NOÇÕES SOBRE E GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL e PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Apresentação em tema: "NOÇÕES SOBRE E GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL e PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO"— Transcrição da apresentação:

1 NOÇÕES SOBRE E GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL e PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2 Por favor ajustem seus celulares
para o modo silencioso.

3 NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
“Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito.” Aristóteles

4 NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade.

5 HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
SHEWHART, W. A. Pai do Controle Estatístico da Qualidade. Mestre de W. E. Deming. Autor de: "Economic Control of Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View Point of Quality Control". Criou as Cartas de Controle. O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de SHEWHART.

6 HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
DEMING, William Edwards Professor/Consultor de renome internacional na área da Qualidade, tendo levado a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Como reconhecimento por sua contribuição à economia japonesa a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o prêmio DEMING. Princípios de DEMING: Os denominados "14 princípios" estabelecidos pelo Dr. DEMING constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Consubstanciam a essência de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa. São os seguintes: 1- Estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço, objetivando-se tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2- Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança no processo de transformação; 3- Deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde de seu primeiro estágio; 4- Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5- Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6- Institua o treinamento no local de trabalho; 7- Institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9- Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 10- Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estanto, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os por liderança. b) Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; 12-a) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos; 13- Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento; 14- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.

7 HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
DEMING, William Edwards Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: "Quality, Productivity and Competitive Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revolução na Administração). Neste último livro o Dr. Deming apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze Princípios" contendo os pontos básicos de sua filosofia. O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de DEMING. O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993. Princípios de DEMING: Os denominados "14 princípios" estabelecidos pelo Dr. DEMING constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Consubstanciam a essência de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa. São os seguintes: 1- Estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço, objetivando-se tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2- Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança no processo de transformação; 3- Deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde de seu primeiro estágio; 4- Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5- Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6- Institua o treinamento no local de trabalho; 7- Institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9- Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 10- Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estanto, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os por liderança. b) Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; 12-a) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos; 13- Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento; 14- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.

8 HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
JURAN, Joseph M. Especialista em administração da Qualidade, uma de suas maiores contribuições foi a ênfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivação. Juran ressaltou ainda a grande diferença entre criar (melhorias) e prevenir mudanças (Rotina).

9 HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
JURAN, Joseph M. A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. O Prof. JURAN é autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais "Juran’s Quality Control Handbook", Juran on Leadership for Quality: and Executive Handbook".

10 HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
ISHIKAWA, Kaoru Pioneiro nas atividades de TQC no Japão. Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Professor da Universidade de Tóquio, Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: "What is Total Quality Control? The Japanese Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide to Quality Control", "Introduction to Quality Control". Ishikawa morreu em 1989.

11 AS 5 DIMENSÕES DA QUALIDADE
A Qualidade Total: Abrange as cinco dimensões da qualidade, que afetam a satisfação das necessidades das pessoas: 1 – QUALIDADE INTRÍNSECA do produto ou serviço; 2 – CUSTO ou preço; 3 – ATENDIMENTO ou prazo; 4 – MORAL ou ética; 5 – SEGURANÇA do cliente e das pessoas da organização.

12 MELHORIA CONTÍNUA KAIZEN:
Palavra japonesa que se refere à prática da melhoria contínua através de pequenas mudanças, utilizando-se de métodos, técnicas e da criatividade das pessoas no seu próprio setor de trabalho, em quaisquer níveis hierárquicos, sem maiores investimentos.

13 Crise Em Grego krisis, crise significa a decisão tomada por um juiz ou um médico; Em Sânscrito, crise vem de kir ou kri que significa purificar e limpar; Em Chinês, crise representa purificação e oportunidade de crescimento. Leonardo Boff Um sucesso espetacular é sempre precedido de uma preparação espetacular.

