فاکتورهای موفقیت مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمانی در صنعت گاز و نفت

فاکتورهای موفقیت مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمانی در صنعت گاز و نفت
Critical success factors of total quality management (TQM) in oil and gas industry فاکتورهای موفقیت مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمانی در صنعت گاز و نفت استاد : جناب آقای نصیری درس : مدیریت عملیات اعضاء گروه : سیامک مافی نسرین نیازی رامتین شاطری ابوالفضل قندچی MBAکارشناسی ارشد ELearn Everآکادمی زمستان 1389

استقرار مدل تعالی سازمانی در شرکت گاز استان تهران تا پایان سال آینده
۱۱:۱۵ (چهارشنبه ۱۱ اسفند ۱۳۸۹) شانا _ گروه گاز: مدل تعالی سازمانی EFQM تا پایان سال آینده در شرکت گاز استان تهران استقرار خواهد یافت. به گزارش شانا، رئیس اموربرنامه ریزی شرکت گاز استان تهران افزود: با استقرار این مدل، خوداظهاری و ارزیابی در شرکت گاز استان تهران، خدمات رسانی، شفاف تر، دقیق تر، همچنین پرشتاب تر و مطابق با آخرین ویرایش ها انجام خواهد شد. محمد نجم الدین همچنین اظهار داشت: استقرار مدل تعالی سازمانی EFQM، توسعه در ارائه هرچه مطلوب تر خدمات به مشترکان را بیش از پیش افزایش خواهد داد. به گفته رئیس امور برنامه ریزی شرکت گاز استان تهران، این مدل سازمانی با الگوبرداری از آخرین ویرایش مدل سرآمدی طرح ریزی شده است. وی تصریح کرد: مدل تعالی سازمانی EFQM از 9 معیار اصلی و 32 معیار فرعی تشکیل و پنج معیار اول اصلی آن با عنوان توانمندسازها و چهار معیار اصلی دیگر نیز با عنوان نتایج، سازماندهی شده است.

استقرار مدل تعالی سازمانی در شرکت گاز استان تهران تا پایان سال آینده
با توجه به گزارش خبری شانا-گروه گاز و محدودیت های زمانی و دسترسی به اطلاعات و اقدامات صورت گرفته برای استقرار مدل تعالی سازمانی در شرکت گاز و نفت و انجام این پروژه، سعی در شرح و بسط مفاهیم شده تا دید نسبتا جامعی نیز از آنها و استراتژی ها و راهکارهای آن حاصل گردد . در ادامه با عنایت به گستردگی حوزه نفت وگاز، همچنین گستره تحلیلی موضوع، 2 مورد کاوی زیر مورد تحقیق قرار گرفته : 1- شرکت ملی گاز ایران در یک نگاه . 2- مسير تعالي سازماني در شركت پالايش گاز سرخون و قشم . امید است در جهت موفقیت پروژه و کارگروهی گام برداشته باشیم .

سير تحول مفاهيم و نگرشهاي کيفيت . TQM
ساختار پژوهش چکیده . مقدمه . فهرست مطالب تحقیق در این زمینه . سير تحول مفاهيم و نگرشهاي کيفيت . TQM تاريخچه ي مديريت كيفيت جامع(TQM). نظريه تعالي سازمان با مدل EFQM تاريخچه . معرفي بنياد EFQM . ضرورت مدل مفاهيم اصول تعالي . مدل EFQM . ارتباط بين اصول تعالي و مدل EFQM . ابزارهاي ارزيابي (RADAR LOGIC) . خودارزيابي .

ساختار پژوهش مورد کاوی . 1- شرکت ملی گاز ایران در یک نگاه . 2- مسير تعالي سازماني در شركت پالايش گاز سرخون و قشم . مشتمل بر نمودار و ارقام . عوامل کلیدی موفقیت . ( با توجه به اصول و مفاهیم بنیادین،مولفه های تخصصی صنعت مورد بررسی، اقدامات، فعالیتهای صورت گرفته و ... ) نتیجه . مراجع .

چکیده امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور در فرايند جهاني شدن و پيوستن به منظومه تجارت جهاني با چالشهاي بيشماري مواجه هستند. حضور در بازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش و پيچيدگي اهداف، فرايندها و ساختار سازماني درصحنه رقابت، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان و ذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري و ثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي و برتر سازماني توجه كنند. مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يكسو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند و از سوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند. مدلهاي سرآمدي كسب و كار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي و مفاهيمي را دنبال مي كند و چه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند؟

چکیده امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي و منطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها و كسب و كار در تعالي ، رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) و مشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب و منافع ذينفعان را فراهم نموده و در عين حال يادگيري فردي و سازماني را با تكيه بر خلاقيت و نوآوري تشويق و ترويج كنند. مدیریت کیفیت جامع ،TQM، روش مديريت يک سازمان است که اساس آن محور بودن کيفيت و مشارکت همه اعضای سازمان مي باشد و هدف آن نيل به موفقيت در درازمدت از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه اعضاي سازمان و جامعه است . امروزه کیفیت به عنوان یکی از مهمترین شاخه هاي رقابت جهانی مطرح می شود و مدیریت کیفیت فراگیر به عنوان راهی براي حفظ مزیت رقابتی در این عصر مورد توجه قرار می گیرد. در مدیریت کیفیت فراگیر، نیروي انسانی، هسته مرکزي به شمار می رود و صاحب نظران معتقدند که ادغام مدیریت نیروي انسانی و مدیریت کیفیت فراگیر، سازمانها را براي بقا در آینده توانمند می سازد.

چکیده از این رو، فرآیند مدیریت و نظریه هاي نوین در این حوزه متوجه نقش مدیریت با نگرش منابع انسانی در بهبود و بهسازي اجراي سیستم مدیریت کیفیت فراگیر در سازمانها می باشد. شناسايي و آزمودن عوامل كليدي موفقيت كه در آمادگي و موفقيت پياده سازي مديريت موثر می باشند، حائز اهمیت بوده . عوامل كليدي موفقيت آن دسته محدوده هايي هستند كه سازمان براي رقابت موفقيت آميز نيازمند تمركز و توجه به آنها است. در مديريت کیفیت، CSF ها شرايطي است كه به منظور اجراي موفق بايد برآورده شوند. شناسايي عوامل كليدي منجر به اطمينان از اعمال توجه لازم به زمينه هايي كه موجب موفقيت ميگردد، مي شود. هدف اين بخش فراهم سازي دانش لازم درباره عوامل مؤثر بر موفقيت اجراي مديريت کیفیت است. بدين منظور، در ابتدا با مطالعه ادبيات و گزارش هاي مختلف از پياده سازي مديريت کیفیت در سازمان ها، عوامل كليدي موفقيت تعريف و شناسايي شده. با توجه اقدامات اخیر در صنعت گاز( گزارش شانا-گروه گاز) عوامل كليدي موفقيت ابتدايي و زيرعوامل آنها با مصاحبه با مجريان و كارشناسان مديريت کیفیت قابل اصلاح و صحه گذاري خواهد بود .

چکیده ميزان اهميت عوامل كليدي موفقيت و زيرعوامل آنها در پياده سازي مديريت کیفیت قابل تعیین است و در نهايت چارچوب خودارزيابي بر پايه عوامل كليدي موفقيت و زيرعوامل آنها جهت ارزيابي و سنجش آمادگي سازمان ها در پياده سازي مديريت کیفیت قابل ارايه خواهد بود .

مقدمه: همه سازمانهای دولتی و خصوصی ، برای رشد ، توسعه و پایداری در عرصه رقابتی امروز به نوعی سیستم ارزیابی عملکرد نیاز دارند که در قالب آن بتوانند کارایی و اثربخشی برنامه های ساز مان، فرایند و منابع انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند . سازمانهای پیشرو به جمع آوری و تحلیل داده ها بسنده نمی کنند، بلکه از این داده ها برای بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژی ها استفاده می کنند. در واقع می توان گفت << اگر نتوان چیزی را اندازه گیری کرد نمی توان آن را مدیریت نمود تا زمانی که عملکرد فعلی مشخص نباشد نمی توان آنرا بهبود بخشید. >> مدل های تعالی سازمانی بعنوان ابزاری فراگیر و با نگرش جامع به تمامی زوایای سازمان جهت کمک به سازمان ها برای سنجش میزان قرار داشتن در مسیر تعالی سازمانی هستند.ضمن آنکه امکان مقایسه عملکرد سازمان با سایر سازمان ها و به ویژه بهترین آنها را نیز تسهیل میکند تا بدین ترتیب ، با مقایسه وضع موجود و وضع مطلوب ، عارضه ها را شناسایی نموده و سپس با ریشه یابی عارضه ها راه حل های بهینه سازی وضع موجود را تعیین و به اجرا درآورند.

مقدمه: امروزه اکثر کشورهای دنیا با بکارگیری الگوی مذکور جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد نموده اند که عامل تعالی و ثروت آفرینی برای سازمان ها محسوب می شود. بازرترین نمونه این جوایز عبارتند از جایزه دمینگ در ژاپن، جایزه مالکوم بالدریج در آمریکا و جایزه اروپایی کیفیت (الگوی (EFQM .

تاریخچه تحقیق در این زمینه
سير تحول مفاهيم و نگرشهاي کيفيت . آشنايي با ديدگاه ها و الگوهاي نوين در مديريت كيفيت فراگير . آشنايي با استاندارد هاي مديريت كيفيت .

تاریخچه تحقیق در این زمینه
Inspection QC QA TQM Business Excellence Models

سير تحول مفاهيم و نگرشهاي کيفيت
سير تکامل کيفيت بازرسي (INSPECTION) کنترل کيفيت آماري (SQC) تضمين کيفيت (QA) مديريت کيفيت فراگير(TQM)

(INSPECTION) بازرسي كيفيت = انطباق خروجي با مشخصات تعريف شده process Outputs بازرس مشتري Inputs جداسازي اقلام خوب از بد

(SQC) کنترل کيفيت آماري كيفيت=انطباق خروجي، فرايند و ورودي با مشخصات تعريف شده توسعه دامنه کنترل از خروجي ها به ورودي ها و فرآيندها . استفاده از فنون آماري در کنترل کيفيت. تمرکز بر اقدام اصلاحي. اصلاح : برخورد با معلول . اقدام اصلاحي : برخورد با علت و ريشه هاي بروز مشکل. تمرکز بر توليد/ارائه خدمت به عنوان محور فعاليت هاي مؤثر بر کيفيت.

(QA) تضمين کيفيت تمامي فعاليت هاي طرح ريزي شده و سيستماتيک که در چارچوب سيستم کيفيت اجرا گرديده و در صورت لزوم اثبات شده باشد که آن ها براي ايجاد اطمينان کافي از اينکه يک مقوله نياز مندي هاي کيفيت را برآورده خواهد کرد لازم هستند. شناسايي نياز درك نياز مشتري برآورده كردن انتقال نياز كيفيت در نگرش تضمين کيفيت كيفيت = جلب رضايت مشتري

(QA) تضمين کيفيت توسعه مفهوم کيفيت از ابعاد دروني و بيروني . دروني : ساير فعاليت ها علاوه بر توليد . بيروني : مشتري و تامين کننده . تمرکز بر اقدام پيش گيرانه .

(TQM) مديريت کيفيت فراگير روش مديريت يک سازمان که اساس آن محور بودن کيفيت و مشارکت همه اعضاي سازمان مي باشد و هدف آن نيل به موفقيت در درازمدت از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه اعضاي سازمان و جامعه است .

(TQM) مديريت کيفيت فراگير شناسايي نياز درك نياز گروههاي ذينفع شامل: مشتريان ، سهامداران ، كاركنان ، تامين كنندگان ، جامعه ، ... برآورده كردن نياز فراتر از انتظار انتقال نياز كيفيت در نگرش مديريت کيفيت فراگير كيفيت = مشعوف كردن گروههاي ذينفع

تعاریف فرآيند محصول - تامين كننده مشتري - سيستم - استاندارد

تعاریف تعریف فرایند مجموعه اي از افدامات مرتبط كه به منظور دگرگوني و ايجاد خروجي انجام مي شوند ، خروجي ها ممكن است توليدات ، خدمات و يا اطلاعات باشند دگرگون كردن

تعاریف همه فعاليتها در قسمتي از يك فرآيند قرار گرفته‌اند. درسهاي اضطراب آور : 1-اغلب مردم به كارها بصورت فرآيندي نگاه نمي‌كنند. بلكه ترجيح مي‌دهند كه كارها را بطور مجزا ببينند. 2-وقتيكه به ارزش تفكر فرآيندي پي بردند باز هم بصورت فرآيندي به كارها نگاه نمي‌كنند. 3- كلمه فرآيند معمولا ترس و اضطراب ايجاد مي‌كند .

تعاریف نمايش كار بصورت يك فرآيند S U P L I E R C T O M خروجيها وروديها فرآيند اين رويكرد را براي انواع كارها بكارگيريد. چه كارهاي تكرارپذير و چه كارهايي كه فقط يكبار انجام مي‌شوند . داشتن نگاهي كلان به فرآيند كمك مي‌كند كه: محدوده پروژه را تعريف كنيد؛ ( نقاط شروع و پايان پروژه )‍ محل جمع آوري داده‌ها را مشخص كنيد .

تعاریف مشتري مشتري : هركس ( داخل يا خارج از سازمان) كه در معرض خروجي كار من قرار مي گيرد.

تعاریف استاندارد کارخانه اي ملي منطقه اي جهاني محصول استاندارد سيستم / مديريت حداقل مشخصات فني

تعاریف کيفيت تمام ويژگي هاي يک محصول يا خدمت که حداقل منجر شود به : رضايت مشتري ( و در نهايت مشعوف كردن گروه هاي ذينفع )

تعاریف کيفيت دانستن نيازهاي مشتري . طراحي براي برآورده کردن آن . ايجاد بدون نقص . خريد مطمئن قطعات و مونتازي ها . دستورالعمل هاي واضح. بسته بندي مناسب . تحويل به موقع . خدمات پشتيباني کارآ . بازخورد اطلاعات مشتري . ...

تعاریف کيفيت کيفيت مي تواند برخي ابعاد زير را در برگيرد : عملکرد قابليت اتکا ايمني قابليت نگهداري دوام شکل ظاهر خدمات زمان تحويل ....

تعاریف کيفيت تمامي ويژگي هاي يک مقوله که در توانايي آن براي برآورده کردن نيازهاي تصريح شده يا تلويحي موثر است . (ISO 8402:1994) ميزاني که مجموعه اي از ويژگي هاي ذاتي ، نيازمندي ها را برآورده مي کند. (ISO 9000:2005)

تاريخچه ي مديريت كيفيت جامع(TQM)
3000سال پيش از ميلاد --- بابلي ها براي اندازاه گيري كالا از استانداردهاي استفاده مي كردند 1800سال پيش از ميلاد ---مشخصات فرايند در يك كارگاه وجود داشته وبازرسي توسط ناظران صورت مي گرفت 1456 ميلادي شروع تست مرغوبيت در انگلستان (هانري ششم ) 1924ميلادي مفهوم كنترل آماري يا SQC توسط والتر شوهارت مطرح شد 1950 ميلادي پيشنهاد تضمين كيفيت يا QA توسط ايشي كاوا 1954 ميلادي جوران تغيير كنترل كيفيت آماري به كنترل كيفيت مديريت را مطرح نمود 1980ميلادي TQM توسط كرازبي ،جوران ودمينگ مطرح شد.

مشاهيرمديريت كيفيت جامع دمينگ ، جوران و كرازبي كه همه ي آنها آمريكايي هستند. ايشي كاوا، شينگو و كاندو اشاره نمود. كه از آثار اين مشاهير مي توان به 14 اصل دمينگ در مباني مديريت كيفيت جامع اشاره كرد.

14 اصل دمينگ در مديريت كيفيت جامع 1. ثبات در ارتقاء كيفيت. 2. فلسفه جديد نقص صفر را بپذيريم (انجام كار درست در اولين مرتبه همراه با بي نقص بودن آن ) . 3. خودداري از اتكا به بازرسي انبوه به منظور تحقق كيفيت . 4. براي تدارك مواد اوليه كيفيت را دراولويت قرار دهيد نه قيمت را. 5. سطح محصول يا خدمات را بطور مستمر ارتقاء دهيد . 6. آموزش همه كاركنان در حين انجام كار وآموزش مداوم ضمن خدمت. 7. رهبري سازنده داشته باشيد ( روش هاي جديد سرپرستي را اتخاذ كنيد) 8. جلوگيري از ترس (درميان كاركنان ) 9. موانع همكاري بين كاركنان را از بين ببريد .

