PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS

Apresentação em tema: "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS"— Transcrição da apresentação:

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS
3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 3.1 Público-alvo 3.2 Missão, visão, objetivos estratégicos 3.3 Competências distintas

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3 3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
O ambiente interno é composto pelos elementos internos da organização, como trabalhadores, administradores, cultura organizacional, tecnologia, estrutura organizacional e instalações físicas. É o esforço de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada.

4 3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
É o diagnóstico das forças e fraquezas, capacidades e competências. •De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e alcançar os objetivos? •Quais as capacidades e competências a organização precisa desenvolver? •Que características internas podem ser definidas como forças ou fraquezas no que refere ao cumprimento da missão?

5 3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
RECURSOS: são as entradas no processo de produção da organização. Tais recursos podem ser tangíveis(máquinas, matéria-prima) ou intangíveis(marca, confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado)

6 3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

7 3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
CAPACIDADES: refere-se ao poder interno que a organização adquire ao longo do tempo pelo capital humano, que a tornam capaz em gerir os recursos melhor que os concorrentes.

8 3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: São o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a organização dispõe e que lhe serve de base para gerar benefícios aos clientes. Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte de vantagens competitivas sustentáveis da organização.

9 3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

10 3.1 PÚBLICO-ALVO Também chamado de Prospect ou Target, é o grupo de pessoas que a empresa escolhe como clientes principais São aquelas pessoas para quem você dedica sua prática e as ações de comunicação e marketing da clínica. Ao definir esse público, que vai depender de critérios pessoais ou de um estudo de mercado, a empresa deve se esforçar ao máximo para atender todas as suas necessidades.

11 3.1 PÚBLICO-ALVO O público-alvo pode ser definido pelos seguintes critérios: FAIXA ETÁRIA, REGIÃO, CLASSE SOCIAL, PODER DE COMPRA, COMPORTAMENTO PREFERÊNCIAS. O ideal é que ele seja definido com base em mais de um critério.

12 3.1 PÚBLICO-ALVO

13 3.1 PÚBLICO-ALVO CLÍNICA AZUL CLÍNICA VERDE
Especializada em implantes (preferência) Atende homens e mulheres de 40 a 60 anos (faixa etária) Renda superior a R$ ,00 (poder de compra) Localizados no bairro Esperança (região) Classe nobre (classe social) PÚBLICO-ALVO "A" Especializada em Ortodontia (preferência) Atende crianças e adolescentes de 6 a 22 anos (faixa etária) Renda superior a dois salários mínimos (poder de compra) Localizados no centro da cidade (região) Classe operária ou popular (classe social) PÚBLICO-ALVO "C"

14 3.1 PÚBLICO-ALVO CLÍNICA AZUL CLÍNICA VERDE extremamente exigentes
gostam de conforto odeiam atraso odeiam sentar em sofás que afundam odeiam flores artificiais adoram cordialidade gostam de ambientes muito bem iluminados reparam em tudo gostam de ambiente caloroso Colorido apreciam novidades odeiam crânios modelos do corpo humano pagam bem precisam ser lembrados compram por impulso

15 3.2 MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

16 3.2 MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MISSÃO: é a declaração sobre o que a organização é, qual seu propósito fundamental, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. A missão define a identidade da empresa e não costuma mudar ao longo do tempo.

17 3.2 MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

18 3.2 MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISÃO: representa um estado futuro para a organização, onde ela deseja chegar, o que quer alcançar. É criada para um período de tempo pré-determinado, portanto a visão pode mudar ao longo do tempo, de acordo com o momento que organização se encontra.

19 3.2 MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Visão Kopenhagen: “Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas”.

20 3.2 MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VALORES: são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na direção da visão. Respeito Confiança Comprometimento Responsabilidade

21 3.2 MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
LIDERANÇA: Somos todos líderes em nossas áreas de responsabilidade, com o forte compromisso de entregar resultados de ponta. PROPRIEDADE: Assumimos a responsabilidade pessoal de satisfazer as necessidades do negócio, melhorar nossos sistemas e ajudar as pessoas a aumentarem sua produtividade. INTEGRIDADE: Tentamos sempre fazer a coisa certa; Somos honestos e diretos uns com os outros; Operamos dentro das regras e do espírito da lei. PAIXÃO PELA VITÓRIA: Temos a determinação de sermos os melhores na realização do que mais importa. CONFIANÇA: Respeitamos nossos colegas da P&G, clientes e consumidores, e os tratamos como queremos ser tratados. VISÃO

22 3.2 MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS São as metas globais e amplas da organização e devem estar diretamente relacionadas a missão da empresa. Ou seja, a cada Objetivo Estratégico alcançado, a empresa deve caminhar para mais perto de alcançar sua visão. AUMENTAR REDUZIR ELEVAR MANTER RECUPERAR GARANTIR

23 3.3 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS OU ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS São os talentos e experiências coletivas que são inerentes dentro da força de trabalho de uma empresa.  Essas competências desejáveis para: ser competitivo no mercado. fornecer valor aos clientes. atingir as metas e os objetivos.

24 3.3 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS OU ESSENCIAIS
Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte de vantagens competitivas sustentáveis da organização.

25 3.3 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS OU ESSENCIAIS
HONDA Competência essencial na fabricação de motores, fato que lhe proporcionou a entrada em mercados distintos como de automóveis, motocicletas e motores para a fórmula 1.

26 3.3 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS OU ESSENCIAIS
COCA-COLA Competência essencial no controle da função de marketing e capacidade de valorização da marca.

27 3.3 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS OU ESSENCIAIS
Competência na inovação e no processo de desenvolvimento de produtos. Minnesota Mining and Manufacturing (até 2002)