ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER

ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER

Administração de Contas a Receber
As Contas a Receber são geradas pelas vendas a prazo que são feitas após concessão de crédito. Às vendas a prazos estão associados os riscos com inadimplência, despesas com cobrança entre outros, mas são fundamentais para alavancar o nível das operações e o giro dos estoques. Quanto mais flexível o sistema de política de crédito da empresa, maior serão os riscos que o Administrador Financeiro enfrentará para solucionar os problemas de capital de giro e fluxo de caixa.

O volume de capital de giro absorvido pelo contas a receber é função de : 1) volume de vendas a prazo; 2) prazo médio de cobrança. Uma boa administração do contas a receber depende de adequadas políticas de crédito e cobrança.

Política de Crédito A política de crédito trata dos aspectos de prazos, seleção de clientes e limite de crédito. Uma política de crédito liberal alavancará os níveis de vendas mas acarretarão em maiores despesas e problemas para os recebimentos. Prazos mais dilatados exigirão maior aporte de capital de giro para que a empresa possa honrar seus compromissos.

A seleção dos clientes, quando não bem feita, também poderá influir na liquidez do capital de giro. A expansão do crédito e o limite de crédito deve ser muito bem analisado pelo administrador financeiro, segmentando valores por responsabilidades. O administrador financeiro deve estar atento para evitar a concessão de crédito em situações irregulares, estabelecendo políticas de crédito e cobrança claramente definidas.

Administração das Perdas O administrador financeiro deverá implantar um sistema eficiente de política de crédito e cobrança para evitar as perdas com a inadimplência. Ele poderá criar metas para cada período, ou seja, determinar, de acordo com o histórico de inadimplência da empresa, percentuais metas de perdas a serem atingidos até um nível tolerável pela administração.

Exemplo: Historicamente a empresa J&J tem perdas com inadimplência que giram em torno de 7% do seu faturamento anual. O administrador financeiro poderá determinar metas para os próximos exercícios visando a redução do percentual, criando uma nova política de crédito e principalmente de cobrança, tornando-o mais ágil nas negociações com clientes. Assim, ele poderá reduzir para o próximo exercício para 5%, para o outro 3% e assim sucessivamente, até chegar num percentual tolerável pela administração. O ideal é que seja 0%.

Se a empresa afrouxar a política concedendo mais prazo, por exemplo, o volume de vendas deve aumentar, os recursos empatados em contas a receber aumentam e talvez aumentem as perdas com incobráveis. Se o lucro proveniente das vendas adicionais for superior ao custo do investimento marginal em contas a receber e às perdas com incobráveis, vale a pena afrouxar a política de crédito.

FIGURA 04 - Fluxograma do Capital de Giro

Fatores que reduzem o Capital de Giro da Empresa a) Compras à vista b) Retiradas em excesso c) Distribuição de lucros d) Imobilizações em excesso e) Níveis elevados de estoques f) Prazos de vendas muito longos g) Ineficiência do sistema de cobranças

Fatores que aumentam o Capital de Giro da Empresa a) Lucratividade b) Vendas à vista c) Cobrança eficiente d) Vendas de imobilizações e) Redução dos estoques f) Maior rotação dos estoques g) Aumento dos prazos de compras / Redução dos prazos de recebimentos h) Aumento do capital de giro com recursos próprios

Análise marginal – ferramenta para avaliação da política de crédito – utiliza 3 variáveis-chave: Volume de vendas Investimento em contas a receber Perdas com devedores incobráveis Qualquer alteração na política de crédito tem reflexos sobre estas 3 variáveis.

EXEMPLO DE ANÁLISE MARGINAL: Uma empresa vende atualmente unidades de produto por ano, com todas as vendas a crédito. O preço unitário de venda é de $ 10,00 e o custo variável unitário, $ 6,00. No nível atual, o custo médio por unidade é $ 8,00, o período médio de cobrança é de 30 dias e os incobráveis perfazem 1% das vendas. Pretende-se conceder um desconto de 2% para pagamento até o décimo dia. O líquido continuará sendo devido até o trigésimo dia. Com o desconto, as vendas aumentarão 5%, sendo que 60% delas ocorrerão com desconto; os incobráveis cairão para 0,5% e o período médio de cobrança diminuirá para 15 dias. Deve-se conceder o desconto? O custo do dinheiro é de 15% ao ano.

