar; Passar; Inspecionar a qualidade dos produtos; Embalar e Despachar.

16 Não é prudente colocar o cliente como o único centro das preocupações. A organização que trabalhar exclusivamente para atender às exigências de seus clientes poderá desvirtuar seus procedimentos das suas finalidades, e, com isso, encontrar muitas dificuldades para cumprir seu orçamento. O ideal para uma boa estrutura organizacional é que a administração consciente, foque não só os interesses do cliente, mas também o desempenho de suas atividades, buscando, contudo, alcançar as metas planejadas. Melhores resultados, alcançará a organização que souber adotar um comportamento equilibrado que possibilite o desenvolvimento das atividades voltadas à satisfazer aos anseios tanto da própria organização quanto dos seus clientes. Organizações e seus Clientes

17 Objetivos são as metas que a organização se propõe a atingir. Quem define os objetivos para a organização são os proprietários ou os altos executivos, quando uma organização é constituída, seus objetivos são fixados pelo proprietário ou pelos sócios, acionistas ou fundadores. O principal objetivo das organizações econômicas é, sem dúvida, promover o retorno e a remuneração adequados do capital investido pelos seus proprietários, mas para alcançar este objetivo maior elas têm outras metas fundamentais para cumprir, como atender às exigências de clientes, de empregados e da própria comunidade. Objetivos da Organização

18 Assim, o sucesso de uma organização pode ser medido na forma de tratamento que ela dispensa a tudo que é valorizado:  pelos clientes: serviços, qualidade e preço;  pelos empregados: segurança e satisfação;  pelos sócios e proprietários: retorno e remuneração adequada do capital investido; e  pela comunidade: cumprimento às leis. A discussão sobre os objetivos da organização não pode ficar represada às propostas principais de geração de lucros ou do bem-estar de uma coletividade ou ainda sobre a melhoria na qualidade ambiental. Alcançam melhores resultados as organizações que se preocupam em detalhar suas propostas com todos os seus empregados, seja qual for seu grau de importância no contexto operacional.

19 Medidas de Desempenho O desempenho das organizações precisa ser avaliado constantemente. Para isso, elas não podem prescindir de um bom sistema de controle. É por meio do acompanhamento do desempenho que os gestores saberão se a organização está ou não atingindo as metas fixadas; isto é, se sua missão está sendo cumprida adequadamente. A comparação entre o que foi planejado com o que foi executado evidencia o sucesso ou as deficiências da organização.

20 Medidas de Desempenho Para cada tipo de atividade ou meta desejada pela organização, deve-se selecionar um ou mais indicadores apropriados. O custo é a mais antiga e, sem dúvida, a mais importante das medidas de desempenho utilizadas pela contabilidade gerencial. A avaliação do desempenho utilizando custos é denominada gerenciamento por meio de números. Como as organizações econômicas visam ao lucro, qualquer mudança que se proceda na composição dos custos dos produtos, das mercadorias ou dos serviços impacta diretamente os resultados.

21 Sinais de Advertência e de Diagnóstico Na análise do comportamento da organização pela aplicação das medidas de desempenho, os tomadores de decisões deparam om dois tipos de sinais: uma advertência sobre a existência de um problema e um diagnóstico que identifica o problema. O sinal de advertência: exige investigações para identificar e corrigir o problema detectado. O sinal de diagnóstico: além de evidenciar a causa do problema, pode sugerir meios para solução ou controle do problema.

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