14 اصل دمينگ در مديريت كيفيت جامع 10. شعارها وپوستر ها را دور بريزيد. 11. از روش هاي آماري استفاده كنيد(تاكيد بر كيفيت تاكميت) 12. موانع غرور كاركنان را از ميان برداريد. 13. آموزس مداوم وخودآموزي را مستقر كنيد( آموزش ضمن خدمت) . 14. تعهد دائمي مديريت ارشد را به ارتقا كيفيت نشان دهيد.

نظريه تعالي سازمان با مدل EFQM
با بكارگيري اين مدل سازمانها مي توانند نقاط قوت ، حوزه هاي قابل بهبود و ميزان رشد سازمان را در مسير تعالي تعيين نمايند. مدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (TQM) است.

آشنايي با مدل تعالي ويرايش سال 2010

به نظر شما : سازمان برتر و سرآمد چگونه سازماني است؟ معيارهايي كه بر رفتارهاي آنها حاكم مي باشند، چيستند؟

تحليل سيستمي سازمان MEASUREMENT ,ANALYSIS &IMPROVEMENT RESOURCES PRODUCT /SERVICE SUPPLIER Requirements Customer PROCESS 1 2 3 4 7 LEADER KPI

تعريف يك سازمان سرآمد: سازمانهايي كه فرايندها، مصرف منابع و به طور كلي تمام توان خويش را در راستاي تحقق نيازمنديهاي ذينفعان خود هدايت مي كنند. سازمانهايي كه تلاش مي كنند با بدست آوردن خروجي هاي مثبت ناشي از عملكرد خويش، رضايتمندي ذينفعان خود را تا حد ممكن فراهم آورند.

ضرورت مدل افزايش آگاهي عمومي نسبت به اهميت كيفيت و ضرورت توجه بيش از پيش به آن در سطح جامعه با در اختيار داشتن يك متدولوژي اجرايي علمي . امكان ارزيابي سازمانها بر اساس معيارهاي علمي ارزيابي عملكرد. امكان خودارزيابي سيستماتيك توسط سازمان‌ها و شناخت نقاط قوت و ضعف خويش و همچنين مقايسه با ساير سازمانها. امكان شناسايي دستاوردهاي موفق سازمانها در زمينه بهبود كيفيت و معرفي آنها به ساير سازمانها به منظور الگو برداري .

ضرورت مدل ايجاد انگيزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ، محصولات و خدمات توليدي . شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تلاش آنها. افزايش توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بين المللي و همچنين افزايش سازگاري آنها با ابزارهاي منطقه‌اي و بين المللي . افزايش سطح بهره وري و دستيابي به موفقيت‌هاي پايدار اقتصادي .

از جمله مهمترين مدلهاي سرآمدي مي توان به مدلهاي زير اشاره كرد: مدل دمينگ (ژاپن) مدل مالكوم بالدريج (امريكا) مدل EFQM (اروپا)

مشهورترين جوايز كيفيت: جايزه كيفيت اروپا جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج (آمريكا) جايزه دمينگ (ژاپن)

جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا آغاز بكار در سال 1987 با امضاي قانون شماره توسط رونالد ريگان. 4 اطلاعات و تجزيه و تحليل آن 5 تمركز بر منابع انساني 3 مشتري و بازار 7 نتايج كسب وكار 2 طرح ريزي استراتژيك 1 رهبري 6 مديريت فرآيند نماي سازماني : محيط ، روابط و چالشها

آغاز بكار در سال 1991 توسط بنياد مديريت كيفيت اروپا

Network of 25 NPOs Austrian Association for Quality Bbest (Belgium) Center for Ledelse (Denmark) Center for Excellence Finland Mouvement Français pour la Qualité DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität (Germany) Hellenic Management Association (Greece) Associazione Italiana per la Qualità Excellence Norway Associaçao Portuguesa para a Qualidade Club Géstion de Calidad (Spain) Swedish Institute for Quality Swiss Association for Promotion of Quality Turkish Society for Quality British Quality Foundation Centre for Competitiveness (Northern Excellence) Quality Scotland Foundation Wales Quality Centre Excellence Ireland Czech Society for Quality (New!) Hungarian Quality Development Centre (New!) Polish Centre for Testing and Certification (New!) Metrology Institute of the Republic of Slovenia (New!) Ukrainian Association for Quality (New!)

موجب حركت و هدايت فعاليتهاي بهبود مستمر مي‌گردد . يك استاندارد مديريت كيفيت نيست يك ابزار مميزي نيست توجه داشته باشيد EFQM مدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (TQM) است.

به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هاي سازمان به منظور شناسايي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبود به منظور ساماندهي طرح‌هاي بهبود در چارچوبي واحد به منظور تشويق يادگيري از طريق بهينه‌كاوي‌هاي داخلي و خارجي به منظور درك محرك‌هايي كه موجب نتايج كسب وكار مي‌شوند به منظور ايجاد زبان مشترك به منظور گذر از « يا » به « و » در دستيابي به نتايج به منظور ايجاد تعادل بين ذينفعان مختلف

ضرورت جايزه ملي کيفيت ايران بيش از 70 كشور داراي برنامه جايزه ملي كيفيت هستند ! كشورهاي داراي برنامه جايزه ملي كيفيت كشورهاي فاقد برنامه جايزه ملي كيفيت

جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني نخستين دوره جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني از طرف وزارت صنايع و معادن وبا هماهنگي سازمان ملي بهره وري ايران در سال 1382 به اجرا در آمد. اهداف : به منظور ارتقاء سطح مديريت سازمانها استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت افزايش بهره وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمانها ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها

سطوح جايـزه ملي بهره وری و تعالی سازمانی
COMMITTED TO EXCELLENCE EQA FINALIST RECOGNISED FOR EXCELLENCE EQA PRIZE WINNER EQA WINNER 650 550 POINTS 450 POINTS 300 POINTS تنديس زرين تنديس سيمين تنديس بلورين تقديرنامه (اشتهاربه سرامدی) گواهينامه (اهتمام به سرامدی) 200 POINTS

مدل تعالي EFQM

منطق رادار (RADAR Logic) مفاهيم بنيادين تعالي (Fundamental Concepts) ارزيابي بيروني (External Assessment) خود ارزيابي سازماني (Organizational Self-Assessment) مولفه هاي اصلي تعالي سازماني معيارهاي مدل تعالي (The EAQM Excellence Model) عملکرد برتر پايدار که در آن انتظارات تمامي ذينفعان محقق شده يا از آنها فراتر رفته است.

ارزشها و مفاهيم محوري جايزه كيفيت اروپا کسب نتايج متوازن Achieving balanced results ارزش افزايي براي مشتريان Adding Value for Customers رهبری با دوراندیشی، الهام بخشی و يکپارچگي Leading with Vision, Inspiration & Integrity مديريت به وسیله فرايندها Managing by Processes موفقیت از طریق کارکنان Succeeding through People مسئوليت پذير براي آينده پايدار Taking Responsibility for a Sustainable Future پرورش خلاقيت و نوآوري Nurturing, Creativity & Innovation ايجاد شراکت ها Building Partnerships

معرفي مفاهيم بنيادين تعالي دستیابی به نتایج متوازن سازمانهاي متعالي از طريق برنامه‌ريزي و دستيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايج که نيازهاي کوتاه مدت ذينفعان را برآورده کرده و يا در مواردی فراتر مي‌رود، مأموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي روند.

معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 2. ارزش افزائی برای مشتریان سازمان های متعالی مشتریان را علت اصلی وجودی خود می دانند و تلاش می کنند تا از طریق درک و پیشبینی نیازها و انتظارات آنها برایشان نوآوری و خلق ارزش نمایند.

معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 3. رهبری با دوراندیشی، الهام بخشی و درستی سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آن را محقق می سازند و به عنوان الگو برای ارزش ها و اخلاق سازمانی، ایفای نقش می کنند.

معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 4. مدیریت از طریق فرآیندها سازمان های متعالی از طریق فرآیندهای ساخت یافته و همسو با استراتژی ها و با بهره گیری از تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت ها مدیریت می شوند تا نتایجی متوازن و پایدار را خلق کنند.

معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 5. موفقیت از طریق کارکنان سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگ توانمندسازی را برای دستیابی متوازن به اهداف سازمانی و شخصی ایجاد می کنند.

معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 6. پرورش خلاقیت و نوآوری سازمانهای متعالی از طریق نوآوری مستمر که به واسطه تحت کنترل درآوردن خلاقیت ذینفعان حاصل می‌گردد، نسبت به افزایش ارزش افزوده و توسعه عملکرد خود اقدام می نمایند.

معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 7. ایجاد شراکت ها سازمان های متعالی برای کسب اطمینان از موفقیت دوجانبه، با انواع شرکا روابط مبتنی بر اعتماد را جستجو، ایجاد و حفظ می کنند. این شراکت ها می تواند به طور مثال با مشتریان، جامعه، تامین کنندگان کلیدی، نهادهای آموزشی و سازمان های غیردولتی شکل بگیرد.

معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 8. مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار سازمان های متعالی الگوی ذهنی مبتنی بر اخلاق، ارزش های شفاف و بالاترین استانداردها را برای رفتار سازمانی، درون فرهنگ خود جای داده اند که این موارد آنها را قادر می سازد تا برای پایداری اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی تلاش کنند.

اين مـدل غير تجويزي كه ساختار آن بر پايه ارزشهاي هشت گانه ودر مدل برتري نه ناحيه شكل يافته است بر پايه اين فرضيه استوار شده است كه: نتايج برتري در رابطه با عملكرد، مشتري، پرسنل و جامعه، از طريق تحقق رهبري، استراتژي، پرسنل، شراكتها و منابع، و فرايندها قابل دستيابي است.

ساختار مدل 1 رهبري 9 نتايج كليدي 1e 1d 1c 1b 1a 9b 9a

1- رهبري تعريف سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق مي‌سازند و همواره به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند و الهم بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان، آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد.

1- رهبري رهبــری 1d - تقویت فرهنگ تعالی در بیـــن كــاركنــان 1a - تدوین ماموریت، چشم انداز، ارزشــها و اخلاقیات سازمان و عمـــل بــه آنــها 1e - درك تحول سازمانی و حمـــایت آن 1c - تعامل با مشتریان، شركا و نمایندگان جامعه 1b - مشاركت در ایجاد، توسعه و بكارگیری سیستمهای مدیریت و بهبــود مستــمر آنــها

2- استراتژي تعريف سازمان‌هاي متعالي، ماموريت و چشم انداز خود را از طريق توسعه يك استراتژي متمركز بر ذي‌نفعان به اجرا در مي‌آورند. خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي، توسعه يافته و جاري مي‌شوند.

2- استراتژي خط مشی و استراتژی 2c - تدوین، بازنگری و به روز نمودن خط مشی و استراتژی 2b - خط مشی و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملكرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای بیرونی مرتبط 2a - خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذینفعان 2d - اشاعه و جاری نمودن خط مشی و استراتژی در سازمان از طریق چارچوب فرآیندهای كلیدی

معيارهاي استراتژي 2a-استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي‌نفعان و محيط بيروني است. 2b- استراتژي مبتني بر درك قابليت‌ها و عملكرد دروني است. 2c- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به روز مي‌شود. 2d- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي‌شوند.

ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 2-1 نيازها و انتظارات ذينفعان و محيط بيروني 2-2 درك قابليت‌ها و عملكرد دروني 2-3 ايجاد ، بازنگري و به روز كردن استراتژي 2-4 اجرا و پايش استراتژي درونداد ‌ايجاداستراتژي جاري كردن

3- کارکنان تعريف سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به اهداف سازماني و شخصي در بردارنده منافع طرفين، ميسر شود. آنها قابليت‌هاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترويج مي‌‌دهند. اين سازمان‌ها با كاركنان خود به گونه‌اي ارتباط برقرار كرده و ايشان را مورد تشويق، قدرداني و مراقبت قرار مي‌دهند كه آنها را برانگيزانند، در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند.

3- کارکنان منابع انسانی ( كاركنان ) 3a - برنامه ریزی و مدیریت منابع انسانی و بهبود آنها 3e - تشویق، تقدیر و توجه به كاركنان 3b - شناسایی دانش و شایستگی كاركنان و حفظ و توسعه آنها 3c - مشاركت كاركنان در مسائل سازمان و توانمند نمودن آنها 3d - برقراری گفتمان دو سویه بین كاركنان و سازمان

معيارهاي کارکنان 3a-برنامه‌هاي كاركنان استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند. 3b- دانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد. 3c- كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند. 3d- كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار مي‌كنند. 3e- كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي‌شوند.

ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 3-1 برنامه‌ريزي منابع انساني 3-5 تشويق ، قدرداني و مراقبت 3-2 دانش و قابليت هاي كاركنان 3-3 مشاركت و توان افزايي 3-4 ارتباط دو سويه ( متقابل ) محيط مناسب تمركز بر توانايي‌ها با توجه به اهداف اقدام

4- شراكتها و منابع تعريف سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي توسط آنها (شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مي‌يابند.

4- شراكتها و منابع شراكت ها و منابع 4a - مدیریت شراكت های برون سازمانی 4e - مدیریت اطلاعات و دانش 4b - مدیریت منابع مالی 4c - مدیریت ساختمان ها، تجهیزات و مواد 4d - مدیریت تكنولوژی

معيارهاي شراکت ها و منابع 4a-شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي‌شوند. 4b- منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند. 4c- ساختمان‌ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي‌شوند. 4d- تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شوند. 4e- اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.

ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 2 استراتژي 4-1 شرکا و تامين کنندگان 4-2 منابع مالي 4-3 ساختمانها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي 4-4 تکنولوژي 4-5 اطلاعات و دانش همسوسازي

5- فرايند‌ها، محصولات و خدمات تعريف سازمان‌هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند.

5- فرايند‌ها، محصولات و خدمات فرآیندها 5b - بهبود و نوآوری در فرآیندها برای جلب رضایت كامل و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذینفعان 5d - تولید، تحویل و پشتیبانی حصولات و خدمات 5c - طراحی و توسعه محصولات و خدمات براساس نیازها و انتظارات مشتری 5a - طراحی و مدیریت سیستماتیك ( نظام مند ) فرآیندها 5e - مدیریت و ارتقاء ارتباط با مشتری

معيارهاي فرايند‌ها، محصولات و خدمات 5a-فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذي‌ نفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند. 5b- محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند. 5c- محصولات و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي مي‌شوند. 5d- محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند. 5e- روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.

ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 5-1طراحي و مديريت فرايندها مديريت فرايندها محصولات و خدمات 5-3ترويج وبازاريابي 5-4توليد، تحويل و خدمات پس از فروش 5-5روابط با مشتريان مديريت و توسعه 6 نتايج 5-2توسعه محصولات و خدمات

تعريف 6- نتايج مشتري سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از شاخص عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط‌‌مشي هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج خوبي از مشتريان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند. دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را باسازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند. نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص مشتريان، بخش بندي مي‌كنند.

نتايج مشتري .. شاخصهاي برداشتي6a شهرت و تصوير سازمان ارزش محصولات و خدمات تحويل محصولات و خدمات خدمات و پشتيباني مشتريان و روابط با آنها وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها .. شاخصهاي عملكردي6b تحويل محصولات و خدمات خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها شكايات و تشكرها قدرداني‌هاي بيروني

ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 6-2 شاخص‌هاي عملكرد سنجش‌هاي داخلي 6-1 شاخص‌هاي برداشتي ديدگاه مشتريان بازخور

7- نتايج کارکنان سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري ساز ي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان خود، توسعه داده و در مورد آنها توافق مي‌كنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج خوبي از كاركنان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند. دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. و....

نتايج کارکنان .. شاخصهاي استنباطي7a رضايت، مشاركت و تعامل فعال احساس افتخار و ارضا رهبري و مديريت هدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكرد توسعه شايستگي‌ها، كارراهه شغلي و آموزش ارتباطات اثربخش و ... .. شاخصهاي عملكردي7b مشاركت و تعامل فعال هدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكرد عملكرد رهبري توسعه كارراهه شغلي و آموزش ارتباطات دروني

ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 7-2 شاخص‌هاي عملكرد سنجش‌هاي داخلي 7-1 شاخص‌هاي برداشتي ديدگاه كاركنان بازخور

8- نتايج جامعه سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري ساز ي موفق استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خط‌مشي‌هاي مرتبط، مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني مربوطه، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند. دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. و ...

