INSTRUMENTOS DE NAVEGAÇÃO Faturamento Hospitalar Ana Letícia Zirbes

Apresentação em tema: "INSTRUMENTOS DE NAVEGAÇÃO Faturamento Hospitalar Ana Letícia Zirbes"— Transcrição da apresentação:

1 INSTRUMENTOS DE NAVEGAÇÃO Faturamento Hospitalar Ana Letícia Zirbes
AUDHASS INSTRUMENTOS DE NAVEGAÇÃO Faturamento Hospitalar Ana Letícia Zirbes

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3 Indicadores Estruturais Assistenciais Unidades Assistenciais: 8
Leitos fixos: 1.060 60% SUS 40% Suplementar Consultórios: 285 Salas Cirúrgicas: 55 UTI: 10/147 leitos Funcionários: 6.653 Médicos: 2.226 Consultas: Internações: Proc. Cirúrgicos: SADT: Total: Faturamento: Investimentos:

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5 Objetivos do Faturamento
Apoiar a execução do planejamento orçamentário; Garantir redução do endividamento bancário; Garantir qualidade e confiabilidade das contas; Viabilizar a redução dos índices de glosa; Reduzir prazo de faturamento e recebimento; Otimizar recursos e custos administrativos (reduzir retrabalho e aumentar produtividade); Apoiar a gestão de custos; Atuar na busca pelo equilíbrio na atenção aos SUS.

6 Organograma Gerente Coordenador SUS Analista SUS
Coordenador Unimed e HM Supervisor Unimed Analista Unimed POA Analista Unimed RS Analista HM Supervisor IPERGS Out.Conv. Supervisor Convênios Analista Convênios Analista de Faturamento

7 Equipe do Faturamento Equipe Administrativa: 146
Analistas de Faturamento: 13 Assistentes de Faturamento: 99 Auxiliares de Faturamento: 24 Gestores: 10 Equipe Técnica: 26 Enfermeiras: 12 Técnicos de Enfermagem: 14

8 Dimensões do Faturamento
PROCESSOS Autorizações; Faturamento; Revisões administrativas; Auditorias técnicas; Análise de glosas. DIMENSÕES (valores em 2017) Produção: R$ 610 milhões Títulos gerados: R$ 612 milhões Glosa líquida: R$ 17 milhões (2,8%)

9 Principais Convênios IPERGS 26% UNIMED PORTO ALEGRE 19% PARTICULAR 7%
BRADESCO 6% UNIMED ESTADUAL 5% AFPERGS - VERTE SAUDE POSTAL SAUDE 3% FUSEX - HOSPITAL CANOASPREV (FASSEM) 2% SUL AMERICA CASSI 2% AMIL ASSISTÊNCIA CABERGS GEAP 1% CENTRO CLINICO GAUCHO DOCTOR CLIN CAIXA ECONOMICA FEDERAL COMANDO DA AERONAUTICA PETROBRAS-PETROLEO

10 Macroprocesso do Faturamento

11 Controle de Etapas das Contas
ESTADO INICIAL: automático, na abertura do atendimento; ANALISE FATURISTA: automático, após a alta ou encerramento da ADM para análise dos lançamentos (materiais, medicamentos, HM, exames, etc.) ou processo de inserção em protocolo e demais análises do faturamento; REVISÃO ADMINISTRATIVA: manual, para revisão geral, após a alta, de autorizações e lançamentos de exames, taxas, diárias e visitas hospitalares;

12 Controle de Etapas das Contas
REVISÃO TÉCNICA: manual, para auditoria de enfermagem e revisão de registros em documentos assistenciais; PENDÊNCIA: manual, quando a conta possui qualquer tipo de pendência (laudo, autorização, justificativa, assinatura); AUDITORIA: conta pronta para ser auditada pelo convênio; ENVIO DE ARQUIVO: arquivo enviado aguardando retorno; GERAÇÃO DE TÍTULOS: Conta com título gerado.

13 Controle de Etapas das Contas

14 Relatório de Contas Pendentes

15 Indicador de Entrega de Documentos

16 Indicador de Entrega de Documentos

17 Componentes para Alcance de Resultados
Implantação e acompanhamento de indicadores; Implantação de momentos sistematizados para análise de resultados; Fortalecimento de comunicação e relacionamento; Implantação e seguimento de fluxos, controles e POP´s; Acompanhamento de pendências; Ações de melhoria contínua (retroalimentação de informações); Planejamento das estratégias.

