Alunos: Bruno T. Correa Letícia P. Kolling Ricardo Gusczak

Apresentação em tema: "Alunos: Bruno T. Correa Letícia P. Kolling Ricardo Gusczak"— Transcrição da apresentação:

1 Alunos: Bruno T. Correa Letícia P. Kolling Ricardo Gusczak
Cadeia de Ajuda Alunos: Bruno T. Correa Letícia P. Kolling Ricardo Gusczak

2 Cronograma 1. Definição 2. A sequência típica de ações
3. A estrutura funcional e a frequência de apoio no Gemba 4. Definição de responsabilidades 5. O início da cadeia de ajuda e suas consequências 6. Conclusão

3 1. Definição A Cadeia de Ajuda é uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema quando ele surge. Exige das pessoas a tolerância “zero” aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual é o problema”.

4 2. A sequência típica de ações

5 2. A sequência típica de ações
1º Detectar o problema na sua fonte Qualidade Setups Quebra de máquina Segurança Absenteísmo Ergonomia

6 2. A sequência típica de ações
Primeira intervenção feita pelo operador CAPACITAÇÃO TREINAMENTO Matriz de versatilidade Menores complicações

7 2. A sequência típica de ações
2º Sinalização Andon: Sinal luminoso ou sonoro; Alerta todos os envolvidos; Ocorrência de anomalias; Atuar no problema antes da operação parar.

8 2. A sequência típica de ações
3º Assistência do líder Resolução dentro do Pitch; Utilização de métodos e ferramentas 5 porquês Diagrama de Ishikawa

9 2. A sequência típica de ações
4º Anotação do problema no quadro de acompanhamento de produção Se o problema não foi resolvido: Apoio da equipe multi-departamental Se o problema for resolvido: Sistemática de resolução Exposição do PDCA e dos formulários ao lado do quadro.

10 2. A sequência típica de ações
5º Intervenção do grupo multideparmamental Apoio utilizando métodos científicos Qualidade Manutenção Suprimentos Engenharia PCP

11 3. A Estrutura Funcional e a Frequência de Apoio

12 4. Definição de responsabilidades
Clara definição de responsabilidades Sem ruptura da corrente ou duplicidade das ações Atitudes padronizadas e organizadas Operação Direção Funcionários treinados conforme o padrão

13 4. Definição de responsabilidades
Figura 5: Apoio imediato do Líder Reuniões de 5 minutos no início do turno Observar a presença dos funcionários (Quadro KANRI-BAN) Fazer a escala de trabalho (Matriz de versatilidade) Treinamento, capacitação e análise das deficiências Líder Supervisor

14 4. Definição de responsabilidades
*Agir rapidamente( dentro do Pitch) *Capacidade técnica *Planejar e executar soluções Constante observação Andon Deslocamento e auxilio ao funcionário Líder Identificar problemas resolvidos ou não Quadro de acompanhamento Preventiva Deslocar e interagir Tratamento da causa junto dos responsáveis

15 4. Definição de responsabilidades
Ensinar, formar os funcionários e fazer kaizens, a função principal do Supervisor Monitorar o quadro de acompanhamento da produção (hora) Responsável pelo que o Líder não resolveu Eliminar e reduzir desperdícios (planejamento e método) * Direcionar ações do grupo multi-departamental * Plano de capacitação de pessoas Supervisor CCQ PLANO DE KAIZEN SUGESTÕES

16 4. Definição de responsabilidades
Formar os multiplicadores e garantir a filosofia, a função principal da Direção Acompanhar diariamente a produção e o quadro de acompanhamento Verificar se as fermentas e conceitos Lean estão funcionando corretamente Formar novas lideranças e multiplicadores de conceitos Direcionar e apoiar supervisores e o grupo multi-departamental na resolução de problemas. Importante !!! Gerentes e Diretores Auditorias

17 4. Definição de responsabilidades
Apoio à produção perante as instabilidades, a função principal do grupo Fornecer a ajuda técnica para solução dos problemas Acompanhamento diário e rápido (andon, áres de produção) Utilização de métodos científicos para solução de problemas detalhados no quadro Grupo Multi- Departamental

18 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
Todo o processo se inicia quando o Líder realiza a conferência da presença de seus funcionários, cerca de 5 minutos antes de se iniciar a jornada de trabalho; Após a constatação de quem está presente, o Líder através do Quadro Kanri-ban faz a distribuição dos funcionários em função da sua capacitação e das necessidades específicas de cada posto de trabalho.

19 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
É através do Quadro Kanri-ban que os Líderes também podem: promover os treinamentos; Emprestar mão-de-obra. A Matriz de Versatilidade é a maneira visual de verificar onde temos o problema de mão-de-obra não qualificada e onde temos processos com deficiência.

20 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS

21 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
Na Reunião Diária do Líder, temos o “Primeiro nível da Cadeia de Ajuda”, e quem participa dela normalmente são os funcionários e seu Líder

22 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
Após feita a distribuição dos funcionários, o trabalho deve começar rigorosamente dentro do horário; Eventualmente problemas vão acontecer durante a produção e precisamos dotar o sistema de uma maneira de avisar onde e quando os desperdícios vão acontecer.

23 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
Toda vez que o funcionário detectar alguma anormalidade, ele deve acionar o Andon ou outro meio luminoso-sonoro para chamar a liderança, enquanto tenta corrigir o processamento.

24 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
O “Segundo nível da Cadeia de Ajuda”, e qual deve ser o envolvimento para esta atividade, da detecção do problema, aviso pelo Andon, e seguido do envolvimento e da ação.

25 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
Um exemplo de um problema que ocasionou a parada da produção da “Linha de Montagem”

26 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
No caso de problemas que paralisam a área produtiva total ou parcialmente durante o dia, as perdas são anotadas no Quadro de Acompanhamento da Produção e os problemas identificados

27 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
Temos ainda o “Terceiro nível da Cadeia de Ajuda” e qual deve ser o envolvimento para esta atividade, da detecção do problema pelo Quadro de Acompanhamento, até envolvimento do grupo multi-departamental.

28 6. Conclusão A disciplina é o fator principal para se manter a sistemática da “Cadeia de Ajuda” e assim se tornar um hábito para todos os envolvidos, com a participação da Direção como agentes de auxílio. A estabilidade da manufatura somente é alcançada através da identificação e resolução dos problemas, com métodos e responsabilidades definidas, e a “Cadeia de Ajuda” é fundamental como rotina (padrão) de trabalho das pessoas, atuando sempre que surgem anormalidades.

29 Referências Artigo referência:
KAMADA, Sergio; A cadeia de ajuda para manter a estabilidade produtiva; disponível em: acesso em: 6 de março de 2013.