14 PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
É a arte gerencial que se baseia em estudo de cenários: Análise da Competitividade (Porter), Análise do Mercado, Análise do Segmento, Análise Ambiental (Austin), etc. O planejamento estratégico visa garantir a sobrevivência e a evolução da empresa. WEINHARDT, Lincoln

15 PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Somente o planejamento estratégico permite a quebra de paradigmas de processos. Sendo condição necessária para determinar a visão e rever a missão da organização. WEINHARDT, Lincoln

16 PLANEJAMENTO Os Planos de Ação oriundos do planejamento estratégico derivam dos fatores críticos de sucesso. As ações descritas nestes visam capacitar a organização a superar suas fraquezas internas, para minimizar ou neutralizar as ameaças externas. As fraquesas (weaknesses) e as ameaças (threats), assim como os pontos fortes (strengths) e as oportunidades (opportunities), são os frutos do fatores críticos de sucesso, conhecidos como Matriz SWOT ou FOFAs. WEINHARDT, Lincoln

17 PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO TÁTICO:
É a arte gerencial que se baseia nos indicadores de processo – índices de controle e de verificação. O planejamento tático visa a melhora contínua dos processos de uma organização. WEINHARDT, Lincoln

18 PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO TÁTICO:
O planejamento tático faz uso ferramentas técnicas da qualidade: Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Correlação, Histograma, Gráficos e Cartas de Controle . WEINHARDT, Lincoln

19 PLANEJAMENTO Os Planos de Ação oriundos do planejamento tático derivam do processo de PDCA. Diferente dos planos obtidos no nível estratégico os planos no nível tático são obtidos através da análise de indicadores de processo e ferramentas de qualidade como: Gráfico de Pareto1, Brainstorm2, Diagrama de Causa e Efeito3, etc. (1) Princípio de PARETO: Estabelece que para todo problema existem poucos itens (ou causas) vitais e muito triviais. As principais e maiores causas dos problemas estão concentradas em poucos itens vitais e não são em muitos itens triviais. (2) Brainstorming: Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível. O "brainstorming" pode ser utilizado das seguintes formas: Brainstorming não Estruturado, Brainstorming Estruturado e Brainstorming Estruturado e Programado. No Brainstorming não Estruturado, os participantes do grupo dão suas idéias à medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais espontânea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco da dominação por parte dos participantes mais extrovertidos. No Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idéia a cada rodada ou "passar" até que chegue a próxima vez. (3) Diagrama de Causa e Efeito: Mostra a relação entre um conjunto de causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. É uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-se em "famílias de causas", tais como: Matéria-Prima, Máquina, Mão de Obra, Medida, Método e Meio Ambiente. O Diagrama de Causa e Efeito proporciona ao gerente melhor entendimento de que ele tem autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo. É também conhecido como o Diagrama de ISHIKAWA ou de Espinha de Peixe. É uma das Sete Ferramentas de Qualidade. WEINHARDT, Lincoln

20 PDCA Ciclo PDCA: Sigla advinda das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action - método gerencial composto de quatro fases básicas: planejamento, execução, verificação e ação corretiva.

21 PLANO DE AÇÃO Método 5W 2H:
Check-list utilizado como método para contruir os planos de ação, frutos de planejamentos estratégico ou tático. Os Ws correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o quê), Who (quem), When (quando) e Why (por que). Os Hs corresponde a How (como) e How Much (quanto custa). WEINHARDT, Lincoln

22 ESSENCIAIS PLANO DE AÇÃO O quê? WHAT Ação ou tarefa proposta
a ser realizadas para o atingimento dos objetivos estratégicos ou das metas táticas. Por que? WHY Justificativa lógica sobre a motivação da ação proposta. Como? HOW Meio ou maneira pela qual a ação poderá ser viabilizada. Quem? WHO Responsável pela realização da ação. Não precisa ser o executor. Quando? WHEN Prazo ou data de conclusão da ação. Pode ser definido como um prazo relativo a uma outra ação. Onde? WHERE Local de materialização da ação. Pode ser definido um local físico ou virtual. Exemplo: Quanto Custa? HOW MUCH Custo estimado para a realização da ação. Pode ser fornecido através de parâmetros como Hhs, WEINHARDT, Lincoln