نتايج جامعه .. شاخصهاي برداشتي8a پيامد‌هاي زيست محيطي تصوير و شهرت سازمان پيامدهاي اجتماعي پيامدهاي محيط كار .. شاخصهاي عملكردي8b عملكرد زيست محيطي پيروي از مقرارت و حاكميت عملكرد اجتماعي عملكرد ايمني و بهداشتي عملكرد منبع يابي و تداركات مسئولانه

9- نتايج كليدي سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از نتايج كليدي مالي و غير مالي را به منظور جاري سازي موفق استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان مبتني بر نياز ها و انتظارات ذي نفعان كليدي، توسعه داده و در مورد آن ها توافق مي كنند. هداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله نشان مي‌‌دهند. دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند. نتايج را براي درك سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزه‌هاي خاص سازمان بخش‌بندي مي‌كنند.

نتايج كليدي عملكرد . دستاوردهاي كليدي 9a دستاوردهاي مالي عملكرد در مقايسه با بودجه حجم محصولات يا خدمات كليدي تحويلي دستاوردهاي كليدي فرآيندها . شاخصهاي‌كليدي عملكرد 9b شاخص‌هاي عملكرد مالي هزينه‌هاي پروژه شاخص‌هاي عملكرد فرآيندهاي كليدي عملكرد شركا و تامين كنندگان تكنولوژي، اطلاعات و دانش

ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 2 استراتژي 4 شراكتها و منابع 5 فرايندها محصولات و خدمات 9-2 شاخص‌هاي كليدي سنجش‌هاي داخلي 9-1 دستاورد‌هاي سنجش‌هاي دستاوردها پيش‌بيني‌ها دستيابي به برنامه

سازمانهای متعالی بطور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان، كاركنان، جامعه و اجزاء اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری كرده و به آنها دست می یابند نتایج كلیدی عملكردی 9b - شاخصهای كلیدی عملكردی 9a - دستاوردهای مشتری 6b - شاخصهای عملكردی 6a - شاخصهای برداشتی كاركنان 7b - شاخصهای عملكردی 7a - شاخصهای برداشتی جامعه 8b - شاخصهای عملكردی 8a - شاخصهای برداشتی

خودارزيابي چيست خود ارزيابي يك بازنگري جامع، روشمند و منظم از فعاليت‌ها و دستاوردهاي يك سازمان با استفاده از مدل تعالي سازماني است. فرآيند خود ارزيابي، تشخيص صريح نقاط قوت و زمينه‌هايي كه قابل بهبود هستند را براي سازمان ممكن مي‌‌سازد. در ارزيابي و خود ارزيابي‌هاي اوليه، سازمان روند بهبود را طي دوره‌هاي عملياتي متوالي در درون خود مي‌سنجد و در سطوح بالاتر تعالي، اين كار را از طريق مقايسه خود با رقباي محلي، سازمان‌هاي الگو و سازمان‌هاي تراز اول در حرفه خود يا حرفه‌هاي مشابه در جهان صورت مي‌دهد.

فوايد خودارزيابي تعيين دقيق نقاط قوت و نواحي قابل بهبود ارائه روشي سيستماتيك و مبتني بر واقعيت جهت ارزيابي سازمان و سنجش دوره اي آن ايجاد زباني منطقي و چهار چوبي مناسب جهت اداره و بهبود سازمان تعليم عملي پرسنل سازمان با مفاهيم اصولي برتري سازماني و چگونگي ارتباط آن با مسؤليت‌ها درگير كردن تمامي پرسنل سازمان در تمامي سطوح و در فرايند بهبود

فوايد خودارزيابي انجام ارزيابي با روشي كاملاً مرتبط با سطوح كلان و خرد سازمان شناسايي تجربيات خوب و مشاركت آنها با سازمان ايجاد اين امكان كه سازمان بتواند خود را با ساير سازمانها بر اساس خواسته هاي مدلي شناخته شده و قابل قبول مقايسه نمايد . ايجاد هماهنگي در بهبودهاي مختلف در حين عمليات معمولي شركت ايجاد فرصت بواسطه دست يابي به جايزه داخلي به منظور شناخت سطح پيشرفت ها و سطح پايداري بخشهاي سازمان آماده شدن براي دريافت جايزه كيفيت

ارزيابي عملکرد عملکرد مناسب؟ آيا پايا باقي مي ماند؟ نياز به بهبود نمايش موفقيت ارزيابي نتايج بدست آمده نياز به درک ارزيابي جهت گيري ها برنامه ريزي نتايج انتخاب نوع تغيير فرآيندها و برنامه ها تغيير مراجع اجراي برنامه ها بررسي نتايج

وروديها و خروجيهاي خودارزيابي Self Assessment Model Process Evidence Training Strengths Score Areas for Improvement Action Plan

فرآيند خودارزيابي قدم هاي 1تا 8 قدم 7 شناسائي و اجراي اقدامات اصلاحي قدم 5 هدايت خود ارزيابي قدم 4 انتخاب و آموزش ارزيابان قدم 3 برنامه‌ريزي براي اجراي خود ارزيابي قدم 2 ايجاد و گسترش استراتژي ارتباطي قدم 1 ايجاد و حفظ حمايتها قدم 6 بررسي دستآوردها و تعيين اولويت ها نظارت بر پيشرفت ها و بازنگري فرآيند خودارزيابي قدم 8

منطق رادار نتايج: مرتبط و قابل استفاده - محدوده - يکپارچگي - بخش بندي عملکرد - روندها - اهداف - مقايسه ها - علت ها رويکرد: مناسب يکپارچه جاري سازي: اجرا شده سيستماتيک ارزيابي و اصلاح: اندازه گيري يادگيري و خلاقيت بهبود و نوآوري جاري سازي رويکردها طرح ريزي و توسعه رويکردها نتايج مورد نظر ارزيابي و اصلاح رويکردها و جاري سازي آنها

منطق رادارRADAR منطق رادار بيان کننده اين است که سازمان به منظور انجام فعاليتها و رسيدن به نتايج مورد انتظار خود، بايد رويکردهايي داشته باشد که انها را مستقر سازد و با استفاده از فرايند يادگيري و نواوري، انها را از جنبه هاي مختلف بهبود دهد.

منطق رادار جاري سازي Deployment ارزيابي و اصلاح Assess & Refine تعيين نتايج مورد نظر Results طرح ريزي و توسعه رويكردها Approach

منطق رادار RADAR قلب مدل EFQM و مبناي امتيازدهي به معيارهاي نه گانه مدل تعالي است. منطق رادار قابليت نشان دادن نقاط قوت و نواحي قابل بهبود در گستره سازمان را دارا و از کلمات زير تشکيل شده است: نتايج (Results) : مربوط به امتياز دهي معيارهاي نتايج رويکرد (Approach) : مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز جاري سازي (Deployment) : مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز ارزيابي و اصلاح (Assessment & Refnie) : مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز

منطق رادار به طور کلي بر اساس منطق رادار سازمان نياز دارد : نتايجي را که به عنوان بخشي از فرايند دستيابي به خط مشي و راهبردهاي خود هدف گذاري نموده است تعيين کند. مجموعه اي از رويکردهاي با ثبات و يکپارچه را که منجر به نتايج گردد، طرح ريزي و تدوين نمايد. رويکردها را به طريق نظام مند بگونه اي که از استقرار کامل اطمينان حاصل شود، جاري نمايد. رويکردها را ارزيابي و اصلاح نمايد.

به ارزيابي و بازنگري رويكردها و نحوه بكارگيري آنها بپردازيد
دستيابي به نتايج چه الزاماتي در بر دارد رويكرد ها را طراحي و توسعه دهيد رويكرد‌ها را بكاربنديد

روشهاي انجام خودارزيابي Questionnaire approach Matrix chart approach Workshop approach Pro Forma approach Award Simulation approach رويكرد پرسشنامه رويكرد ماتريس رويكرد كارگاه رويكرد پرفرما رويكرد روش جايزه

تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي بر مبناي برداشت perception Based پرسشنامه Questionnaire ماتريس Matrix Chart

تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي بر مبناي واقعيت Fact Based كارگاهي workshop پروفرما Proforma شبيه‌سازي جايزه Award Simulation

Dream Big Plan Well Act Boldly

مورد کاوی 1- شرکت ملی گاز ایران در یک نگاه .
2- مسير تعالي سازماني در شركت پالايش گاز سرخون و قشم .

مورد کاوی 1- شرکت ملی گاز ایران در یک نگاه .

شرکت ملی گاز ایران در یک نگاه
تأسیس تعداد کارکنان تعداد شرکتهای تحت پوشش سرمایه پرداخت شده میلیون دلار دارایی میلیارد دلار مالکیت دولتی

وزارت نفت شرکت ملی نفت ایران شرکت ملی گاز ایران شرکت ملی صنایع پتروشیمی شرکت های پالایش گاز شرکت های گاز استانی شرکت مهندسی و توسعه گاز شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی شرکت انتقال گاز شركت ذخيره سازي گاز شركت گازخودررو

تحولات ساختاری شرکت ملی گاز ایران
ساختار دولتی یکپارچه تفکیک شده واگذاری خدمات ساختار خصوصی سهم محدود دولتی ایجاد شرکتهای پالایش ،گاز رسانی، ذخيره سازي ، گازخودرو و مهندسي وتوسعه سیاستهای اصل 44 قانون اساسی

ذخائر انرژی فسیلی کشور مجموع ذخائر نفت و گاز: 270 میلیارد معادل بشکه نفت خام سهم گاز در صد سهم نفت خام در صد

فعالیتهای اصلی شرکت ملی گاز ایران
پالایش و نم زدایی گاز انتقال گاز توزیع گاز پژوهش و فناوری مهندسی و ساختمان تجارت گاز(صادرات و واردات) ذخیره سازی زیر زمینی گاز

پارس جنوبی: بزرگترین میدان گازی ایران
میدان پارس جنوبی معادل 50% ذخایر گازی کشور و 8% ذخایر شناخته شده جهان را به خود اختصاص داده است این مخزن در لایه ای به ضخامت 450 متر در عمق 3000 متری زیر کف دریا قرار دارد و بین ایران و قطر مشترک می باشد. محدوده ایران با مساحت 3700کیلومتر مربع، در فاصله 105 کیلومتری سواحل جنوب واقع شده ودارای 464 تریلیون فوت مکعب ذخیره درجا گاز می باشد گاز این مخزن ترش و در 4 لایه بوده و میزان H2S آن از مخلوط برداشت واز لایه های مختلف حدود ppm 5000 است. هر فاز پارس جنوبی برای 25 میلیون متر مکعب گاز تصفیه شده، بشکه میعانات گازی و 200 تن گوگرد در روز طراحی شده است.

دریای خزر پالایش گاز طبیعی طرح فعال پالایشگاه واحد نم زدایی هاشمی نژاد
شوریجه گنبدلی سراجه ایلام مسجد سلیمان بیدبلند 2 بندبلند1 دالان گشوی جنوبی پارسیان طرح فعال فجر پالایشگاه گورزین پارس جنوبی سرخون واحد نم زدایی

دریای خزر Persian Gulf سیستم انتقال گاز کشور سرخس-نکا خط صادراتی IGAT9

تصويركلي بخش گازكشوردرپايان سال1390
سيستم گسترده گازرساني وصدورگاز با30000 كيلومتر خطوط لوله انتقال فشارقوي شبكه توزيع گازرساني گسترده باحدود كيلومترشبكه شهري وروستايي مصرف گازطبيعي در حد 635 ميليون مترمكعب درروز افزايش سهم گازطبيعي به ميزان 65 درصد ازكل انرژي اوليه مصرفي ايجاد نرم افزاروسخت افزارلازم بمنظورتوليدتجهيزات پالايشگاهي ,خطوط انتقال وايستگاهها وهمچنين شبكه گازرساني سرمايه گذاري مورد نياز تاسال1390به ميزان220000ميلياردريال

تدوین استراتژیهای شرکت ملی گاز ایران
تصویر چشم انداز و استراتژیهای عمومی شرکت ملی گاز ایران . اهداف بلند مدت . الزامات نیل به اهداف بلند مدت . چالشهای پیش روی شرکت گاز در افق بیست ساله . استخراج استراتژیهای وظیفه ای .

چشم انداز ملی شناخت محيط ملي محيط خارجي رهنمودها و نظرات
رهبران عالی نظام بررسی تطبیقی و مبانی نظری در سایر کشورها ضعف قوت فرصتها تهدیدها چالشهای استراتژیک مسائل کلیدی شناخت محيط چشم‌انداز صنعت گاز چشم‌انداز صنعت نفت اهداف کلان

اهداف کلان شرکت ملی گاز ایران
تأمین سوخت نیروگاه ها . تأمین سوخت صنایع . تأمین سوخت صنایع پتروشیمی . تأمین سوخت خودروها . تأمین گاز 95 در صد خانوار شهری و 40 در صد خانوار روستایی . سهم 10 در صد از تجارت جهانی گاز . صیانت از مخازن نفتی . استمرار گازرسانی . حداکثر سازی ارزش افزوده .

فرصتهاي صنعت گاز در افق 1404 رونق تجارت جهاني گاز طبيعي و فشار تقاضا .
رونق تجارت جهاني گاز طبيعي و فشار تقاضا . افزایش همكاريها و مشاركتهاي منطقه اي و بین المللی . برقراري مزيت نسبي گاز طبيعي در كشور . امكان مبادله وصدور خدمات طراحي، اجرا و تحقيق و توسعه در سطح بين المللي .

تهديدات موجود براي صنعت گاز در افق 1404
رقابت ساير انرژيها نظير زغال سنگ و انرژيهاي نو . رقباي تجاري . ريسك سرمايه گذاري . تهديدات سياسي . محدوديتهاي زيست محيطي شامل دي اكسيد كربن .

مزيتها و نقاط قوت صنعت گاز
وجود منابع و ذخائر عظيم گاز طبيعي . موقعيت استراتژيك جغرافيايي از بعد تجارت . تمركز منابع گاز در محدوده كوچك جغرافيايي . اقتصاد مقياس . محصولات جانبي گاز . تأسيسات زير بنايي . ارزان بودن نيروي كار .

مزيتها و نقاط قوت صنعت گاز
پيشينه توليد و مصرف گاز . اقتصادي بودن تجارت گاز در اشكال LNG، GTL و ... . بازار بالقوه مصرف داخلي . افزايش در آمد ارزي كشور به خاطر جايگزيني . حمايت دولت از توسعه گاز .

كاستيها و نقاط ضعف صنعت گاز
وابستگي فني، تكنولوژيكي و تداركاتي . ضعف ساختاري . ارتباط ضعيف بين المللي . واقع شدن تأسيسات در مرزهاي خاكي يا آبي . نظام قيمت گذاري داخلي و خارجي . وابستگي به سرمايه گذاري بخش دولتي . محدوديتهاي ناشي از قوانين و مقررات جاري .

استراتژیهای عمومی شرکت ملی گاز ایران
سرمایه گذاری . مالی-بازرگانی . ساختار . استمرار گازرسانی . منابع انسانی . اطلاعات و ارتباطات . محیط زیست و ایمنی .

استراتژیهای منابع انسانی شرکت ملی گاز ایران
آموزش تصمیم سازان، سیاستگذاران و عموم مردم در خصوص صنعت گاز . پرورش منابع انسانی کارآمد و توسعه یافته . توجه ویژه به نظامهای جدید مدیریتی نظیر مدیریت دانش، مدیریت بحران، مدیریت HSE ، مهندسی ارزش و IT . باز نگری در گزینش، آموزش، تعیین مسیر شغلی و حفظ منابع انسانی . آماده سازی منابع انسانی واجد شرایط تصدی مشاغل کلیدی و بسیار تخصصی .