1- Lucro adicional ou marginal unidades x 0,05 = unidades adicionais de vendas Margem de Contribuição Unitária = PV- CV MCu = $ 10 - $ 6 = $ 4 Lucro adicional = Quantidade x Mcu LA= unid. X $ 4 = $ (+)

2- Economia com incobráveis Incobráveis = RB x % Situação atual $ x 0,01 = $ 6.000 Situação proposta - $ x 0,005 = $ 3.150 Economia $ (+)

3- Economia no investimento em duplicatas a receber Giro de duplicatas a receber= Período médio de cobrança Situação atual = Q x Custo Médio Período Médio de Cobrança x $ 8 = $ 12

Continuação.... Situação prop = ( Q x CM) + ( Adicional x CV) Período Médio de Cobrança x $ x $ 6 = $ 24

Redução no invest. em D/R = Sit.Atual – Sit. Prop
$ $ = $ Economia no invest. em D/R = Economia inv.DR = redução x % mercado $ x 0,15 = $ 2.887,50 (+)

4- Perda com o desconto de 2% Receita Bruta x % c/ Desc. x % de desc. $ x 0,60 x 0,02 = $ (-) Decisão: vale a pena conceder o desconto, pois Lucro Adicional + Economia Incobráveis +Economia c/Invest.DR – Perdas c/descontos ,50 – = + $ ,50

POLÍTICA DE CRÉDITO Importante arma de venda para a empresa. Critérios: Fixação de prazo Concessão ou não de crédito a um cliente Fixação de limites de crédito

Fixação de prazo: ideal é aquele em que o lucro adicional de corrente do prazo maior já não compensa o custo do investimento adicional em D/R. O prazo depende da concorrência, da conjuntura econômica e da capacidade da empresa em sustentar o capital de giro adicional.

Concessão ou não de crédito Avaliação do cliente: 5 C’s do crédito (Weston e Brigham): Caráter – o cliente procurará cumprir a sua obrigação? Capacidade – tem capacidade de pagamento? Capital – o cliente tem patrimônio e outros recursos? Colateral – o cliente tem garantias a oferecer? Condição – efeitos externos à empresa que possam afetar a capacidade de pagamento Importantes: Capacidade de pagamento e Caráter.

Passos para avaliação de um pedido de crédito: Obter dados sobre o candidato ao crédito – fase de cadastro - coleta de demonstrações financeiras – fluxo de caixa, patrimônio, garantias. - consulta a agências especializadas – Serasa, SPC, .. - consulta a bancos com quem a empresa trabalha. - troca de informações com outros fornecedores.

Análise dos elementos de decisão – além dos dados coletados, deve considerar a capacidade empresarial, organização, experiência no ramo, volume e freqüência dos negócios, etc. Aceitação ou Rejeição do pedido.

C) Fixação do limite de crédito : Depende dos elementos coletados da empresa acima, da capacidade financeira da empresa que está concedendo o crédito – Rever sempre.

POLÍTICA DE COBRANÇA De nada adianta uma política de crédito bem feita se a política de cobrança não for coerente com a política de crédito. A política de cobrança deve incluir ainda: taxa de desconto para premiar antecipações (gerenciada de forma a permitir reduções de risco e fonte de caixa), taxas de juros reais por atrasos, postura clara e consistente em termos de pressão de cobrança.

A cobrança ocorre normalmente através de uma das 3 formas: - Via Bancária - Em Carteira - Via Representante ou Vendedor

Via Bancária Grande parte é dessa forma via boleto bancário Floating Cobrança Simples X Cobrança de títulos descontados Importante para empresas com pontos de vendas geograficamente dispersos e que se utilizam com freqüência de descontos de duplicatas.

Cobrança em Carteira Exige controle especial – forma de cobrança em que mais se protela o pagamento. Vantagem de menor custo e maior flexibilidade

Via Representante ou Vendedor Facilita e tem menores custos, mas deve se tomar mais cuidado Exige controle rígido – envolvimento emocional do vendedor com o cliente - pode acontecer do vendedor “trabalhar” com o dinheiro. Procedimentos de cobrança: envio de avisos de vencimento, envio de cartas, telefonemas, , visitas de cobrança, corte de crédito, envio para cartório de protestos, cobrança judicial, requerimento de falência.

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