Metodologia de gestão de portfólio de projetos de TI aplicada em uma ferramenta de PPM Caso da Eletrobras holding Vitor Paulo M. Correia Eletrobras holding.

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2 Metodologia de gestão de portfólio de projetos de TI aplicada em uma ferramenta de PPM Caso da Eletrobras holding Vitor Paulo M. Correia Eletrobras holding Escritório de projetos de TI

3 O contexto do ambiente Resultados e desafios A metodologia aplicada AGENDA

4 Problemas comuns Falta de vínculo entre estratégia e seleção de projetos Projetos com pouca probabilidade de sucesso não são separados daqueles que tem grande potencial Relutância em cancelar projetos que não agregam à organização Projetos são selecionados sem haver garantia de recursos Priorização exclusiva de projetos rápidos e fáceis Escolha de projetos baseada em poder

5 Conceituando a gestão de portfólios “Conjunto de projetos, programas e outros trabalhos agrupados para atender aos objetivos estratégicos. Portfólios não são temporários como projetos e programas.” “Sistemática com foco na tomada de decisão e na otimização de uso dos recursos (da demanda até a conclusão).” “Vincula as práticas estratégicas da empresa com a rotina de condução de projetos” “Escolher o trabalho certo antes de fazer certo o trabalho”

6 Foco em tomada de decisão Fonte: Forrester Research, Inc. Do nível estratégico (Alinhamento aos objetivos) Do nível estratégico (Alinhamento aos objetivos) Ao nível tático/operacional (Projetos, recursos humanos e financeiros) Ao nível tático/operacional (Projetos, recursos humanos e financeiros) Ferramentas de PPM

7 Ferramenta CA Clarity PPM DemandasPortfóliosProgramas e Projetos RecursosCustosColaboração IntegraçãoPainéis e relatórios

8 Identificação Priorização Autorização Avaliação Auditoria Requisito Legal PDNG Entregas Custo Prazo Mudanças Carteira monitorada com indicadores e resultados Ciclo de Vida da Gestão do Portfólio de Projetos de TI Monitorar desempenho Demandas avaliadas e aprovadas quanto à solução e à complexidade Demandas priorizadas com base nos critérios e nas restrições Necessidades confirmadas e alinhadas com a estratégia Demandas autorizadas para execução no ciclo A metodologia aplicada

9 Identificação Cadastro da demanda (solicitante) Confirmação do entendimento (analista/líder) Confirmação da necessidade (aprovador)

10 Contexto da necessidade Alinhamento Restrições Andamento

11 Avaliação Estudo preliminar (analista) Validação do estudo (EGP) Aceite do estudo (solicitante) Aprovação da demanda (aprovador) Identificação Cadastro da demanda (solicitante) Confirmação do entendimento (analista/líder) Confirmação da necessidade (aprovador)

12 2. AVALIAÇÃO Foi desenvolvido um método para a avaliação de complexidade dos projetos, baseado em pesquisas de artigos diversos, com destaque para o estudo “Navegando a complexidade”, do PMI, bem como através de benchmarking com outras empresas. 25% BAIXA COMPLEXIDADE MÉDIA COMPLEXIDADE ALTA COMPLEXIDADE 50% 75% 100% 0% NÃO É PROJETO

13 2. AVALIAÇÃO Dimensão da equipe Estimativas Contexto da solução Avaliação de complexidade (riscos do ambiente do projeto) Avaliação de complexidade (riscos do ambiente do projeto)

14 Priorização Revisão dos critérios (COTIPO) Priorização multicritério (COTIPO) Avaliação da capacidade (ger.funcional) Balanceamento e linha de corte (EGP + ger.funcional) Avaliação Estudo preliminar (analista) Validação do estudo (EGP) Aceite do estudo (solicitante) Aprovação da demanda (aprovador) Identificação Cadastro da demanda (solicitante) Confirmação do entendimento (analista/líder) Confirmação da necessidade (aprovador)

15 Multicritério: Analytic Hierarchy Process (AHP) COTIPO RestriçõesBenefícios Aumento de Produtividade Aumento de Receita Crescimento do negócio Satisfação do clienteTempoMão de obraCusto Demandas priorizadas pelos critérios e restrições existentes Cenários 3. PRIORIZAÇÃO

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17 Linha de corte Critérios de priorização Restrições (capacidades)

18 Autorização Plano de execução (ger.funcional) Autorização do trabalho (ger.funcional) Priorização Revisão dos critérios (COTIPO) Priorização multicritério (COTIPO) Avaliação da capacidade (ger.funcional) Balanceamento e linha de corte (EGP + ger.funcional) Avaliação Estudo preliminar (analista) Validação do estudo (EGP) Aceite do estudo (solicitante) Aprovação da demanda (aprovador) Identificação Cadastro da demanda (solicitante) Confirmação do entendimento (analista/líder) Confirmação da necessidade (aprovador)

19 Plano de execução baseado no nivelamento de recursos e na prioridade

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21 Monitorar desempenho Gerenciar projetos (líder + equipe) Monitorar indicadores (EGP + COTIPO + ger.funcional) Autorização Plano de execução (ger.funcional) Autorização do trabalho (ger.funcional) Priorização Revisão dos critérios (COTIPO) Priorização multicritério (COTIPO) Avaliação da capacidade (ger.funcional) Balanceamento e linha de corte (EGP + ger.funcional) Avaliação Estudo preliminar (analista) Validação do estudo (EGP) Aceite do estudo (solicitante) Aprovação da demanda (aprovador) Identificação Cadastro da demanda (solicitante) Confirmação do entendimento (analista/líder) Confirmação da necessidade (aprovador)

22 5. MONITORAR DESEMPENHO

23 Indicador como meta na avaliação de desempenho Na “fila” Em andamento 5. MONITORAR DESEMPENHO

24 Alguns números atuais: Início da utilização da ferramenta CA PPM: Jan/2013 Cerca de 1000 demandas cadastradas (propostas de projeto) 433 projetos 5 programas +1000 recursos/usuários e o organograma sincronizado com o SAP Fonte única de informação sobre os projetos Visibilidade e transparência sobre o que está sendo feito Investimento contínuo: Evolução, manutenção e atualização (sem consultoria) Metodologia (pessoas, processos e ferramenta) Busca contínua por parcerias e por responsabilização das áreas Resultados e desafios

25 Maiores desafios atuais Gestão da capacidade de recursos Requer disciplina e visão de que o benefício está no conjunto e não nas ações individuais Cultura ainda resistente às boas práticas de gestão de projetos O perfil não adequado e a falta atualização rotineira dos projetos comprometem a confiabilidade das análises Necessidade de uma agenda padrão e regular do COTIPO O ciclo do portfólio precisa de constância, legitimidade e previsibilidade Dificuldades no desdobramento do plano estratégico (PDNG/PNG) enfraquecem o direcionamento e a seleção dos projetos

26 Começar simples e crescer gradualmente Não adotar um único mecanismo de pontuação (diferentes percepções) Não tornar a gestão de portfólio um processo muito extensivo Atribuir responsabilidades de gestão de portfólio fora do departamento Buscar referências teóricas e práticas. Aprender com outros. Não se concentrar em ferramentas cedo demais Reflexões e estratégias utilizadas

27 Contato: Vitor Paulo Moreira Correia Eletrobras holding Divisão de Planejamento, Controle e Gestão de TI 55 21 25145129 R.5129 vitor.correia@eletrobras.com vitor.correia@eletrobras.com