ارکان نظری و اجرائی نظام طرح جایگزینی نیروی انسانی و پرورش مدیران
شرایط اقتصادی/اجتماعی/فرهنگی و سیاسی تغییرات علمی و تکنولوژیک عوامل و متغیرهای محیطی: شرایط بازار کار استراتژی های مدیریت عالیه شرکت های اصلی و مدیریت های ذیربط برنامه زمان بندی جایگزینی افراد منتخب (مدیریتی) توسعه مدیریت تراز یابی نیروی انسانی (بررسی وضعیت موجود و برنامه های 5 ساله نیازهای نیروی انسانی شرکت با توجه به طرح های توسعه/تعدیل/تحدید و سمت های بلاتصدی/ استخدام/کاریابی /انتصاب و غیره) اجرای طرح پرورش مدیران آموزش نیروی انسانی برنامه زمان بندی نیاز آموزشی مدیران سازماندهی فعالیتها و مسئولیتها از طرف امور سازمان و بهبود روشها طرح پرورش مدیران برنامه زمان بندی نیاز آموزشی کارشناسان آموزش نیروی انسانی توسعه رشد کارشناسی تامین نیروی انسانی اعلام کمبودها و نیازهای مدیریتی تحلیل وضعیت موجود نظام مدیریت عملکرد P.M.S نظام ارزیابی عملکرد شرکت های گاز استانی تعیین مهارتهای روانشناختی مدیران نظام ارزیابی مهارت های روانشناختی مدیران (ارزیابی 360درجه) (اعتباریابی طرح مهارتهای روانشناختی مدیران در شرکتهای گاز استان چهارمحال و بختیاری، یزد و مازندران) کانونهای ارزیابی (AC) تعیین شایستگی کارمندان مجتمع گاز پارس جنوبی دریافت بازخور و استفاده در حوزه های آموزش، تأمین و ... ورودی فرآیند خروجی

مقایسه وضعیت موجود نیروی انسانی با ساختار آتی شرکت گاز تهران بزرگ
ماهيت مسئوليت نوع خوشه مشاغل شاغلين كارمندي سرپرستي/كارمندي كارداني سرپرستي /كارداني كارشناسي سرپرستي /كارشناسي مديريتي مديريتي /كارشناسي جمع كل سرپرستي /كارمندي سررپستي /كارشناسي مهندسي - 28 5 33 3 7 10 خدمات مهندسي 53 36 15 2 106 29 1 61 43 17 11 166 خدمات فني 21 20 6 47 12♣ 11♣ تعميرات 68 22 90 31 48♣ 26 108 بهره برداري 46 38 64 مالي 79 100 8 23♣ 4 12 51 بازرگاني 19 57 13 27 اداري 23 82 61♣♣♣ 2♣ 58♣♣ 8♣♣♣ 5♣ 136 حقوقي 32 191 178 139 569 177 235 94 58 30 602 ♣چهارده شاغل داراي دو ماهيت مسئوليت بعلت دو سطح تحصيلي تاييد يا تعديل نشده مي باشند كه در جدول با علامت مشخص شده اند .

مدیران شرکت ملی گاز ایران
نظام شایستگیها و ارزیابی عملکرد مدیران شرکت ملی گاز ایران

نظام شایستگیها

برای ارزیابی عملکرد در سازمان لازم بود تا عملکرد هریک از شرکتهای تابعه بر اساس شاخص بهره وری وعملکرد کارکنان مورد سنجش قرار گیرد .بر این اساس مقایسه شرکتها بر مبنای بهره وری از طریقBench marking از طریق قرارداد تراسن برای شرکتهای گاز استانی وقراردادتوتال برای شرکتهای پالایشی انجام گرفت.پژوهشهایی نیز برای ارزیابی شرکتهای گاز استانی انجام گرفت که بعداً به آن اشاره می شود.

از آنجایی که فرمهای ارزیابی عملکرد کارکنان کارایی لازم را برای برنامه ریزی نیروی انسانی نداشت شرکت بر آن شد تا از طریق تحلیل مشاغل و ابتدا در سطح مدیریتی ویژگیها و شایستگیهای مورد نیاز را استخراج نماید و بر این مبنا شرکت گاز استان اصفهان به عنوان نمونه انتخاب و سمتهای سطح سرپرستی و مدیریتی آن مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت .

شاخصهای کسب و کار

شرکت فرعی (گاز استانی) پرسنلی تامین ایمنی هزینه های غیر پرسنلی
عمرانی محدوده شرکت استمرا استفاده از گاز طبیعی تامین پایدار تامین ایمنی

گازرسانی به صنایع و مجتمعهای مسکونی
ضریب صعوبت کار پکیج ها حجم پرسنل متوسط زمان اجرای پروژه ها پروژه های گازرسانی انجام شده

حوزه منابع انسانی حجم کل پرسنل شرکت حجم پرسنل حجم فعالیت های خدمات به پرسنل سطح توانمندسازی نیروی انسانی سطح تطابق

میانگین کارایی ها نام واحد میانگین کارایی در سال 1384
میانگین کارایی در سال 1385 امور حقوقي 42 46 امور قرارداد ها 69 اندازه گيري و توزيع گاز 96 برنامه ريزي و کنترل 85 89 روابط عمومي 83 80 بازرسي فني و ايمني 49 47 خدمات طرحها 73 68 خدمات فني و مهندسي 63 65 اجراي طرحها 36 58 گازرساني بصنايع و مجتمعهاي مسکوني 82 حمل و نقل و مخابرات 90 هماهنگي فروش و خدمات مشترکين 52 57 اداره گاز 66 امور مالي 64 امور اداري امور کالا 32 34 خدمات کامپيوتري 59 55

واحدهای کارا نام واحد تعداد واحدهای کارا در سال 1384
تعداد واحدهای کارا در سال 1385 امور حقوقي 2 3 امور قرارداد ها 7 اندازه گيري و توزيع گاز 5 برنامه ريزي و کنترل 6 روابط عمومي 4 بازرسي فني و ايمني خدمات طرحها خدمات فني و مهندسي اجراي طرحها گازرساني بصنايع و مجتمعهاي مسکوني حمل و نقل و مخابرات هماهنگي فروش و خدمات مشترکين اداره گاز 13 17 امور مالي امور اداري امور کالا خدمات کامپيوتري

نمودار کارایی واحدهای امور اداری

شاخصهای رفتاری

اهداف طرح تعیین ویژگیهای روانشناختی و رفتاری در مشاغل مدیریتی شرکت
تعیین ضوابط یا شرایط احراز سمتهای مدیریتی برای داوطلبان بالقوّه مشاغل مدیریتی در آینده بر اساس گروه بندی خانواده‌های شغلی

همانگونه که برانیک و لیواین (2002) مطرح ساخته اند، حل بسیاری از مسایل منابع انسانی با تحلیل شغل آغاز می شود. به عنوان مثال، قبل از اینکه بتوانیم میزان مطلوب عمل کردن یک آزمون استخدامی یا حقوق مناسب برای یک شغل را تعیین کنیم، باید شغل مورد نظر را بشناسیم. برای حل برخی دیگر ازمسایل سازمانی، باید ویژگیهای مشاغل یا افراد شاغل در آن شغلها را شناسایی کنیم.

کاربینی و اجرای فرم مشاهده حضوری شرایط محیط کار
مطالعه شرایط احراز و شرح وظایف سمت‌های مدیریتی کاربینی و اجرای فرم مشاهده حضوری شرایط محیط کار تکمیل فرم پیش مصاحبه‌ شغل مطالعه راهنمای هفت ماده‌ای نحوه اجرای مصاحبه توسط مدیران جهت یکسان شدن اجرا اجرای ابزار PMPQ مراحل اجرای طرح

ابعاد پرسشنامه تحلیل سمتهای مدیریتی
تاثیر عملکرد نامطلوب ميزان مسئوليت بخشی از شغل پیچیدگی

شايستگيها محوري فني برنامه ريزي پردازش قضاوت ارتباطات كتبي و شفاهي ارتباط فردي

فرآيند تعيين اهداف و راههاي رسيدن به آنهاست .

سرعت و دقت محاسبات ساده ذهني در زمان كوتاه و قدرت حل مسائل پيچيده در زمان مناسب است.

ارزيابي نقادانه يك شخص يا مسائل انساني است
ارزيابي نقادانه يك شخص يا مسائل انساني است . به عنوان مثال در روابط و اختلافات بين افراد، نوعي قضاوت مي کند.

ميزاني كه فرد در ارتباط با فعاليتهاي كاري خود نياز به ارتباط شفاهي و كتبي دارد.

ايجاد و تداوم روابط فردي و گروهي

استفاده از فناوري، تجهيزات، ابزاريا روندهاي تكنيكي، فنون يا فرايندهايي كه براي دستيابي به فعاليتهاي شغلي ويژه مورد نياز است

نمونه فرم ارزیابی عملکرد
ردیف برنامه ریزی : منظور از برنامه ریزی ، فرایند تعیین اهداف و راههای رسیدن به آن است . همیشه 100-80 اکثراً 79-60 در حد متوسط 59-40 گاهگاه 39-20 به ندرت 19-0 1 اهداف واحد خود را به روشنی تعیین می کند 2 اهداف واحد خود را برای کارکنان به روشنی تشریح می کند . 3 خط مشی های روشنی را برای تحقق اهداف خود وضع می کند . 4 می کوشد تا کارکنان را در جریان دستورالعملها و آئین نامه های مربوط قرار گیرند . 5 تلاش می کند تا کارکنان از روشهای انجام کار آگاهی کامل داشته باشند. 6 فعالیتهای واحد خود را اولویت بندی می کند . 7 برای فعالیتهای واحد خود برنامه زمان بندی شده دارد . 8 آنچه را از کارکنان خود انتظار دارد به روشنی برای آنها تشریح می کند . 9 کارکنان خود را در برنامه ریزی مشارکت میدهد 10 چشم اندازها، اهداف و خط مشی های سازمانی را به روشنی درک می کند .

ب- تصميم گيري : فرآيند شناسائي مسئله و انتخاب بهترين گزينه ازميان راه حلهاي موجود براي حل مسئله
همیشه 100-80 اکثراً 79-60 در حد متوسط 59-40 گاهگاه 39-20 به ندرت 19-0 قبل از هرگونه تصميم گيري ، اطلاعات دقيق و قابل اعتماد جمع آوري مي كنم . 2. از تصميم گيري شتاب زده اجتناب مي كنم تا جوانب امر را به خوبي بررسي كنم . 3. در تصميم گيري هاي مهم با افراد ذيصلاح مشورت مي كنم . 4. از مسئوليت تصميم گيري شانه خالي نمي كنم . 5. اجراي تصميمات را مستمراً پيگيري مي كنم . 6. در انتخاب راه حلها، سنجيده عمل مي كنم ؛ يعني پيامدهاي آن را مدنظر قرار مي دهم . 7. در ارائه راه حلها خلاقيت نشان مي دهم . 8.پيامدهاي اجراي تصميمات خود را مورد ارزيابي قرار مي دهم

ج - قضاوت : منظور از قضاوت ارزيابي نقادانه يك شخص يا مسائل انساني است به عنوان مثال در روابط و اختلافات بين افراد، نوعي قضاوت مي کنم. همیشه 100-80 اکثراً 79-60 در حد متوسط 59-40 گاهگاه 39-20 به ندرت 19-0 هنگام قضاوت در مسائل انساني كاركنان، به كامل بودن اطلاعات توجه دارم . 2. قضاوت در مورد ديگران را منصفانه انجام مي دهم . 3 . هنگام قضاوت در مورد ديگران فقط به حرفهاي اطرافيان خود توجه دارم و تابع نظر آنان هستم . 4. هنگام قضاوت ، ضمن توجه به نظرات ديگران از خوداستقلال رای نشان می دهم. 5. قبل از شناختن ديگران در مورد آنان قضاوت مي كنم . 6 . هنگام قضاوت در مورد ديگران تامل مي كنم . 7. بدون توجه وتحليل اطلاعات و نظرات ديگران قضاوت مي كنم . 8. پس از قضاوت در مورد ديگران از خود قاطعيت نشان مي دهم .

د- ارتباطات : منظور از ارتباطات ، انتقال يك پيام به ساير افراد از طريق كانالهاي رسمي و با استفاده از وسايل ارتباطي سازماني است ، به گونه اي كه آنچه منظور گوينده است مخاطب آن دريابد . همیشه 100-80 اکثراً 79-60 در حد متوسط 59-40 گاهگاه 39-20 به ندرت 19-0 خط مشي ها و چشم اندازهاي سازماني را به روشني به كاركنان واحد تفهيم مي كنم . 2. تصميمات اداري را به روشني براي كاركنان بيان مي كنم. 3. مطالب موردنظر را متناسب با سطح اطلاعات مراجعان بيان مي كنم . 4. به راحتي با مديران ديگر در درون سازمان ارتباط برقرار مي كنم . 5 . به راحتي با مديران در بيرون سازمان ارتباط برقرار مي كنم . 6 .نظرات خود را به روشني براي كاركنان بيان مي كنم . 7. دستورالعملها را به گونه اي مي نويسم كه براي ديگران قابل درك باشد . 8. در انتقال نتايج تصميمات به صورت كتبي مهارت دارم . 9. در صورت لزوم از زبان خارجي (زبان دوم ) براي ارتباط استفاده مي كنم .

ز- روابط بين فردي : منظور از روابط بين فردي ، انتقال يك پيام از فردي به فرد ديگر يا افراد ديگر است به گونه اي كه آنچه منظور گوينده است، مخاطب همان برداشت را داشته باشد . همیشه 100-80 اکثراً 79-60 در حد متوسط 59-40 گاهگاه 39-20 به ندرت 19-0 به سخنان ديگران به دقت گوش مي دهم . 2.در ارتباط با ديگران منظور خود را به خوبي تفهيم مي كنم . 3.جلسات را به راحتي هدايت مي كنم . 4. بين كاركنان زيرمجموعه خود هماهنگي به وجود مي آورم . 5.هريك از كاركنان و مراجعان را در موارد لزوم راهنمائي مي نمايم 6.ديگران ترجيح مي دهند براي حل مسائل خود با من مشورت كنند . 7.در مواجهه با مشكلات مراجعان ، وضعيت آنان را به خوبي درك مي كنم . 8. نسبت به مسائل ديگران احساس مسئوليت مي كنم . 9.در ارتباط با ديگران به اصول اخلاقي پايبند هستم . 10. در حل اختلافات فردي كاركنان واحد خود تلاش مي كنم .

هـ - پردازش كمي يا كيفي اطلاعات : منظور از پردازش ، سرعت و دقت محاسبات ساده ذهني در زمان كوتاه و قدرت حل مسائل پيچيده در زمان مناسب مي باشد . همیشه 100-80 اکثراً 79-60 در حد متوسط 59-40 گاهگاه 39-20 به ندرت 19-0 محاسبات ساده رابا سرعت انجام مي دهم . 2.در تفسير يا درك جداول يا نمودارها مهارت دارم . 3. مفاهيم آماري را درك و آنرا تجزيه و تحليل مي كنم . 4.مي توانم مسائل مربوط به مصالح سازمان را بررسي كنم . 5.در صورت نياز مسائل فني شركت (به عنوان مثال : تامين ، توزيع و مصرف) را تجزيه و تحليل مي كنم . 6.مي توانم مشاهدات خود را يادداشت و از آن نتيجه گيري كنم. 7.در تجزيه و تحليل عمليات مالي (يعني صرفه جوئي در هزينه ها ) مهارت دارم . 8.در تجزيه و تحليل محاسبات مرتبط با بهره وري مهارت دارم . 9. در حل مسائل از شیوه های ابتکاری استفاده می کنم .

و- مهارتهاي فني : منظور از مهارتهاي فني ، توانائي استفاده از مهارت خاص يا تخصص مرتبط با روشها، فرآيندها يا رويه هاي انجام كار مي باشد . همیشه 100-80 اکثراً 79-60 در حد متوسط 59-40 گاهگاه 39-20 به ندرت 19-0 در استفاده از ابزار يا تجهيزات فني مربوط تسلط دارم . 2. در صورت لزوم از فن آوري كامپيوتر استفاده مي كنم . 3. مسائل فني – تخصصي واحد خود را تشخیص می دهم . 4. به دستورالعملها و ضوابط فني – تخصصي كار خود مسلط هستم . 5. مسائل فني ، تخصصي واحد خود را حل مي كنم . 6.به صورت بهينه در جهت حل مسائل فني – تخصصي اقدام مي كنم . 7.مرجع حل مسائل فني – تخصصي سازماني هستم .

پیچیدگی تاثیرعملکرد نامطلوب میزان مسئولیت
ردیف عنوان سمت بخشی از شغل برنامه ریزی پردازش قضاوت ارتباطات بین فردی فنی 1 رئیس امور حقوقی 0.19 0.65 0.25 0.64 0.32 0.065 2 رئیس بهره برداری 0.58 0.41 0.45 0.71 0.80 3 رئیس بازرسی فنی 0.09 0.16 0.93 0.61 0.90 ردیف پیچیدگی 0.51 0.83 0.77 0.74 0.87 0.38 تاثیرعملکرد نامطلوب 0.03 0.06 0.35 میزان مسئولیت 0.6 0.12 0.22 0.29

مقایسه شایستگیها درسه سمت بر اساس بخشی از شغل

ارزیابی عملکرد

ارزيابي عملکرد در سازمانها معمولاً به وسيله سرپرست مستقيم هر يک از کارکنان انجام مي شود ولي اين ارزيابي مي تواند توسط زیردستان، همکاران و گروهي از مديران و سرپرستان مربوط يا خود شخص و مشتريان صورت پذيرد . اين نوع کاربرد ديدگاههاي چندگانه براي ارائه بازخورد به مديران را ”بازخورد 360 “درجه‌اي ناميده‌ می شود. 360- degree feedback

دلایل اهمیت ارزیابی 360درجه
کاهش احتمال خطا ارائه تصويري روشنتر از عملکرد واقعي فرد درجه بنديهاي حاصل از همکاران ، خود شخص و فرودستان مکمل سودمندي براي درجه بنديهاي سرپرست است کمک به توسعه کارکنان افزايش اعتماد و نگرش بهتر ارزيابي شوندگان از نظام ارزيابي

کاربردهای ارزیابی عملکرد
افزايش عملکرد تصميم گيري پيرامون جبران خدمات و انتصاب کارکنان تعيين نيازهاي آموزشي برنامه ريزي مسير شغلي و بالندگي تعيين نقاط قوت و ضعف فرايند کارمند يابي مشخص ساختن نادرستي اطلاعات مرتبط با تجزيه و تحليل شغل و برنامه‌هاي منابع انساني تشخيص خطاهاي مرتبط با طراحي هاي شغلي اطمينان از فرصت هاي برابر استخدامي و تعيين چالش هاي بيروني نظير عوامل خانوادگي و مالي و شخصي و فراهم نمودن مساعدتهاي لازم .