23 PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO - 5W2H WEINHARDT, Lincoln
PROJETO: Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil PROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil SOLUÇÃO PROPOSTA: Plano de Ação Multifásico RESULTADO ESPERADO: Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil What Why How Who When Where How Much 1 Revisar e modernizar sistema de Nobreak da rede estabilizada. Garantir eficiência em caso de falha na linha da Fornecedora Local. Considerando a hipótese de cluster. Através de consultoria especializada. Diretor de infra-estrutura Ago Sub-estação R$ 2 Organizar cubículo e rack de switches da rede estruturada. Evitar riscos de incêndio e acidentes devido aos riscos de curto ocasionados por fiação mal organizada. Através de solicitação ao Serviço de Telecom. Supervisor do CPD Jun CPD 3 Remanejar local da Expedição das proximidades da Operação dos Servidores. Evitar riscos de incêndio devido a presença de combustíveis no local (Papel e toner) e a vulnerabilidade causada por pessoas estranhas junto ao escaninho. Refazer o Lay-out e solicitar a execução do serviço. 4 Revisão da distribuição dos extintores na sala da Operação do CPD. Garantir um rápido combate à eventual foco de incêndio. Mai 5.000 5 Instalação de sensores de fogo e gás interligados ao sistema de monitoramento. Para garantir o bloqueio imediato da sala em caso de sinistro. Contratando serviço especializado. 6 Instalação de sistema de extinção de CO2 no interior do CPD interligados ao sistema de emergência. Contratando Serviço Especializado. 7 Restringir o acesso de pessoas da área do CPD. Garantir a Segurança física do local, reduzindo as chances de atentados e acidentes. Instalando cadeado eletrônico, porteiro eletrônico com camera de vídeo. Operação 20.000 8 Capacitar todos os empregados do CPD ao combate de incêndio classe B. Garantir a eficiência no combate a eventual sinistro. Através de treinamento específico. Out Centro de Treinamento WEINHARDT, Lincoln

24 PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico: visão de cenários
PRAHALAD, C.K.; AUSTIN, J. E.; MACEDO-SOARES, T. D. L.; PORTER, M.; etc. Produto: Plano de Ações - Estratégico PLANEJAMENTO Planejamento Tático: análise de indicadores Foco no PDCA. Produto: Plano de Ações - Tático Nível Operacional -Tarefas e Ações WEINHARDT, Lincoln

25 QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO
Qual a diferença entre Planejamento Estratégico e Planejamento Tático? Em que se baseiam as ações do Plano de Ações do Planejamento Estratégico e do Planejamento Tático? O Planejamento Tático permite a quebra de paradigmas de processos? O Planejamento tático permite a redefinição da Missão e Visão de uma empresa? O que é um ciclo PDCA? Devemos trazer pessoas com a visão tática para participar do Planejamento Estratégico? e pessoas com a visão operacional para participar do  Planejamento Tático? Por que?

26 II PARTE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

27 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo e outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para o interior das organizações. Após a segunda guerra mundial o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, pois a produtividade não significava mais o sucesso. A organização tinham que atender a demanda do mercado. Deste problema surgiu o “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).

28 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As Vantagens da Gestão Estratégica Provê melhor direção para toda a Empresa no ponto crucial: O que estamos tentando fazer e alcançar? Deixa os gerentes mais alerta aos ventos das mudanças, das novas oportunidades e das ameaças. Provê um raciocínio lógico aos gerentes para avaliar as demandas de recursos – tão escassos, para investir em áreas produtoras de resultados e de suporte a Estratégia da Empresa. Ajuda a unificar as decisões estratégicas dos gerentes através da Empresa. Cria uma postura mais proativas dos gerentes, e contrapõe tendências para decisões mais reativas e defensivas. Uma Estratégia provê ... ...Uma visão compreensiva da Empresa como um todo; ...Direção; ...Coesão; ...Padrões de ação, tomada de decisões; ...Integração. Jacy Ferreira, M. FGV

29 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A matriz de Ansoff tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas: penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação; diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. Matriz de Ansoff

30 Estratégia do Oceano Azul W. Chan Kim
(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra. KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

31 Estratégia do Oceano Azul W. Chan Kim
Um dos conceitos mais importantes dentro da idéia do Oceano Azul é que a estratégia deve ser constantemente reinventada. “É inevitável que o Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os concorrentes irão te imitar e tentar aperfeiçoar a sua idéia”. “Por isso, é importante saber que é necessário de tempos em tempos retomar a estratégia”. As Casas Bahia criaram um nicho de mercado específico para atender as camadas mais pobres da população brasileira. “Este é um exemplo claro de como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive, dentro do próprio oceano vermelho" Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

32 Case H2OH! “Os insights* são vitais em um processo de inovação”
Carlos Ricardo Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007 (*) Insights = pronfunda compreensão da situação