18 1. Indicadores Devem ser construídos pelo time de gestores;
Precisam ser entendidos e aceitos pelos colaboradores; Precisam ser divulgados, acompanhados e analisados. Principais indicadores: 1.1 Prazo Médio de Geração de Títulos 1.2 Geração de Títulos X Produção

19 1.1 PRAZO MÉDIO DE GERAÇÃO DE TÍTULOS
Produção sem título gerado (incluindo sem alta), dividido pela média da produção dos últimos 12 meses, multiplicado por 30. Exemplo: ( ,81/ ,63)*30 = 7,85 dias Produção sem título gerado: R$ ,81 Média da produção últimos 12 meses: R$ ,63

20 1.2 GERAÇÃO DE TÍTULOS x PRODUÇÃO
É o valor de títulos gerados, comparado ao valor produzido num determinado período. Exemplo: Valor de Títulos Gerados: R$ ,53 Valor da Produção: R$ ,98

21 1. INDICADORES É importante na análise dos indicadores o acompanhamento histórico e a análise das evoluções ao longo de períodos. Exemplo PMGT: Primeira aferição – Julho/2014: 47 dias

22 2. ANÁLISE DE RESULTADOS Gerência analisa o desempenho geral.
Gestores analisam o desempenho de cada segmento. Análise diária: É uma análise parcial do andamento do mês, realizada no início de cada dia e com foco no indicador de geração de títulos X produção. Análise mensal: Análise final do período, realizada no primeiro dia útil após o fechamento do mês, com foco no prazo de geração de títulos, relação entre produção e geração de títulos e análise de saldo sem título gerados.

23 3. COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO
Confiabilidade das ações; Relação ganha – ganha (e discussões apenas por pontos que valham a pena); Formalizar o que foi combinado; Estar disposto e preparado para mudanças; Difundir a importância dos registros e demais ações; Definir as responsabilidades de cada área; Acompanhar as áreas e pessoas para que cumpram as combinações realizadas; Buscar soluções de sistema para facilitar as atividades; Conhecer o que ocorre na assistência;

24 4. POP’S E CONTROLES Devem ser construídos com a participação de todos envolvidos; Precisam ser objetivos, capazes de solucionar as dúvidas; Devem contemplar especificidades de cada área ou equipe; Devem ser entendidos e aceitos pelos envolvidos; Precisam possuir respaldado dos responsáveis (gerentes, coordenadores, supervisores); Necessitam ser flexíveis para alterações de acordo com as mudanças; Precisam ser divulgados amplamente e estarem facilmente acessível para as equipes; Precisam ser acompanhados e cobrados INCANSAVELMENTE para que aconteçam dentro do que foi estabelecido e combinado.

25 5. ACOMPANHAMENTO DE PENDÊNCIAS
Selecionar colaboradores específicos para atuação sobre as pendências; Escolher colaboradores com alto senso de organização, pro atividade, agilidade e alta capacidade de resolução; Isolar demandas para não atrapalhar a produtividade diária dos demais colaboradores; Estabelecer prazos de resolução e intervalos de acompanhamento; Implantar fluxo hierárquico por tempo ou tipo com níveis de alçada; Atuar com persistência e foco; Registrar as ações e encaminhamentos (para histórico, para “jurisprudência” e melhoria de fluxos).

26 6. AÇÕES DE MELHORIA CONTÍNUA
Garantem ampliação das ações preventivas sobre as corretivas; Asseguram redução da evasão de receitas e glosas; Permitem redução de retrabalho e de custo administrativo. Exigem atuação do Faturamento no treinamento das equipes assistenciais e aproximação entre as áreas; Demandam participação do Faturamento na negociação e validação de contratos em relação as autorizações, auditorias, glosas e regras de cobrança; Requerem sinalização das inconformidades entre os contratos e as parametrizações no sistema.

27 7. PLANEJAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
Incentivar e fomentar mudanças; Participar de todos os grupos de melhorias de processos ou novos projetos (mesmo aqueles não ligados diretamente ao Faturamento); Ter flexibilidade para atuar de acordo com as circunstâncias; Ser parte importante nas tomadas de decisões da empresa; Estar sempre alinhado com as diretrizes da Diretoria; Ser firme nas cobranças do que foi combinado; Motivar os colaboradores na busca dos resultados; Estimular a participação de todos.

28 Ana Letícia Zirbes (analeticia@santacasa.tche.br) (51) 998071648
Atibaia-SP, 12 de setembro de 2018.