نتایج يک تفاوت مهم انواع ارزيابي ها در بازخورد درجه اي اين است که ميزان خود ارزيابي بيشتر از بقيه ارزيابي ها است. دليل آن تا حدي سوگيري خود خدمت کن يا سوگيري به نفع خود مي باشد. افراد تمايل دارند عملکرد خود را به صورت سوگيرانه اي بهتر برآورد کنند.

پس از خود ارزیابی ، ارزيابي عملکرد توسط مديران بالاترين ميزان
را دارا است و علت آن تا حدي به اين مسئله برمی گردد که مديران سعي دارند کارکنان خود را با ارزيابي بهتر خشنود کنند. کاسيو (1991) از این مطلب با عنوان ملاحظه سياسي یاد کرده است. با اين حال در پژوهشهاي رابطه اي، ارزيابي از خود بهترين متغير پيش بين است.

ارزيابي از همکار و ارزيابي از زيردستان هرگاه همراه با چند درجه بندي کننده انجام گيرد از اعتبار و پايايي بيشتري برخوردار است. زيرا اين ارزيابي ها به صورت خود جبران کننده، يکديگر رامي پوشانند و ميانگين آنها به سمت ميانگين واقعي عملکرد ميل مي کند.

مقایسه میانگین ارزیابی ها

نمودار مربوط به میانگین ارزیابی خود / سرپرست / همکار و زیر دست در 9 نفر از مدیران

رئيس ايمني و آتش نشاني پالايشگاه و تاسيسات وابسته (A)
سيد اسماعيل قادري ( ‌‌) رئيس ايمني و آتش نشاني پالايشگاه و تاسيسات وابسته (A) HSE خود ارزيابي رديف شايستگيها حداقل و حداكثر نمره 1 برنامه ريزي 50- 1 2 تصميم گيري 40- 1 3 قضاوت 4 ارتباطات كتبي و شفاهي 45- 1 5 پردازش 6 كنترل 7 ارتباطات بين فردي 8 رهبري 65- 1 9 فني سرپرست

مقايسه فرد با شغل

جهت اعتبار یابی مجدد وحصول اطمینان از نتایج به دست آمده ، این طرح در سه شرکت گاز استانی یزد ، مازندران و چهارمحال و بختیاری به اجرا گذاشته شد .

سبک مدیریت شیوه مدیریت نیزیکی از عوامل تاثیر گذار بر
عملکرد سازمانی است . بدین معنا که کنار هم گذاشتن مدیران با شایستگیهای مکمل می تواند موجب کارائی سازمان گردد

کاربردها نظام انتصابات و ترفیعات نظام پرداخت و پاداش طرحهای جانشینی
طرح پرورش مدیران و .....

مورد کاوی 2- مسير تعالي سازماني در شركت پالايش گاز سرخون و قشم .

الزامات بكارگيري سيستم هاي مديريتي و تعالي سازماني
مصوبه طرح استقرار آزمايشي نظام مديريت كيفيت جامع دردستگاههاي اجرايي الزامات بكارگيري سيستم هاي مديريتي و تعالي سازماني تصويب نامه هيئت وزيران در خصوص نحوه هزينه كرد اعتبارات " برنامه تحول اداري" سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور آيين نامه ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي كشور ابلاغ مصوبه هیات مدیره-اجرای نظام های EFQM

سيستم هاي مديريتي مستقر در شركت
سال سيستم هاي مديريتي مستقر در شركت 1379 استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت ISO 9001:2000 و مديريت زيست محيطي ISO 14001: 1996 1380 دريافت گواهينامه هاي سيستم هاي مديريت كيفيت ISO 9001:2000 و مديريت زيست محيطيISO 14001: 1996 1381 استقرار سيستم مديريت ايمني و بهدشت شغلي OHSAS 18001:1999 و سيستم يكپارچه مديريت IMS و دريافت گواهينامه هاي مربوطه 1382 تمديد سيستم هاي مديريتي كيفيت ISO 9001:2000 ، زيست محيطيISO 14001: 1996 ، ايمني و بهدشت شغلي OHSAS 18001:1999 و سيستم يكپارچه مديريت IMS 1383 تمديد سيستم هاي مديريتي كيفيت ISO 9001:2000 ، زيست محيطيISO 14001: 1996 ، ايمني و بهدشت شغلي OHSAS 18001:1999 و سيستم يكپارچه مديريت IMS

سيستم هاي مديريتي مستقر در شركت
سال سيستم هاي مديريتي مستقر در شركت 1384 - استقرار سيستم مديريت كيفيت در صنعت نفت ، گاز و پتروشيمي ISO/TS 29001:2003 ، سيستم مديريت HSE-MS:E&P Forum و مديريت زيست محيطي بر اساس ويرايش جديد ISO 14001: 2004 و صدور گواهينامه هاي مربوطه - صدور مجدد گواهينامه هاي سيستم هاي مديريتي كيفيت ISO 9001:2000 ، ايمني و بهدشت شغلي OHSAS 18001:1999 و سيستم يكپارچه مديريت IMS 1385 تمديد سيستم هاي مديريتي كيفيت ISO 9001:2000 ، كيفيت در صنعت نفت ، گاز و پتروشيمي ISO/TS 29001:2003 ،زيست محيطيISO 14001: 2004 ، ايمني و بهدشت شغلي OHSAS 18001:1999 ، HSE-MSو سيستم يكپارچه مديريت IMS 1386 تمديد سيستم هاي مديريتي كيفيت ISO 9001:2000 ، كيفيت در صنعت نفت ، گاز و پتروشيمي ISO/TS 29001:2003 ،زيست محيطيISO 14001: 2004 ، ايمني و بهدشت شغلي OHSAS 18001:1999 ، HSE-MSو سيستم يكپارچه مديريت IMS 1387 - استقرار سيستم مديريت ايمني و بهدشت شغلي بر اساس ويرايش جديد OHSAS 18001:2007 و صدور گوهينامه مربوطه - صدور مجدد گواهينامه هاي سيستم هاي مديريتي كيفيت ISO 9001:2000 ، كيفيت در صنعت نفت ، گاز و پتروشيمي ISO/TS 29001:2003 ،زيست محيطيISO 14001: 2004 ، HSE-MSو سيستم يكپارچه مديريت IMS 1388 - استقرار سيستم هاي مديريتي كيفيت بر اساس ويرايش جديد ISO 9001:2008 ، كيفيت در صنعت نفت ، گاز و پتروشيمي بر اساس ويرايش جديد ISO/TS 29001:2007 1389 - صدور مجدد گواهينامه هاي سيستم هاي مديريتي كيفيت ISO 9001:2008 ، كيفيت در صنعت نفت ، گاز و پتروشيمي ISO/TS 29001:2007 ،زيست محيطيISO 14001: 2004 ، ايمني و بهدشت شغلي OHSAS 18001:2007 ، HSE-MSو سيستم يكپارچه مديريت IMS

سیستم مدیریت محیط زیست ISO 14001
• اهمیت دادن به جنبه های زیست محیطی در تولید و یا ارائه خدمات • یکپارچه کردن سیستم های مدیریتی و بهبود روش ها مدیریت • به حداقل رساندن موانع غیر تعرفه ای تجاری و تسهیل تجارت بین الملل با توجه به بها دادن بیشتر به محیط زیست در سازمان ها • استفاده بهینه از منابع طبیعی • رعایت قوانین ملی زیست محیطی • حفاظت از محیط زیست و توجه به علائق جامعه در این ارتباط

سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی OHSAS 18001
سری ارزیابی ایمنی بهداشت شغلی (Occupational Health & Safety Assessment Series ) استانداردی قابل ممیزی و اخذ گواهینامه می باشد . OHSAS در پاسخ به نیاز سازمان ها به یک استاندارد سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی که بوسیله آن بتوانند سیستم مدیریت خود را در زمینه های بهداشتی و ایمنی ارزیابی نمایند ، تدوین شده است. ساختار استاندارد OHSAS18001 سازگار با استاندارد های ISO 9001:2008 و ISO 14001:2004 می باشد تا سازمان ها بتوانند به راحتی سیستم های مدیریت کیفیت ، محیط زیست و بهداشت شغلی و ایمنی را با یکدیگر ادغام و سیستم مدیریتی یکپارچه ای را ایجاد نمایند . یک سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی سازمان را در شناسایی ، حذف و یا به حداقل رساندن ریسک های مرتبط با بهداشت و ایمنی کارکنان خویش و سایر طرف های ذینفع که در معرض ریسک های OH&S قرار دارند یاری نماید. استاندارد OHSAS مشخصات دقیقی را جهت طراحی یک سیستم مدیریت OH&S ارائه می دهد. ساختار استاندارد OHSAS در واقع مسیری باز و منعطف را برای هر سازمانی که بخواهد آن را تحقق دهد، فراهم می آورد. فرایند ممیزی سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی بر اساس استاندارد OHSAS مشابه با فرایند ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت بر اساس ISO 9001 و یا سیستم های مدیریت محیط زیست بر اساس ISO می باشد .

استاندارد OHSAS 18001 سری ارزیابی بهداشت حرفه ایaccupational health and safetyassessment series- (OHSAS ) استانداردی واحد كه در پاسخ به نیاز فوری سازمانها طراحی شده و این استاندارد قابل ممیزی و اخذ گواهینامه می باشد كه به دو بخش تقسیم شده OHSAS 18801‌ كه شامل مشخصاتی می باشد كه بر اساس آنها گواهی كسب می شود و OHSAS كه راهنمایی جهت پیاده سازی یك سیستم مدیریت بهداشت حرفه ای و ایمنی می باشد. ساختار OHSAS مشتمل بر 6 بخش می باشد: 1- نیازمندیهای عمومی 2- خط مشی بهداشت حرفه ای و ایمنی 3- طرح ریزی 4- اجرا و عملیات 5- بررسی و اقدام اصلاحی 6- بازنگری مدیریت ساختار استاندارد OHSAS سازگار با استانداردهای ISO 9001:2000 و ISO14001:1996 می باشد تا سازمانها به راحتی بتوانند سیستم مدیریت كیفیت محیط زیست و بهداشت و ایمنی شغلی را با یكدیگر ادغام كرده و سیستم واحدی را ایجاد نمایند. مزایای بكار گیری استاندارد: - تفكری طرح ریزی شده و مستند در ارتباط با بهداشت شغلی و ایمنی - ساختاری روش برای مدیریت OHSAS‌ - ایجاد محیط كاری ایمن تر و سالم تر - افزایش آگاهی و دانش در خصوص مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی - كاهش ریسك حوادث، رویدادها و های شغلی

دستاورد سيستم مديريت كيفيت
بر مبناي هدف گذاري انجام شده در شركت، سالانه هدفهاي كيفي تنظيم و روند تحقق آنها مورد پايش قرار ميگيرد. بر اساس نتايج بدست آمده، استقرار اين سيستم موجب بهبود در شاخص هاي عملكرد فرآيندها و همسو نمودن فعاليت كليه بخش هاي عملياتي و پشتيباني در جهت مأموريت هاي اصلي شركت گرديده است. ساير دستاوردهاي مهم استقرار اين سيستم عبارت است از: اجراي مكانيزمهاي بازنگري در فرآيندهاي شركت و تهيه شناسنامه فرآيندها. اجراي برنامه آموزشي براي كليه سطوح سرپرستان و كارشناسان در زمينه آشنائي با روشهاي آماري مورد نياز جهت تجزيه و تحليل و بررسي علل بروز مشكلات در فعاليتهاي جاري و عملياتي كه بر كيفيت آنها اثرگذار است. تلاش در جهت ارتقاي سطح رضايتمندي مشتری اصلی و مشتریان فرعی . كسب اعتبار و بهبود وجهه عمومي شركت در بين صنایع مختلف .

دستاورد سيستم مديريت كيفيت
اولین و مهمترین گام در فرآیند بهبود، شناسایی نقاط و نواحی قابل بهبود می باشد که این امر در این شرکت در طول مدت استقرار و ارتقا سیستم مدیریت کیفیت به صور ذیل به وقوع پیوسته است: شناسایی نواحی قابل بهبود (نقاط ضعف) سازمان با توجه به انجام فرآیند ممیزی داخلی و خودارزیابی های صورت گرفته • شناسایی نواحی قابل بهبود (نقاط ضعف) سازمان با توجه به نتایج پایش و اندازه گیری فرآیندها از جمله رضایت مشتری، کارکنان و تامین کنندگان شناسایی نواحی قابل بهبود (نقاط ضعف)پروژه ها با توجه به گزارش وضعیت پیشرفت فیزیکی و هزینه ای • ایجاد و توسعه چالش های سیستمی در بین مدیران و کارکنان ایجاد و توسعه فرهنگ کار سیستمی در سطوح مختلف سازمان • ایجاد و توسعه فرهنگ کار گروهی در سازمان از طریق فعال سازی کمیته های کیفی و غیر موظف و آموزش برای حل مسایل سیستمی • ایجاد برنامه های اقدام بهبود (Action plan)پیرو شناسایی نواحی قابل بهبود • بهبود اثربخشی و کارایی فرآیندهای سازمان از طریق نظارت بر اجرای برنامه های اقدام بهبود • ایجاد و تقویت ارتباطات سازمانی • تدوین و شفاف سازی مسئولیت ها و اختیارات مشاغل موثر بر کیفیت • بهبود سیستم بایگانی سوابق امورها بهبود سیستم بایگانی سوابق رایانه ای • ارتقا سطح شایستگی کارکنان به واسطه آموزش های سیستماتیک

دستاوردهای استقرار ISO
توجه به فرآیندگرایی به جای وظیفه گرایی در سازمان توجه و تمرکز به نظرات مشتریان در خدمات ارائه شده سازمان بهبود شاخصهای رضایت مشتری بر مبنای آنها تعیین شاخصهای کلیدی فرآیند و هدف گذاری سنجش و اندازه گیری میزان دسترسی به اهداف بازنگری و اصلاح مستمر فرآیندها به منظور بهبود مستمر و ارتقای شاخصهای کمی و کیفی ارائه خدمات تقویت مستندسازی و شفاف سازی فرآیندها، مدارک و سوابق در سازمان شناسایی فرآیندهای مشترک بین معاونتها و حذف فعالیتهای موازی ایجاد سیستمهای مورد نیاز با تأکید بر اصول مدیریت کیفیت اجتناب از تلاش جزیره ای و ایجاد هماهنگی و یکپارچگی در سازمان افزایش میزان مسئولیت پذیری، مشارکت و اعتمادسازی در سازمان آمادگی برای استقرار سایر برنامه های بهبود مثل تعالی سازمانی و ... افزایش دانش و مهارتهای کارکنان علاقمندی و اشتیاق مسئولین فرآیندها به هدفگذاری و برنامه ریزی داخلی داشتن چشم انداز واحد برای آینده سازمان و خط مشی چگونگی رسیدن به آن توجه به کیفیت در خرید خدمات از تأمین کنندگان خارجی سازمان شناسایی و کاهش انحراف از اهداف و پیشگیری از ایجاد محصولات نامنطبق ایجاد روحیه اصلاح و بهبود به صورت خودجوش و عدم رضایت از وضع موجود در نزد بیشتر صاحبان فرآیندها ترغیب فعالیتهای تیمی و گروهی اطلاع رسانی و امکان معرفی دستاوردهای سازمان با بهره گیری از نتایج عملکرد سازمان به ویژه در زمینه رضایت مشتری و کارکنان

دستاوردهای سیستم مدیریت زیست محیطی ISO14001
اطمینان از حفاظت محیط زیست « در سطح محلی، ملی، منطقه ای وجهانی» بهبود روش های مدیریت، به ویژه ترویج و ترغیب فعالیت مدیریت محیط زیست و بهبود ارتباط برون و درون سازمانی در سطح جهانی ورود به سیستم های مدیریت زیست محیطی توافق همه جانبه بوجود خواهد آورد و اعتبار و مقبولیت می آفریند کاهش مصرف منابع طبیعی و مواد اولیه کاهش مصرف انرژی کاهش ضایعات و پسماندها و استفاده از روش های بازیافت افزایش رعایت مقررات و قوانین زیست محیطی آمادگی و واکنش در وضعیت اضطراری کاهش شکایات، جریمه ها و مجازات ها حذف دوباره کاریها ارتقاء بهره وری به دلیل استفاده از منابع انسانی، طبیعی، اقتصادی و بازدهی کالا و خدمات بهبود ایمنی و بهداشت بهبود کیفیت محیط زیست طبیعی و انسانی و حصول به توسعه پایدار