33 Existem oportunidades: é preciso enxergá-las
C.K. Prahalad “O gestor precisa repensar novos modelos de negócios. Deve apostar na essência da transformação empreendedora, porque o bom estrategista precisa ser inovador e ter aspirações maiores que os recursos” O pensamento indiano de Prahalad O pensamento indiano de Prahalad – como assim é conhecido – é fruto de suas teses de ontem; ele é um dos poucos acadêmicos da elite que tem alertado quanto às mudanças no panorama mundial de negócios, quanto à importância do consumidor na base da pirâmide. Seus famosos estudos e teorias não são recentes, na verdade ele tem advertindo à muito tempo o mundo dos negócios quanto às suas “profecias” econômicas. Para Prahalad , as empresas e as instituições financeiras ainda não aprenderam a lidar com essa população da base da pirâmide. Há no mundo quatro bilhões de pessoas que vivem com cerca de cinco dólares por dia. Um terço dessa população sobrevive com menos de um dólar. Segundo ele, as empresas - simplesmente agindo em interesse próprio - podem melhorar a vida dessas pessoas. O caminho é criar produtos e serviços sob medida para essa parcela da população, transformando-a num gigantesco mercado consumidor. Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

34 Existem oportunidades: é preciso enxergá-las
C.K. Prahalad Na promissora base da pirâmide, indústrias como a de celulares conseguiram atrair até os consumidores de baixa renda. “O mercado indiano de telefonia celular cresce vertiginosamente”. “Existem aqueles que acham que penetrar na base da pirâmide pode ser inviável e existem outros que vêem nessa lacuna a melhor oportunidade, exatamente porque ainda não foi explorada”. Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

35 Observe o mercado para conquistar novos clientes
Philip Kotler “Sempre existe algo plausível a ser feito”. “Insight é a palavra quente do marketing de hoje”. “Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas não jogassem golfe era a vergonha de segurar nos tacos, bater na bola e não acertar. A empresa resolveu então tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco tão grande que os praticantes não poderiam errar a bola. Muita gente começou a jogar em razão do novo taco”. Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

36 Observe o mercado para conquistar novos clientes
Philip Kotler “Insight é a palavra quente do marketing de hoje”. “uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. É importante questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar em novas idéias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios”. Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

37 Experimentar arriscando.
Jogo do nove pontos: Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar o lápis do papel.

38 Observe o mercado para conquistar novos clientes
Philip Kotler “Insight é a palavra quente do marketing de hoje”. “a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou então a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponíveis também fora das caixas”. Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

39 Cultura e competitividade analíticas alavancam resultados
Thomas Davenport “Não basta mais apenas relatórios, é necessário estudos analíticos. uma coleta de dados analítica é essencial não apenas para a gestão interna da informação, mas principalmente para a tomada de decisões. É preciso utilizar as análises como a principal fonte de informações para competir no mercado”. Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

40 COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Missão Representa o seu papel a cumprir na sociedade ou, ainda, a razão essencial da sua existência. Para identifica-la, basta responder a pergunta: O que de essencial deixaria de ser oferecido a sociedade (ou ao segmento onde atuamos) se a nossa Empresa não existisse? Visão Aonde a organização pretende estar em um futuro de médio a longo prazo? Diagnóstico Ambiental Externo Representa a análise das variáveis externas que influenciam a Organização, identificando Ameaças e Oportunidades. Diagnóstico Ambiental Interno Representa a análise das Forças e Fraquezas da Organização perante as ameaças e oportunidades externas. Fatores Críticos de Sucesso Representam as ações para minimizar ou eliminar as fraquezas e evitar ameaças. Plano Estratégico de Ação Representa o desdobramento dos fatores críticos de sucesso organizados através de uma estrutura lógica, conhecida 5W2H.

41 I - DIMENSÕES DE AACKER - AUSTIN
Dimensão Perguntas Áreas Tecnológica As atuais tecnologias estão se desenvolvendo? Que novas tecnologias estão sendo exploradas? Qual a probabilidade de uma reviravolta tecnológica? Como ela poderá ocorrer? Quando será sentida? Qual seu o impacto sobre outras tecnologias e mercado? Qual a probabilidade de uma reviravolta nas teorias e práticas organizacionais? Como ela irá ocorrer? Quando será sentida? Tecnologia de Produto, de Processo e Periférica (de administração) Governamental Que mudanças podem ocorrer nas leis? Quais seus possíveis impactos? Que impostos ou incentivos podem ser criados? Quais as tendências e riscos políticos? Internacional, Nacional, Local Fiscal, Trabalhista, Segurança, Comercial Ecológica Econômica Quais as projeções para a economia?  Quais as projeções para os mercados correlacionados? Como evolui a distribuição da riqueza? Qual a tendência dos interesses dos investidores? Internacional, Nacional e Local Cultural Quais as tendências de estilo de vida ou moda? O que as impulsiona? Por que? Trabalho, Lazer Demográfica Como o crescimento populacional afeta o tamanho dos mercados? Que tendências demográficas representam ameaças ou oportunidades(inclusive dos trabalhadores)? Ecológica Como está evoluindo a legislação ambiental? Como está evoluindo a conscientização ecológica? Nacional, Local

42 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

43 II - AS SEIS DIMENSÕES PARA A ANÁLISE DO SETOR
1-Estrutura do Segmento Quem são os principais concorrentes? Qual o escopo da rivalidade competitiva (local, regional, nacional, internacional, global)? Qual o grau de diferenciação dos produtos e serviços (altamente diferenciado, diferenciado ou produtos comodities)? Qual o número de rivais e seus tamanhos relativos (Setor fragmentado ou concentrado)? Há prevalência de integração vertical (para frente ou para trás)? Qual o número de fornecedores, e seus tamanhos relativos? Qual o número de compradores, e seus tamanhos relativos? Há facilidades de entrada ou de saída do Setor? 2-Custos no Segmento Qual a atual estrutura de custos e sua tendência? Há economias de escala em operação/produção, transporte, marketing de massa, etc.? A utilização da capacidade industrial/operacional é crucial para o baixo custo e a eficiência produtiva ou da prestação de serviços? Setor é sensível aos efeitos da curva de experiência? Há alto requerimento de capital? O lucro no Setor está acima ou abaixo dos rendimentos do mercado financeiro para risco similar?

44 II - AS SEIS DIMENSÕES PARA A ANÁLISE DO SETOR
3-Distribuição no Segmento Quais os sistemas de distribuição atual e suas tendências? 4-Desenvolv. e Crescimento no Segmento Qual o tamanho do segmento? Qual a velocidade de crescimento do segmento? Quais as tendências de crescimento do tamanho ou desenvolvimento do Segmento? 5-Ciclos de Vida no Segmento Em que estágio do ciclo de crescimento o segmento está (introdução, crescimento, estagnação, início/fim da maturidade ou declínio)? Qual o estágio do produto no seu ciclo de vida do produto e como pode ser alterada sua curva do ciclo de vida? 6-Tecnologia no Segmento Qual o estágio tecnológico das empresas do Segmento? Quais as tendências e velocidade da mudança tecnológica nos processos produtivos e de introdução de novos produtos?

45 III - ANÁLISE DE MERCADO E SUAS DIMENSÕES
Análise Quantitativa Evolução e tendências de volumes (vendas, exportações, etc.); Evolução e tendências de fatias (Empresa e concorrentes); Evolução e tendências de preços; Distribuição Geográfica (volume/área); Segmentação (volume/segmento). Análise Qualitativa ou dos Instrumentos de Marketing (Mix de Mercado) Produto (dimensões da qualidade); Promoção (propaganda e publicidade); Preço; Ponto de Distribuição (forma de distribuir); Flexibilidade (à mudanças no mercado); Responsividade (rápida inovação e pequeno prazo de entrega).

46 IV - AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
1-Entrantes Potenciais Novas empresas que poderão vir a concorrer com as atuais. 2-Produtos substitutos Produtos alternativos, oriundos de outros Setores, que poderão vir a concorrer para uma mesma necessidade, neste Setor. 3-Poder de Barganha dos Clientes Possíveis oligopólios e tendências de verticalização para trás dos mesmos. 4-Poder de Barganha dos Fornecedores Possíveis oligopólios e tendências de verticalização para frente dos mesmos. 5-Rivalidade entre os competidores Disputas nas Dimensões do Mix de Mercado, entre os atuais concorrentes dos Setor.

47 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Modelo Ampliado para a Análise da Competitividade Jacy Ferreira, M. FGV

48 OBRIGADO!