شركت پالايش گاز سرخون و قشم
دستاوردهای سيستم هاي مديريتي در شركت پالايش گاز سرخون و قشم

دستاوردهای عمومي سيستم هاي مديريتي

نظام مستندسازي دستاوردهای عمومي فعاليتهاي صورت پذيرفته :
يكسان سازي فرمها بهبود سوابق بايگاني و كنترل اسناد بكارگيري نرم افزار كنترل مستندات ادغام روش هاي اجرايي يكسان در سيستم هاي مديريتي بازنگري كليه نظام نامه ها/روش هاي اجرايي و دستورالعمل هاي مرتبط با سيستم هاي مديريتي نتيجه حاصله : مديريت اثربخش مستندات در دسترس بودن داده هاي لازم براي تصميم گيري

فرآيندها دستاوردهای عمومي فعاليتهاي صورت پذيرفته :
شناسايي و تدوين فرآيندهاي سازمان و ترسيم نقشه فرآيندهاي سازمان تدوين رويه هاي كاري معرفي صاحبان فرآيندها بازنگري فرآيندها نتيجه حاصله : شفافيت رويه هاي كاري استخراج شاخص هاي پايش فرآيندها

ارتباطات دستاوردهای عمومي فعاليتهاي صورت پذيرفته :
ايجاد ساختار ارتباطي مناسب بين كاركنان و مديران و تنظيم گردش اطلاعات رسمي در شركت. بهبود راندمان كار، كاهش اشتباه كاري ها و استفاده بهينه از منابع سازمان به ويژه در بخش هاي عملياتي. نتيجه حاصله : بهبود ارتباط درون و برون سازماني

دستاوردهای عمومي آموزش فعاليتهاي صورت پذيرفته : استانداردسازي آموزش ها نياز سنجي آموزشي سنجش اثربخشي دوره هاي آموزشي نتيجه حاصله : ارتقاء و افزايش توانمندي پرسنل فرهنگ سازي و كاهش مقاومت ها در مقابل استقرار سيستم هاي مديريتي

نظام ارزيابي عملكرد سازمان
دستاوردهای عمومي نظام ارزيابي عملكرد سازمان روش هاي ارزيابي : تدوين اهداف و برنامه هاي اجرايي واحدها بر مبناي سنجش شاخص هاي فرآيندها مميزي هاي داخلي و خارجي جلسات بازنگري مديريت نتيجه حاصله : استخراج نقاط قوت و ضعف (عدم انطباق هاي سيستم هاي مديريتي) تعريف اقدامات و برنامه هاي بهبود براي رفع نقاط ضعف

فرهنگ سازي و ترويج بعضي از مفاهيم نوين :
دستاوردهای عمومي فرهنگ سازي و ترويج بعضي از مفاهيم نوين : ترويج مفاهيمي همچون رضايتمندي مشتري ،خط مشي ، نظامنامه ،اهدف و برنامه ها ، ارتباطات ، اثربخشي آموزش و ... نظام مديريت دانش : مستندسازي و استخراج رويه هاي كاري و سنجش و مديريت در واقع تبديل دانش موجود در ذهن مديران و كارشناسان به دانش آشكار سازمان است .

دستاوردهای اختصاصي سيستم هاي مديريتي

مشتري محوري دستاوردهای اختصاصی
مديريت عالي بايد اطمينان حاصل كند كه الزامات مشتري معين شده اند و با هدف افزايش ميزان رضايت مشتري برآورده مي شوند . اقدامات صورت گرفته : شناسايي و دسته بندي نيازهاي مشتري در قالب توافقنامه عملياتي: در این خصوص نیازمندیهای مشتری در قالب توافقنامه عملیاتی گرديده است و بر این اساس نیز روس اجرایی شناسایی و تعیین الزمات مشتری نيزتدوین گردیده است . نتيجه : شفافيت در ارتباط با مشتري برآورده شدن الزمات مشتري

رضايت مشتري دستاوردهای اختصاصی اقدامات صورت گرفته :
به عنوان يكي از اندازه گيري هاي عملكرد سيستم مديريت كيفيت سازمان بايد اطلاعات مربوط به برداشت مشتري را از ميزان برآورده سازي الزامات مشتري توسط سازمان مورد پايش قرار دهد .روش هاي بدست آوردن و استفاده از اين اطلاعات بايد تعيين شوند. اقدامات صورت گرفته : سنجش رضايتمندي مشتري از طريق پرسشنامه /شناسايي عوامل موثر بر رضايتمندي مشتري برنامه ريزي جهت تحقق خواسته هاي مشتري/ نشست هاي مشترك با مشتري مشتریان به دو/2 دسته تقسیم شده اند : الف-مشتری اصلی ، شرکت ملی گاز ایران است که هر سه/3 ماه یکبار نظرسنجی می گردد . ب- مشتریان فرعی مانند :شرکت پالایش نفت بندرعباس ، پخش فرآورده های نفتی بندرعباس و گازرسانی کرمان است که هر شش/6 ماه یکبار نظرسنجی می گردند . نتيجه: افزايش رضايتمندي مشتري اصلي و مشتريان فرعي

تحقق محصول دستاوردهای اختصاصی فعاليتهاي صورت پذيرفته:
سازمان بايد فرآيندهاي را كه براي پديد آوري محصول مورد نياز هستند طرح ريزي نموده وتوسعه دهند.طرح ريزي پديد آوري محصول بايد با الزامات ساير فرآيندهاي سيستم مديريت كيفيت سازگار باشد . فعاليتهاي صورت پذيرفته: -تدوين دستورالعمل هاي فرايندي شامل شرايط عملياتي / شرايط اضطراري و بحراني / troubles shooting -تغيير لاگ شيت هاي فرايندي ايجاد حد بالا و پايين براي كليه شرايط فرايندي كنترل محصول نامنطبق سازمان بايد اطمينان حاصل نمايد كه محصولي را كه در انطباق با الزامات محصول نمي باشد ، شناسايي و كنترل نموده تا از استفاده يا تحويل ناخواسته آن جلوگيري شود . فعاليتهاي صورت پذيرفته : -پايش روزانه كيفيت گاز توليدي خروجي پالايشگاه توسط آزمايشگاه و پايش ساير محصولات LPG و NGL مطابق با شرايط استاندارد. -نصب دستگاه آنالايزر گاز خروجي در تاسيسات گورزين و سرخون در سال 1385 - تجزيه و تحليل عدم انطباق هاي ميداني نتيجه حاصله: -بهبود و ارتقا كيفيت محصولات توليدي

خريد دستاوردهای اختصاصی فعاليتهاي صورت پذيرفته:
سازمان بايد اطمينان حاصل نمايد كه محصول خريداري شده با الزامات مشخص شده خريد انطباق دارد . فعاليتهاي صورت پذيرفته: استخراج شاخص هاي ارزيابي كيفي تأمين كنندگان انجام ارزیابی کیفی تامین کنندگان و تهیه بانک اطلاعاتی مربوطه تعریف بازه زمانی جهت فرآیند خرید بر اساس سطوج مختلف معاملات و تعیین شاخص های مرتبط جهت پایش سالانه طراحي و برقراري سيستم ارزيابي و احراز صلاحيت پيمانكاران و سازندگان و اخذ بازخورهاي مناسب جهت ايجاد بهبود در روند استفاده از منابع خارج شركت و برون سپاري خدمات . نتيجه حاصله: بهبود فرآيند خريد كالا و كاهش زمان خريد

دستاوردهای اختصاصی فعاليتهاي صورت پذيرفته : استانداردسازی نحوه انبارش
نگهداري كالا سازمان بايد از محصول در طي فرآوري داخلي و تحويل در مقصد مورد نظر به منظور حفظ انطباق با الزامات محافظت نمايد. درصورت كاربرد ، محافظت بايد شامل شناسايي ، جابجايي ، بسته بندي ، انبارش و حفاظت شود . فعاليتهاي صورت پذيرفته : استانداردسازی نحوه انبارش تاکید ویژه بر نگهداری مواد شیمیایی و تهیه MSDS تهیه دستورالعمل کنترل و ردیابی اقلام و کالا الزام به رعایت مقررات مربوط به ایمنی انبارها و استقاده از تابلوها و علائم ایمنی/تهیه چک لیست ماهانه انبارها/بازرسی دوره ای انبارها کنترل کیفی کالاهای ورودی به انبارها ساخت Cold Room استاندارد نتيجه حاصله : افزايش ايمني در انبار ، بهبود وضعيت نگهداري اقلام در انبار كاهش زمان دسترسي به اقلام كاهش كالاهاي نامنطبق خريداري شده

دستاوردهای اختصاصی فعاليتهاي صورت پذيرفته : ثبت ركوردها و ترندها
كنترل تجهيزات پايش و اندازه گيري سازمان بايد پايش و اندازه گيري مورد نياز و همچنين تجهيزات پايش و اندازه گيري مورد نياز را براي فراهم آوردن شواهد تطابق محصول با الزامات مشخص شده معين نمايد. فعاليتهاي صورت پذيرفته : ثبت ركوردها و ترندها برنامه ريزي دوره اي و سالانه براي كاليبره كردن كليه تجهيزات اجراي كاليبراسيون تجهيزات اندازه گيري در كارگاههاي شركت توسط گروههاي آموزش ديده كاليبراسيون. جمع آوري كليه دستورالعملهاي تست و بازرسي و تعميرات تجهيزات و تدوين دستورالعملهـاي تعميـرات ماشين آلات و تجهيزات موجود در شركت بكارگيري تكنولوژي هاي روز نتيجه حاصله : بهبود شرايط كاليبراسيون كاهش تعداد توقف هاي ناخواسته كاهش زمان تعميرات اتفاقي

محيط كار دستاوردهای اختصاصی فعاليتهاي صورت پذيرفته :
سازمان بايد محيط كار مناسب براي دستيابي به انطباق با الزامات محصول را تعيين نموده و مديريت نمايد . فعاليتهاي صورت پذيرفته : اجراي آموزش اوليه براي كاركنان در خصوص اصول آراستگي و بهبود محيط كار اجراي پايلوت پروژه 5S در بخشي از واحدهاي عملياتي و ستادي نتيجه حاصله : بهبود شرايط محيط كار حذف دوباره كاري ها بهبود نظم و انظباط

دستاوردهای اختصاصی HSE
شناسايي خطر ، ارزيابي ريسك و تعيين كنترل ها سازمان بايد به طور مداوم نسبت به شناسايي خطر ، ارزيابي ريسك و تعيين كنترلهاي مورد نياز اقدام نمايد . فعاليتهاي صورت پذيرفته : تهيه روش اجرايي ارزيابي ريسك آموزش تكنيك هاي ارزيابي ريسك جاري سازي تكنيك هاي ارزيابي ريسك مانند FMEA و چك ليست شناسايي بيش از 5000 ريسك مربوط فرآيندهاي سازمان برنامه ريزي براي كنترل و حذف خطرات و ريسك هاي بحراني مشخص نمودن ريسك مشاغل و شناسايي ريسك فعاليت در واحد ها نتيجه حاصله : كاهش خطرات و ريسك هاي بحراني ( از 8 ريسك به 2 ريسك) افزايش قابليت اطمينان تجهيزات افزايش ساعات كاركرد بدون حادثه

آمادگي و واكنش در شرايط اضطراري سازمان بايد روش هاي اجرايي براي شناسايي زمينه هاي بالقوه براي وضعيت هاي اضطراري و واكنش در چنين شرايطي ايجاد نمايد . فعاليتهاي صورت پذيرفته : اجراي آموزش هاي مرتبط براي كاركنان شركتي و پيمانكاران تدوين روش اجرايي واكنش در شرايط اضطراري و بحراني اجراي مانورهاي مستمر بحران درون سازماني و برون سازماني ايجاد كميته مقابله با بحران نتيجه حاصله : افزايش آمادگي پرسنل براي مقابله با شرايط اضطراري و بحراني

شناسايي جنبه هاي زيست محيطي سازمان بايد نسبت به ايجاد ، استقرار و نگهداري روش هاي اجرايي شناسايي جنبه هاي محيط زيستي فعاليت ها ، محصولات و خدمات اقدام نمايد. فعاليتهاي صورت پذيرفته : تهيه روش اجرايي شناسايي و ارزيابي جنبه هاي زيست محيطي شناسايي 99 جنبه زيست محيطي برنامه ريزي براي كنترل و حذف جنبه هاي زيست محيطي بهره برداري از دستگاه Online سنجش آلايندهاي زيست محيطي و ايجاد بانك اطلاعاتي سنجش آلاينده ها نتيجه حاصله : كاهش جنبه هاي بارز زيست محيطي(1جنبه باقيمانده است) انتخاب به صنعت سبز و برگزيده سازمان محيط زيست اخذ كد زيست محيطي جلوگيري از جرائم زيست محيطي افزايش سطح فضاي سبز و ايجاد كمربند سبز تاسيسات

مديريت تغيير سازمان بايد محيط كار مناسب براي دستيابي به انطباق با الزامات محصول را تعيين نموده و مديريت نمايد . فعاليتهاي صورت پذيرفته : تدوين روش اجرايي مديريت تغيير و جاري سازي در سازمان نتيجه حاصله : مديريت نمودن كليه تغييرات سازماني شناسايي و تحت كنترل و پايش قرار دادن كليه ريسك هاي ناشي از تغييرات

مزایای استقرار سیستم مدیریت یکپارچه در شركت پالايش گاز سرخون و قشم
سیستمهای یکپارچه مدیریت در واقع با هدف تلفیق سه استاندارد مدیریت کیفیت ISO 9001 ، مدیریت زیست محیطی ISO و مدیریت ایمنی وبهداشت حرفه ای OHSAS 18001درجهت رسیدن به یک سیستم جامع مدیرتی مطرح شده است و در مدت کوتاهی که از آغاز بحث و بکارگیری آن می گذرد، توانسته است نتایج مثبت و قابل توجهی به بار آورد. با تدوین و انتشار ویرایش سوم استاندارد مدیریت در قالب ISO 9001:2000 و تغییرات اساسی صورت گرفته و در آن و با توجه به اینکه یکی از اهداف این تغییرات ، سازگاری بیشتر با استاندارد زیست محیطی ISO بوده است ایده استقرار توام این دو استاندارد قوت گرفت از طرف دیگر با توجه به شباهتهای غیر قابل انکار بین استاندارد "مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه ای OHSAS 18001و ISO و وجوه بسیار زیاد میان این دو استاندارد، استقرار یکپارچه سه استاندارد ذکر شده ، مطرح گردید . استقرار یکپارچه این سه سیستم ، درقالب " سیستمهای یکپارچه مدیریت " می تواند زمینه های لازم را برای بهبود مستمر در هر یک از سه زمینه ایجاد نموده و فرصت قابل توجهی را برای سازمانها در جهت انطباق با استانداردهای مطرح جهانی فراهم آورد . هرچند که ایده اولیه یکپارچه سازی سیستم های مدیریتی سه گانه ، شباهتها و اشترکهای آنها با یکدیگر بوده است اما عامل جلو برنده و تقویت کننده این تفکر، مزایای فراوانی است که از پیاده سازی این سیستم ها بصورت یکپارچه عاید اين شركت و سازمانها می گردد ازجمله:

۱- صرفه جویی در زمان و هزینه
این عمل(یکپارچه سازی ) به شکل بسیار چشمگیر و قابل ملاحظه ای، هزینه های عملیاتی و زمانی را از طریق کارکردهای مختلف کاهش می دهد .ازجمله این کارکرد ها می توان به موارد زیر اشاره نمود: • پرهیز از دوباره کاری: در صورت پیاده سازی یکپارچه این سیستم نیازی نیست که موارد مشترک بین آنها هربار و برای پیاده سازی هر سیستم بطور جداگانه انجام پذیرد.. • استفاده بهینه از منابع: با برنامه ریزی یکپارچه متوان منابع موجود رابه خوبی مدیریت نمود . دسترسی آسانتر به اطلاعات: در صورت وجود سیستم یکپارچه ، برای کسب اطلاعات مختلف، نیاز از خروج از یک سیستم و ورود به سیستم دیگر را از بین می برد. • ترکیب ممیزی های مختلف: با کمک یک سیستم یکپارچه می توان در زمان و هزینه های لازم برای انجام ممیزی های داخلی و یا خارجی " توسط شرکتهای گواهی دهنده" نمود. این عامل نقش بسیار موثری در پیشبرد ایده یکپارچه سازی سیستمها داشته باشد.

۲- افزایش بهره وری به کمک یک سیستم یکپارچه ، می توان اثر بخشی و کارایی و در کل بهره وری سازمان را با توجه به نگرش واحد به این سه سیستم ، در مقایسه با استقرار مجزای آنها به کمک عوامل زیر کاهش داد: • به حداقل رساندن تضاد بین کارکردهای این سه استاندارد • کاهش فعالیتهای اجرایی و اداری • کمک به تصمیم سازی و تصمیم گیری با توجه به ایجاد تصویری کامل از سازمان (ایمنی، کیفیت، محیط زیست) • حرکت در جهت رسیدن به مدیریت کیفیت فراگیر • حذف دوباره کاریها و آموزش ها و ارتباطات تکراری

۳- بهبود سازمانی در کل ، استقرار این سیستم یکپارچه ، باعث رشد و ارتقاء سازمان خواهد بود : • حرکت در جهت بهبود مستمر و رضایت مشتری در قالب سیستمی یکپارچه در سه مقوله ایمنی کیفیت و محیط زیست • مشارکت فرا گیر پرسنل شاغل در تمامی زمینه های فعالیت سازمانی در سه مقوله و در قالب یک استاندارد • گسترش و فرا گیر نمودن مباحث متعالی مدیریت کیفیت جامع

۴- کاهش حجم مستندات یکی از مهمترین مزایای سیستم یکپارچه و یکی از قوی ترین اهرمهای افزایش رویکرد به یکپارچه سازی سیستمهای مدیریتی ، کاربرد قابل توجه این مدل در کاهش حجم مستندات و در نتیجه کاهش بسیار بالا در هزینه های عملیاتی است. در مقایسه این سه سیستم به مواردی بر می خوریم که دقیقاً دارای یک ساختار و یک عملکرد هستند نظیر مستندات مربوط به کنترل سوابق و مدارک، آموزش ، ممیزی های داخلی، طرح ریزی ، خط مشی و ... که می توان با ترکیب و تلفیق مستندات مربوط به این موارد و ایجاد سیستم مستندات یکپارچه حجم بسیاری از مستندات را کاهش داد .

و اما مشکلات و موانعی که تا به امروز شرکت با آن دست و پنجه نرم کرده است

1.اولین مسئله، نمایشی بودن سیستم است و زمانی به وقوع می پیوندد که در تهیه مستندات و توصیف فرآیندها و جریانات کار در سازمان، واقعیات و آن چه که در حال اجراست ثبت نمی گردد و یک مستند آرمانی به دست می آید، مستندی که سازمان ها در عمل از آن دورند و رسیدن به آن، از آرزوهایشان می باشد. معمولا، زمانی که نیروهای ستادی که درگیر کار وشکل گیری فرآیندها نیستند، دست به تهیه ی این نوشته می زنند، با چنین مشکل مواجه شده و باعث ایجاد یک سیستم مرده می گردند. اقدامات انجام شده برای رفع مشکل : برای رفع این مشکل نیروهای عملیاتی و ستادی در کنار هم درگیر کار تهیه این مستند گردیدند.

اقدامات انجام شده برای رفع مشکل :
2.مشکل دیگر تعارض بین نیروهای ستادی و عملیاتی می باشد. نوعی طرز فکر قدیمی و اشتباه که بین این دو نیرو شکل می گیرد و به جایی می رسد که نهایتا واحدهای عملیاتی، تولیدکننده و نیروهای ستادی، کیفیت سنج تلقی می گردند. برای رفع این مشکل باید به هرترتیب شرایطی فراهم شود که از ابتدای کار تمامی نیروها در اجرای پروژه مشارکت داده شوند. اقدامات انجام شده برای رفع مشکل : در این راستا با برگزاری جلسات توجیهی، این برداشت که هر کس مسئول کیفیت فعالیت خود، کیفیت کار خود و کیفیت محصول یا خدمات سازمان خود است،را جایگزین آن تفکر قدیمی نمودیم. دیدگاه و شرایطی که نیروهای عملیاتی احساس کنند که واحد ستادی سیستمی را طراحی می کند و آن ها تنها وظیفه ی اجرای این طرح را بر عهده دارند تغییر داده شد .

3.عدم شناخت کافی از فواید ولزوم اجرای پروژه ISO مشکلی است که در تمامی اعضا (چه کارکنان عادی و چه مدیریت سازمان) می تواند وجود داشته باشد. از دلایل آن می توان گفت که چون در بعضی موارد نیروهای مدیریتی گرایشی به سیستم مدیریت کیفیت از خود نشان نمی دهند و یا اینکه سایر نیروهای سازمان در حد کفایت در مورد مزایای سیستم توجیه نشده اند، لذا رغبت نمی کنند وقت خود را در این راه صرف نمایند. در نتیجه کار روزمره ی سازمان بر کارهای سیستم مدیریت کیفیت تقدم و اولویت می یابد که مشکل ساز است. اقدامات انجام شده برای رفع مشکل : برای جلوگیری از این مشکل با برگزاری جلسات توجیهی برای اعضا وایجاد شناخت کامل از مزایا و اهمیت استقرار ISOدر شرکت , مشکل مرتفع گردید.

4.گاه مشکل در خود نیروهای کیفیتی دیده می شود که فکر می کنند همکاری در پروژه ایزو نوعی بار و مسئولیت اضافی است. این مشکل گاه در نماینده مدیریت که از موثرترین و مهم ترین اعضا در سیستم است دیده می شود. اقدامات انجام شده برای رفع مشکل : این مشکل انتخاب افراد دارای صلاحیت و وقت کافی و هم چنین آشنا با اهمیت این مسئولیت برطرف گردید . نماینده ی مدیریت، (که وظیفه ی بکارگیری وترغیب نیروهای کیفیتی را بر عهده دارد و نیز توسط مدیر عامل انتخاب می گردد) باید مورد اعتماد کامل مدیریت و پرسنل باشد، به تمامی فرآیندهای مهم سازمان احاطه داشته و وقت کافی برای اختصاص به انجام این وظیفه را نیز دارا باشد.

5.زیاده خواهی و افراط وعجول بودن نیروها. برخی مدیران توقع دارند به محض دریافت گواهینامه ، تمام مشکلات سازمانشان سریعا حل شود. اقدامات انجام شده برای رفع مشکل : باید از ابتدا دانست که استانداردهای مدیریت کیفیت حداقل های لازم را برای ساماندهی سازمان مطرح می کنند. باید به سازمانی که سال ها دور از تفکرات کیفیت گرایی و مشتری مداری بوده، فرصت داد تا با استقرار و پایداری سیستم مدیریت کیفیت، به تدریج فرهنگ لازم را ایجاد، آن را نهادینه نموده ودر فعالیت های خود جاری سازد. این موارد به صورت مستمر در جلسات مختلف به مدیران یادآوری می گردد .

6.ممیزی سیستم مدیریت کیفیت گاه مشکل ساز می گردد. (منظور ممیزی های خارجی و داخلی است.) اقدامات انجام شده برای رفع مشکل : ممیزی داخلی معمولا توسط کارشناسان آموزش دیده داخل سازمان انجام می شود. این کارشناسان نباید به هدف مچ گیری کارمندان بلکه به عنوان یک راهنما برای کشف مشکلات و ایجاد راه حل مناسب برای رفع آن ها، وارد عمل شوند. از طرفی کارمندان نیز باید نهایت همکاری را با ممیزان داخلی داشته باشند و نقاط ضعف خود را کتمان نکنند و این کارشناسان را همکارانی خودی ببینند که تنها هدفشان شناسایی مشکلات سیستم و فراهم آوردن موجبات رفع آن هاست،البته قبل از اینکه این مشکلات توسط غریبه ها (ممیزان خارجی) کشف شود. موارد فوق قبل از شروع ممیزی با جلسات توجیهی نماینده مدیریت و سرپرست تیم ممیزی به ممیزان داخلی مرتفع می گردد .

7.عدم همکاری واحدها هم مسئله ای است! اقدامات انجام شده برای رفع مشکل : از آغاز پروژه تمامی نیروهای موجود در سازمان، در جریان پروژه و اقدامات مربوط به آن قرار گرفتند. و اعضا از ابتدا به نحوی توجیه شدند که خود به این کار علاقه و اعتقاد پیدا نموده و استقرار سیستم را در گرو این همکاری و هماهنگی درک نموده اند . تنها در این صورت است که می توان با شوق بیشتری مشارکت نموده و ارتباطات و هماهنگی های لازم برای تسهیل در عملیات پروژه را به وجود آورد .

8.کوتاهی در نگهداری و استقرار دائم سیستم مشکلی است که متاسفانه بسیاری از شرکت ها در ایران با آن مواجهند! بدین صورت که در برخی شرکت ها به محض انجام ممیزی خارجی و صدورگواهینامه دیگر تب و تاب وشوقی در مدیریت و نیروها برای اجرای سیستم دیده نمی شود. به گونه ای که انگار پروژه به پایان رسیده باشد. اقدامات انجام شده برای رفع مشکل : با حمایت مدیرعامل و پشتکاری نماینده مدیریت و آموزش های مستمر ، کارکنان این شرکت دانسته اند که گواهینامه برای هر سیستم مدیریت کیفیت تازه اول راه است. راهی که قسمتی از آن در بخش دریافت گواهینامه پیموده شده وحال وقت آن است که برای نگهداری و استقرار آن تلاش نمود. دانسته اند که کیفیت راهی بی پایان است. باید در بخش اول پیمودن این راه (تلاش برای دریافت گواهینامه)، به اهمیت استقرار ایزو به قدری آشنایی یابند که با دریافت گواهینامه با انرژی چند برابر بیشتر برای حفظ و نگهداری آن فعالیت کنند.

به طور کلی تمام مشکلات گفته شده را در3 مورد زیر می توان خلاصه کرد:
1.سوتفاهم در آثار و نتایج اجرای سیستم 2.اختلال در ارتباطات درون سازمانی 3.نقصان مشارکت همکاران در طراحی، مستندسازی و استقرار سیستم این مشکلات ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. در حقیقت موفقیت یا عدم توفیق استقرار سیستم را در سازمان تعیین می کنند. این شرکت پس از شناسایی این مشکلات , در حد توان تلاش کرد که شرایط مناسب برای پیش گیری از بروز این موارد فراهم گردد .

ادامه مسير تعالي با بهره گيري از مدل EFQM

ادامه مسير تعالي با بهره گيري از مدل EFQM
مدل هاي تعالي سازماني حركت از حداقل ها به سرآمدي را نشان مي دهند با بهره گيري از اين مدل ها شركت ما مسير تعالي را با رويكردي نوين طي نمود . برخي از فعاليتهاي مرتبط با تعالي سازماني : 1-تدوين اظهارنامه تعالي سازماني 2-انجام ارزيابي و خودارزيابي بر مبناي مدل EFQM 3-تسري آموزشهاي كاربردي به كل پرسنل 4-پيگيري اجراي پروژه هاي بهبود 5-تدوين كتابچه برنامه ها و اهداف شركت بر مبناي مدل BSC 6-تعريف ، پيگيري و نظارت بر پروژه هاي پژوهشي بهبود

مسير تعالي در سال جاري(1389)
1-بازنگري در فرآيند برنامه ريزي استراتژيك دلايل: گزارش بازخورد جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني مدت تعيين شده براي تحقق آرمان شركت به اتمام رسيده است عدم تعيين شاخص هاي پايش چشم انداز شركت عدم همسويي استراتژي هاي كلان و بخشي الزامات ويرايش 2010 مدل تعالي سازماني 2-بازآموزي مفاهيم EFQM با محوريت ويرايش 2010 جهت پرسنل 3-تقويت كميته خودارزيابي و فعال نمودن مجدد كميته هاي تعالي سازماني بررسي ، بازنگري و ساماندهي كليه كميته هاي جاري در شركت اعم از موظف و غير موظف 4-بررسي كارشناسي بازخورهاي جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني و تعريف پروژه هاي بهبود براي رفع زمينه هاي قابل بهبود و همچنين پيگيري اجرايي نمودن ساير پروژه هاي بهبود باقيمانده از سالهاي قبل

مسير تعالي در سال جاري (1389)
5-تدوين مجدد فرآيندها و همسو سازي استراتژي ها با فرآيندها و استخراج فرآيندهاي كليدي سازمان مراحل: تعريف پروژه پژوهشي در اين خصوص بازخواني كليه فرآيندهاي جاري در شركت و ارائه دسته بندي جديد از آنها خروجي ها: ساماندهي فرآيندهاي شركت استخراج فرآيندهاي كليدي تدوين نقشه فرآيندها تبيين جايگاه هر واحد در فرآيندهاي اصلي شركت استخراج شاخص هاي پايش فرآيندها 6-تأكيد ويژه بر بهينه كاوي با اولويت فرهنگ سازي اين موضوع 7-شركت در فرآيند هشتمين دوره جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني شامل: بازنگري و تدوين مجدد اظهارنامه بر مبناي ويرايش 2010 مدل تعالي سازماني انجام خودارزيابي داخلي بر اساس مدل EFQM توسط كميته خودارزيابي انجام ارزيابي خارجي توسط فرآيند جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني

حوزه منابع انساني 1-حضور در دومين دوره جايزه تعالي منابع انساني شامل : برگزاري آموزشهاي مرتبط ، تدوين اظهارنامه و خودارزيابي بر مبناي مدل تعالي منابع انساني 2-برنامه ريزي جهت شركت در بهينه كاوي مشترك با شركت گاز استان اصفهان 3- پيگيري و نظارت بر پروژه هاي بهبود شامل: ارزيابي رضايتمندي كاركنان آسيب شناسي برون سپاري در شركت

4-استخراج درخت مشكلات حوزه منابع انساني شركت در قالب تدوين برنامه تحقيقات پنج/5 ساله 5- معرفي پروژه هاي بهبود حوزه منابع انساني به واحد پژوهش شامل: طراحي نظام جامع مديريت ارتباطات شركت طراحي نظام جامع آموزش شركت با تاكيد ويژه بر اثربخشي آموزش ارزيابي عملكرد كاركنان طراحي ساختارهاي مجازي شركت تعريف و ايجاد شرح شغل و مسئوليتها در شركت 6- برقراري ارتباطات با سازمان و موسسات علمي معتبر مرتبط با حوزه منابع انساني شامل: موسسه مطالعات و بهره وري منابع انساني انجمن مديريت منابع انساني ايران 7- برنامه ريزي جهت حضور در تورهاي تعالي سازماني 8- انجام فاز تكميلي سنجش سبك رهبري

سيستم هاي مديريتي

فعاليتهاي برنامه ريزي شده بر اي سال 1389در خصوص سيستمهاي مديريتي در شركت
1-تعريف پروژه بهبود پژوهشي ”آسيب شناسي سيستم هاي مديريتي مستقر در شركت پالايش گاز سرخون و قشم“ 2- برگزاری جلسات توجیهی برای نهادینه نمودن و مطابقت روش های اجرایی تدوین شده با نحوه اجرا 3- انجام مميزي هاي داخلي 4- انجام مميزي مراقبتي خارجي از شركتهاي گواهي دهنده و تمديد تمامي گواهينامه هاي سيستم هاي مديريتي 5- انجام اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه موثر در راستای رفع عدم انطباق های ناشی از ممیزی های داخلی و خارجی

عوامل کلیدی موفقیت Key success factors

شناسايي و آزمودن عوامل كليدي موفقيت در آمادگي و موفقيت پياده سازي دیدگاه ها و فعالیتهای مديريت، مؤثر مي باشند. بدين منظور، در ابتدا با مطالعه ادبيات و گزارش هاي مختلف از پياده سازي مديريت کیفیت در سازمان ها عوامل كليدي موفقيت تعريف و شناسايي شده، سپس عوامل كليدي موفقيت ابتدايي و زيرعوامل آنها با مصاحبه با مجريان و كارشناسان مديريت فرآيند اصلاح و صحه گذاري می گردد . همچنين ميزان اهميت عوامل كليدي موفقيت و زيرعوامل آنها در پياده سازي مديريت فرآيند تعيين شده و در نهايت چارچوب خودارزيابي بر پايه عوامل كليدي موفقيت و زيرعوامل آنها جهت ارزيابي و سنجش آمادگي سازمان ها در پياده سازي مديريت فرآيند ارايه می گردد .

عوامل کلیدی موفقیت Value تعریف فعالیتهای is جهت پشتیبانی مدیریت IT
یکپارچگی فر/آیندها و سیستمهای اطلاعاتی برنامه های کاربردی MIS تغییر تکنولوژِی تغییر فرآیندهای کسب و کار شرح نقشها، منافع بالقوه و منابع لازم تجزیه و تحلیل فاصله عملکرد سازمان با وضع مطلوب برنامه پیاده سازی تغییر در سازمان مدیریت تغییر سازمانی فرآیندهای تشکیل تیمها و تعریف پروژه های تغییر تعریف مدلهای مناسب تعریف سناریوهای مدیریت استراتژیک تغییرات اجتماعی محیط تغییر تقاضای مشتری اعمال فشار برای تغییر استراتژی مدل Value بازار رقبا تغییر قوانین و مقررات

عوامل کلیدی موفقیت 1- ساختار تفکیکی در وزارت نفت، صنعت گاز و داشتن ساختار سازمانی تفکیکی در حوزه های تخصصی این صنعت . ( اسلاید 119 ) 2- تحولات ساختاری جهت پیاده سازی اصل 44 قانون اسایسی از ساختار یکپارچه دولتی به ساختار خصوصی . ( اسلاید 120 ) 3- برخورداری از موقعیت جهانی از ذخایر نفتی و گاز و سهم تفکیک شده در هر بخش . ( اسلاید 121 ) 4- مشخص بودن فعالیتهای اصلی شرکت ملی گاز در 7 حوزه با توجه به ساختار تخصصی در این صنعت . ( اسلاید 122) 5- شناخت تخصصی از مناطق و میادین گازی مانند پارس جنوبی . ( اسلاید 123) 6- داشتن سیستم انتقال گاز در سطح کشور با استفاده از فناوری های تخصصی و فناوری اطلاعات و ارتباطات . ( اسلاید 125) 7- داشتن تصویر کلی از بخش گاز کشور .در بخشهای مختلف گازرسانی، صدور گاز، شبکه توزیع . ( اسلاید 126) 8- برخورداری از فناوری اطلاعات و ارتباطات، سخت افزارها و نرم افزارها . ( اسلاید 126)

عوامل کلیدی موفقیت 9- برآورد میزان سرمایه گذای مورد نیاز . ( اسلاید 126) 10- تدوین استراتژیهای شرکت ملی گاز ایران . ( اسلاید 127) شامل: اهداف بلند مدت . الزامات نیل به اهداف بلند مدت . چالشهای پیش روی صنعت . استخراج استراتژیهای وظیفه ای . که حاکی از مدون بودن فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در سطوح مختلف سازمانی است . 11- داشتن تفکر استراتژیک به عنوان بنیان برای برنامه ریزی استراتژیک . 12- همسویی و همراسنایی استراتژیهای صنعت گاز با چشم انداز ملی . ( اسلاید 128) 13- مطالعه شناخت محیط در ابعاد ملی و خارجی . ( اسلاید 128) 14- بررسی تطبیقی و مبانی نظری در سایر کشورها و رهبران عالی نظام . ( اسلاید 128) 15- شناخت، تحلیل و تدوین SWOT از صنعت گاز . ( اسلاید 128) 16- شناخت چالشها و مسایل کلیدی . ( اسلاید 128)

عوامل کلیدی موفقیت 17- ترسیم چشم انداز صنعت نفت به عنوان صنعت بالا دستی و فراملی . ( اسلاید 128) 18- ترسیم چشم انداز صنعت گاز به عنوان زیرمجموعه صنعت نفت . ( اسلاید 128) 19- تدوین اهداف کلان شرکت گاز . ( اسلاید 129) 20- تدوین و استخراج فرصتها، تهدیدات، نقاط ضعف و قوت صنعت . ( اسلاید 129) هر کدام از این عوامل می تواند عامل بالقوه و یا بالفعلی برای موفقیت یا شکست تلقی گردد . ( اسلاید 130 تا 134) 21-تحلیل های تخصصی گاز در تحلیل swot . 22- تحلیل های اقتصادی با توجه به Swot. 23- افزایش همکاری ها و مشارکتهای منطقه ای و بین المللی . ( اسلاید 130) 24- برقراری مزیت نسبی گاز طبیعی . ( اسلاید 130) 25- امکان مبادله و صدور خدمات طراحی، اجرا ، تحقیق و توسعه در سطح بین الملل . 26-تحلیل مزایا و نقاط قوت صنعت گاز . ( اسلاید 132) 27- تدوین استراتژیهای عمومی . ( اسلاید 135) 28-تدوین استراتژیهای منابع انسانی . ( اسلاید 136) 29- تدوین ارکان نظری و اجرایی در منابع انسانی . ( اسلاید 137)

عوامل کلیدی موفقیت 30- نظام پرورش نیروی انسانی و مدیران . ( اسلاید 137) 31- شناسایی عوامل و متغیرهای محیطی، موثر بر نظام پرورش نیروی انسانی . ( اسلاید 137) 32- داشتن طرح پرورش مدیران . ( اسلاید 137) 33- داشتن نظام ارزیابی مهارتهای روان شناختی مدیران . ( اسلاید 137) 34- داشتن نظام مدیریت عملکرد . ( اسلاید 137) 35- داشتن برنامه زمانبندی جایگزینی مدیریتی، آموزشی مدیران . ( اسلاید 137) 36- دریافت بازخورد در حوزه های آموزش و تامین . ( اسلاید 137) 37- برخورداری از وضعیت موجود نیروی انسانی مطلوب . ( اسلاید 138) 38- بهره مندی از نظام شایستگی و ارزیابی عملکرد مدیران . 39- تدوین و تعریف مدل ارزیابی مدیران، تعریف شاخصهای رفتاری کسب و کار و سبک مدیریت . ( اسلاید 142) 40- سنجش بهره وری و عملکرد کارکان بر مبنای بهره وری از طریق Bench Marking و انجام پژوهش بر روی نمونه شرکتهای تخصصی صنعت گاز . ( اسلاید 143) 41- تحلیل مشاغل و استخراج ویژگی ها و شایستگی های موردنیاز در ارزیابی عملکرد .

عوامل کلیدی موفقیت 42- تعریف شاخص های کسب و کار .
43- برآورد سطح توانمندی، سطح تطابق و حجم فعالیت نیروی انسانی . ( اسلاید 148) 44- برآورد کارایی واحدهای سازمانی . 45- توجهه به شاخصهای روانشناختی و رفتاری در مشاغل مدیریتی . ( اسلاید 153) 46- تعیین روابط و شرایط احراز سمتهای مدیریتی . 47- بهره مندی از ابزار PMPQ برای اجرای طرح ارزیابی شرایط احراز سمتهای مدیریتی . ( اسلاید 155) 48- تحلیل شرایط احراز سمت، با توجه به سطح شغل . ( اسلاید 156) 49- تدوین شایستگیهای محوری . ( اسلاید 157) 50- تهیه و تنظیم فرم ارزیابی عملکرد در حوزه های : برنامه ریزی . ارتباطات . تصمیم گیری . قضاوت . روابط بین فردی . مهراتهای فنی . و امتیاز دهی به هر پارامتر با توجه به سمت و با مد نظر قرار داددن خصوصیات شغلی نظیر پیچیدگی، میزان مسئولیت و ( اسلاید 171)

عوامل کلیدی موفقیت 51- تحلیل های آماری و نمودارهای آماری .
52- بهره مندی از ساز و کارهای نوین و علمی ارزیابی عملکرد مانند ارزیابی 360 درجه جهت توسعه کارکنان . ( اسلاید 178) 53- توجه به اصول و مفاهیم در مدیریت کیفیت، مدیریت منابع انسانی و مدیریت عملکرد . 54-داشتن خروجی و نتیجه گیری از سازوکارهای مدیریتی جهت نیل به اهداف و بهبود عملکرد . 55- به اجرا گذاشتن طرح ها در شرکتهای زیر مجموعه استانی جهت اعتبار دهی مجدد وو حصول اطمینان از نتایج طرح ها . ( اسلاید 188) 56- برخورداری از مفاهیم مدیریت و کارایی وو نقش مدیریت و شایستگی های وی در عملکرد سازمانی . ( اسلاید 189) 57- شناسایی الزامات بکار گیری سیستمهای مدیریت کیفیت و تعالی سازمانی . 58- تصویب طرح ها ، اخذ اعتبارات ریایل که حاکی از هماهنگی درون سازمانی است . 59- بهره مندی از مفاهیم و اصول و معیارهای استانداردهای بین الملل در بخشهای مختلف سیستمهای جامع مدیریت .

عوامل کلیدی موفقیت 60- هدف گذاری برای سیستم مدیریت کیفیت . ( اسلاید 198) 61- تنظیم هدفهای کیفی و پایش روند تحقق آنها . ( اسلاید 198) 62- تعریف معیارها بر اساس معیارهای 9 گانه مدیریت کیفیت . 63- استقرار سیستم به منظور بهبود شاخصهای عملکرد، فرآیندها و همسو نمممودن فعالیت کلیه بخشهای عملیاتی و پشتیبانی در جهت ماموریتهای اصلی شرکت . ( اسلاید 198) 64- مدون نمودن دستاوردهای استقرار سیستم مدیریت کیفیت . 65- تهیه شناسناه فرآیندها و مکانیزمهای بازنگری آنها . 66- برگزاری آموزش برای کلیه سطوح سازمانی جهت سسیتم مدیریت کیفیت . 67- آشنایی با روشهای آماری جهت تجزیه و تحلیل علل بروز مشکلات در فعالیتهای جاری و عملیاتی موثربر کیفیت . 68- کسب اعتبار و بهبود وجه عمومی در بین صنایع مختلف . 69- دستاوردهای استقرار ISO، ازعوامل موفقیت به شمار می آیند ( اسلاید 200) چرا که چرخه حیات سازمانی را متحول نموده و در ارتقای سطح عملکرد مفید واقع می شوند .( 20 مورد)

عوامل کلیدی موفقیت 70- تنظیم دستاوردهای استقرار استانداردهای مدیریتی مختلف جهانی . 71- دستاوردهای عموومی سیستمهای مدیریتی . نظام مستند سازی . ( اسلاید 204) فرِآیندها . ( اسلاید 205) ارتباطات . ( اسلاید 206) آموزش . ( اسلاید 207) نظام ارزیابی عملکرد سازمان . ( اسلاید 207) فرهنگ سازی و ترویج مفاهیم نوین . ( اسلاید 209) 72- دستاوردهای اختصاصی سیستمهای مدیریتی . مشتری محوری . ( اسلاید 211) رضایت مشتری . ( اسلاید 212) تحقق محصول . ( اسلاید 213) خرید . ( اسلاید 214) نگهداری کالا . ( اسلاید 215) کنترل تجهیزات پایش و اندازه گیری . ( اسلاید 216) محیط کار . ( اسلاید 217)

عوامل کلیدی موفقیت 72- دستاوردهای اختصاصی سیستمهای مدیریتی .
ارزیابی ریسک . ( اسلاید 218) آمادگی برای بحران . ( اسلاید 219) شناسایی محیط زیست . ( اسلاید 220) مدیریت تغییر . ( اسلاید 221) 73- توجه به مزایای استقرار سیستمهای مدیریت یکپارچه دربخش ICT. ( اسلایدهای 223 تا 226 ) 74- توجه به مشکلت و موانع برای ارائه راه حل های مناسب و به موقع ( اسلایدهای 227 تا 236 ) 75- مدون نمودن فعالیتها ، اقدامات و نتایج مربوط به هردستاورد به عنوان گنجینه ای از داشن و تجربه . ( اسلاید 21های 204 تا 227) 76- شناسایی فعالیتهای مربوط به تعالی سازمانی . ( اسلاید 238) 77- بازنگری فرآیند برنامه ریزی استراتژیک . ( اسلاید 239) 78- بازآموزی مفاهیم EFQM با نسخه های روز . ( اسلاید 239) 79- تقویت کمیته های خود ارزیابی و کمیتهای تعالی سازمانی . ( اسلاید 239)

عوامل کلیدی موفقیت 80- تعریف پروژه های بهبود برای رفع زمینه های قابل بهبود و پیگیر اجرایی نمودن آن . ( اسلاید 239) 81- تدوین مجدد فرآیندهاو همسوسازی استراتژی ها با فرآیند و استخراج فرآیندهای کلیدی . ( اسلاید 240) 82- تاکید بر بهینه کاوی با اولویتهای فرهنگ سازی آن . ( اسلاید 240) 83- حضور فعال در جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی . 84- تعریف پروژه بهبود پژوهشی . 85- برگزاری جلسات توجیهی برای نهادینه کردن و مطابقت روشهای اجرایی تدوین شده با نحوه اجرا . 86- انجام ممیزی داخلی . 87- انجام ممیزی مراقبتی خارجی از شرکتهای گواهی دهنده . 88- انجام اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه موثر در راستای رفع عدم انطباقهای ناشی از ممیزی داخلی و خارجی .

نتیجه این جا کلیک نمایید. با توجه به اصول و مفاهیم در مدیریت کیفیت جامع ( TQM ) ، مدیریت کیفیت و تعالی سازی سازمانی ( EFQM ) و همچنین گستره جغرافیایی تخصصی صنعت نفت و گاز، شناسایی عوامل موفقیت، مستلزم بهره مندی از دانش و تجربه علمی-عملی بوده، تا در مقام عمل بتوان با تاثیر گذاری بالا، اصول را پیاده سازی نمود و با انجام مطالعات و تجربیات، در جهت استقرار نظامهای مدیریتی مختلف گام برداشت . به همبن منظور دراین کارگروهی سعی برآن شد تا با تحقیق، مطالعه و گردآوری منابع مختلف ( مقالات، سمینارها، همایشها و سایتهای تخصصی و اخبار) ضمن ارائه مفاهیم، دو نمونه مورد کاوی دانش و تجربیات نیز مد نظر قرار گیرد؛ تا مبحث پروژه کامل و جامع بوده باشد . از اجزاء TQM و EFQM شناخت حاصل گردد و از تجارت موفق الگو برداري حاصل و نظرات خبرگان، بکارگرفته شود . امید است توانسته باشیم در جهت اعتلای دانش و تجربه، تجربیات شرکتهای مجرب را سرلوحه امور قرار دهیم و از آن بهره مند گردیم و در افزايش توليد درآمد ناخالص ملي (GNP) سهيم بوده باشیم و مرزهای توسعه یافتگی را بپیماییم .

تحول فقط در صورتي امکان پذير است که شبکه اي توانمند از آن حمايت کند ....

رهبري با حركت در راستاي خط مشي و استراتژي سازمان و با كمك منابع انساني كه داراي دانش و اطلاعات هستند سازمان را قادر خواهد ساخت جايزه ملي كيفيت را دريافت نمايد .

منابع 1- آموزش تربيت ارزياب
( برطبق آخرين استاندارد مدل تعالي سازماني EFQM)-مدرس : پرويز فرجي داور 2- آشنايي با مدل تعالی سازمانی – نظری-کارشناس و متخصص سیستمهای مدیریت کیفیت . 3- مديريت كيفيت جامع( TQM) Total Quality Management استاد: آقاي دكتر داودي دانشجو:اكبر ويساني مقطع: كارشناسي ارشد مديريت آموزشي بهار 87 4- آشنایی با مدل تعالی سازمانی EFQM- تهيه وتنظيم :محمد صباحي بيدگلي عضو هيئت علمي دانشكده بهداشت دانشگاه علوم پزشكي كاشان 5- مسير تعالي سازماني در شركت پالايش گاز سرخون و قشم – استخراج شده از منابع اینترنتی .سایتهای اینترنتی شزکت ملی نفت، گاز و پتروشیمی .

منابع 6-آشنايي با مدل تعالي ويرايش سال 2010 شركت مهندسين مشاور كاين .
6-آشنايي با مدل تعالي ويرايش سال 2010 شركت مهندسين مشاور كاين . 7- ارزیابی عوامل موفقیت نظام مدیریت دانش در یک واحد تحقیقاتی . مححمد مرادزاده سازمان صنایع هوا و فضا . فرید به آذین سازمان صنایع هوا و فضا . 8- تعدیلات ساختاری د صنعت گاز . شهلا خالقی کارشناس برنامه ریزی . 9- نقش مدیرت با نگرش منابع انسانی در بهبود و بهسازي اجراي سیستم مدیریت کیفیت فراگیر در سازمانها داود سلمانی ، غلامرضا طالقانی ، محبوبه رادمند 10- شركت فراسان .دومین همایش تعالی سازمانی . 11- سایتهای تخصصی مدیریت کیفیت و بهره ور ی و سایتهای تخصصی صنعت نفت و کاز . 12- رایزنی با متخصصان صنعت گاز در خصوص مباحث مطروحه .

با تشکر وآرزوی بهروزی پايان

فاکتورهای موفقیت مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمانی در صنعت گاز و نفت

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "فاکتورهای موفقیت مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمانی در صنعت گاز و نفت"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback

Login

Autorizar-se através da rede social:

فاکتورهای موفقیت مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمانی در صنعت گاز و نفت

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "فاکتورهای موفقیت مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمانی در صنعت گاز و نفت"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback