Grupo: Elisa França José Guilherme Paula L. Almeida

Grupo: Elisa França José Guilherme Paula L. Almeida
Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing Prof. Dr. Marcos Fava Neves Grupo: Elisa França José Guilherme Paula L. Almeida A empresa de Marcas Desejadas

Agenda 1. Introdução 2. Análise do Ambiente
3. Análise da Empresa e Concorrentes 4. Estabelecendo os Objetivos da Empresa 5. Estratégias 6. Decisões em produtos 7. Decisões em comunicações 8. Decisões em canais de distribuição 9. Decisões em força de vendas 10. Decisões em preço 11. Orçamento e análise de investimentos 12. Gestão e controles do PGEM

Capítulo 1 Cap. 1 INTRODUÇÃO

1.1 Histórico da Empresa Fundada em 1907, a Fábrica Brasileira de Alpargatas e Calçados – usadas para colher café. para vender Alpargatas (trançado de juta em corda para solado) e outros produtos como lonas e coberturas. Anos 30 e 40 - outros tipos de calçados, como sapatos de couro, sandálias e tênis. 1962 – Primeira Havaianas, inspirada na sandália japonesa Zori. 1970 – “Havaianas. As Legítimas” 1994 – “Havaianas. Todo mundo usa” Imagens de Famosos e tom alto-astral.

1.1 Histórico da Empresa Hoje - Maior conglomerado de produtos têxteis e vestuário do país. Portfólio é formado por 12 marcas e centenas de produtos que incluem tênis, chuteiras, sapatos e roupas. Grande estrela da empresa Havaianas: vendida em mais de 80 países responsável por metade do faturamento da companhia (1,5 bilhão em 2009)

1.2 Atuação Atua, com operações próprias em sete países e exportações para 80 nações.

1.3 Curiosidades Parou de fabricar “alpargatas”
Era vendida em caixas de papelão

1.4 Marcas Sandálias – Havaianas e Dupé
Esportivos – Mizuno (licenciada), Rainha, Topper e Timberland (licenciada) Botas industriais - Sete Léguas Varejo – Meggashop

1.5 Produtos Sandálias (Masc/Fem/Infantil) Tênis Botas esportivas
Galochas Chaveiros Meias Pingentes de Celular Toalhas Bolsas

Cap. 2 ANÁLISE DO AMBIENTE
Capítulo 2 Cap. 2 ANÁLISE DO AMBIENTE

2.1 Rede da Empresa Consumidor Final São Paulo Alpargatas Concorrentes
Outros Outros Fornecedores Concorrentes Atacado Resinas Químicas Lojas Online Distribuição e armazenamento Lojas de Artigos Esportivos Borracha Lojas Próprias Componentes Laminados São Paulo Alpargatas Hipermercados, Supermercados Consumidor Final Fornecedores de Tecidos Lojas de calcados Fornecedores de Embalagens Venda/reciclagem resíduos da produção Lojas de Roupas e acessórios Equipamentos e Maquinário Conveniências Exportador Mercado Externo Pedidos , pagamento, informação Produtos, Serviço e Comunicação

2.2 Setor Berço: Rio Grande do Sul
São mais de indústrias de componentes Mais de 800 empresas de curtimento e acabamento do couro Cerca de 130 fábricas de máquinas e equipamentos. Fonte: Abicalçados

Evolução da produção e número de empresas
Fonte: Abicalçados

Produção, exportação, importação e consumo
Consumo aparente = Produção + Importação – Exportação

Produção por porte da empresa
Fonte: Abicalçados

Exportação, Importação e Destinos
Principais destinos de exportação por faturamento: Estados Unidos, Reino Unido, Argentina e Itália Maiores preços médios de exportação: Reino Unido, Países Baixos, Hong Kong e Itália.

Participação dos países
Medida antidumping contra a China, estabelecimento de Tarifa de US$ 13,85 por par. Ficam fora da tarifa as sandálias praianas e sapatilhas utilizadas para a prática de esportes.

2.3 Análise PEST Fatores Político-Legais
Normas Técnicas (IBITEC e INMETRO) Legislação do setor Tributação Comércio externo - política de subsídios e barreiras à exportação e importação Leis trabalhistas Fatores Sócio-Culturais Moda , estética, mídia Mulher no mercado de trabalho População nos centros urbanos Estilo de vida , lazer, vida saudável Valores e hábitos de consumo Envelhecimento da população Falta de tempo Influência dos filhos no processo de compra Preocupações ambientais Eventos e ocasiões Fatores Econômico-Naturais Crescimento populacional Mudanças na renda Taxa de Câmbio Taxa de inflação Nível de desemprego Disponibilidade de capital e financiamento Fatores Tecnológico Novas soluções tecnológicas Estudos de entidades de pesquisa e Universidades Venda internet, celular, catálogo Tecnologias de pedido, entrega e estoque Novas formas de comunicação e interação com o cliente

2.4 Direcionadores de Mudança
Político/Legal Econômico/Natural Impactos Ações Normas Técnicas (IBITEC e INMETRO) Tributação Políticas de restrição a importação Políticas de apoio a exportação Leis trabalhistas Adaptações a novas normas técnicas. Mecanização do processo produtivo X Produção artesanal Comunicação com o governo para diminuição da tributação Comunicação com o governo para aumento das políticas de apoio a exportação e restrições a importação Crescimento populacional Aumento da renda Diminuição do desemprego Taxa de câmbio desfavorável Taxa de juros Taxa de inflação Envelhecimento da população Disponibilidade de capital e financiamento Alianças produtivas no mercado interno Linhas de produtos para terceira idade Hedge Ações conjuntas com o governo para aumento das políticas de apoio a exportação e restrições a importação

2.4 Direcionadores de Mudança
Sócio/Cultural Tecnológicos Impactos Ações Moda e mídia Preferência por calçados mais confortáveis Vida saudável – calçados esportivos, calçados de lazer... Questões sociais – mão de obra Preocupações ambientais – sustentabilidade e matéria prima de animais Maior exigência do Consumidor Redução do tempo disponível Mulheres trabalhando Diversificação de modelos (diversos modelos para diversas ocasiões e ambientes) Diversificação de linhas e marcas (esportiva, casual, social...) Produtos disponíveis em lugares convenientes para o consumidor Comunicação que chegue ao consumidor sem tempo (mala direta, internet...) Produção sustentável e selos de sustentabilidade Divulgação da marca Comunicação com foco em país e filhos Novas tecnologias de absorção de impacto, processamento de matérias primas, costuras, colagem, testes etc. Design inovador, produtos sustentáveis, funcionais, para crianças, para a terceira idade etc. Novas tecnologias de comunicação e interação com o cliente Tecnologias relacionadas ao cliente: serviços customização, etc. Redução dos custos das tecnologias já existentes Adoção de novas tecnologias de produção Adoção de design e materiais inovadores Aumento da relação com clientes para co-criação de produtos e customização Novos meios de comunicação com clientes: via internet, marketing não convencional, buzzmarketing, eventos esportivos, eventos de moda...

2.5 Consolidação de Projetos e Ações
Ações e Projetos Facilidade de Imitação – produto mais pirateado no exterior Câmbio desfavorável – entrada de produtos (chineses), diminuição das exportações Aumento do custo da mão de obra, matéria prima e equipamentos Oscilações da renda e emprego Marketing agressivo e privilégio de nichos de mercado Ações conjuntas com o governo Diferenciação de produtos e agregação de valor para evitar competição por custo Parcerias com fornecedores para desenvolvimento de novos materiais e equipamentos Trabalho conjunto com entidades esportivas, marcas de roupa, eventos ( moda, esporte etc) novelas, programas de televisão, internet... Aumento da renda e consumo Novas tecnologias (absorção de impactos, novos materiais, ortopédicos, infantis..) Estilo de vida - vida saudável (esporte, lazer) Mulher no mercado de trabalho Redução dos custos das tecnologias já existentes Envelhecimento da população Aumento de pedidos e compras via web Investimento em comunicação e canais para incentivar o consumo devido aumento de renda Busca de novas tecnologias – parcerias com universidades, centros de pesquisa (CTCCA), fornecedores, clientes Novos modelos voltados ao dia-a-dias das mulheres Linhas e modelos esportivos e de lazer (“atleta de final de semana”, calçados mais confortáveis, diversificação de modelos etc) Calçados para a terceira idade Terceirização de atividades (cortem costura, aplicações) Aprimoramento dos serviços web. Ameaças Oportunidades

2.6 Determinantes da Intensidade da Concorrência
Fornecedores Fornecedores de maquinário Grande diversidade de materiais = grande diversidade de fornecedores (muitos externos) Poder de barganha baixo dos fornecedores de materiais Possibilidade de integração para trás – desenvolvimento de materiais Concorrência dos substitutos Calçados em geral não há substituição Substituição pode haver entre modelos, linhas, marcas... Alto valor da marca em algumas linhas minimiza o fator de substituição Novos Entrantes Ameaças de produtos importados Novos entrantes – marcas de roupas, marcas de bolsas Calçados artesanais Competição na indústria Competição por preço e qualidade - design, força da marca Muita diferenciação (design, cores, tamanhos, modelos, linhas) Empresas grandes, médias e pequenas (regionais) Poder dos compradores Sensibilidade ao preço (depende da linha) Poder de barganha de grandes compradores (lojas de departamento, grandes lojas de calçados, supermercados) Grande concorrência aumenta poder de barganha dos compradores.

2.7 Processo de decisão de compra
Etapas do Processo Como se dá a Etapa Que idéias usar? Quais perguntas fazer? Reconhecimento da Necessidade de Compra Necessidade, moda, esporte, situação específica, influencia do grupo social, impulso Campanhas para nichos específicos Fortalecimento da ação no pdv de forma a influenciar a compra não planejada (impulso) Freqüência de compra? Estímulos? Há sazonalidade/estações do ano? Qual envolvimento com o produto/marca? Busca de Informações Uso de fontes internas (memória), fontes externas (comunicação, grupo social..) Aprimorar fontes externas (campanhas, eventos, artistas, moda..) Atributos observados durante a escolha?; Relação com a marca? Relação com a loja?; Percepção da marca? Avaliação das Alternativas Observação da marca, beleza, conforto, durabilidade, resistência, preço, formas de pagamento, proximidade de lojas Mulheres ≠ Homens Salientar atributos que caracterizam a linha ou modelo do produto (ex. qualidade, beleza, resistência...) Inovações Quais os atributos de maior peso por sexo, linha ou nicho de clientes?; Como se diferenciar? Como chegar nos diferentes clientes?

2.7 Processo de decisão de compra
Etapas do Processo Como se dá a Etapa Que idéias usar? Quais perguntas fazer? Decisão de Compras Decisão individual, tomada na loja, baseada na comparação com alternativas da loja ou de lojas visitadas recentemente. Preços de acordo com o foco da linha de produtos. Trabalho nas lojas (vitrines, cartazes...) Fortalecer distribuição de forma a não faltar modelos e números. Como trabalhar os atributos para influenciar a compra do produto ao invés do produto concorrente? Como chegar onde o consumidor procura o produto? Comportamento pós-compra Boca-a boca positivo ou negativo, possível recompra da marca, influencia de outros consumidores durante o uso. SAC Envio de mala direta, s com promoções, lançamentos, eventos, novidades..... Qual o nível de satisfação? Em que melhorar?; Qual a duração media do calçado?; Repetiria a compra da marca?

2.8 Análise do Processo de Decisão de Compra
Etapa do processo Como é o processo Oportunidades existentes Reconhecimento da necessidade de compra Necessidade, moda, esporte, situação específica, influencia do grupo social, impulso Estimular a razão da compra(incentivo a esportes, moda...) Busca de informação Uso de fontes internas (memória) e fontes externas (comunicação, grupo social, família, amigos, “tribos”...) Fortalecer a marca na mente do consumidor, gerar relacionamento (com consumidor e com grupos), relembrar a experiência anterior com a marca Avaliação das alternativas Observação da marca, beleza, conforto, durabilidade, resistência, preço, formas de pagamento, proximidade de lojas Diferenças entre mulheres e homens Desenvolver um perfil de cada marca, de fácil lembrança e caracterização; apresentar claramente os benefícios do produto Decisão da compra Decisão individual, normalmente tomada na loja, baseada na comparação com alternativas da loja ou de lojas visitadas no mesmo dia/recentemente. Diferenciar o produto/marca; comunicação no ponto de venda, propor decoração e organização da vitrine; informação/treinamento do vendedor Comportamento pós-compra Boca-a boca positivo ou negativo, possível recompra da marca, influencia de outros consumidores durante o uso. Fidelização; Pesquisa para descobrir pontos a melhorar e sentimento do cliente em relação a marca/produto; SAC

2.9 Ações Coletivas Ações coletivas com fornecedores
Ações coletivas com canais Ações coletivas com facilitadores Ações coletivas com concorrentes Participação na concepção e produção do produto – desenvolvimento de novos materiais Ministrar mini-cursos de exposição de produtos a pequenos lojistas Implementar uma política de armazenamento e logística que reduza os custos do produto. Junção de forças para mobilização governamental (redução de impostos, aumento de barreiras a importados e subsídios a exportação) Participação e colaboração no desenvolvimento do fornecedor – garantia de mão de obra regulamentada, garantia de qualidade Realizar eventos /exposições/desfile das novidades e produtos inovadores para lojistas Parcerias para redução de custos de transporte (empresas de bolsas, artigos esportivos, roupas...) Pesquisas de mercado conjuntas Parcerias com ONGs e empresas de decoração para direcionamento de retalhos (borracha, tecidos, materiais sintéticos) Criação de um selo de qualidade e diferenciação.

Cap. 3 ANÁLISE DA EMPRESA E CONCORRENTES
Capítulo 3 Cap. 3 ANÁLISE DA EMPRESA E CONCORRENTES

Atividades Realizadas
3.1 Orientação ao Cliente Atividades Realizadas Marketing Nota 0 a 10 Ouve e estuda as necessidades e desejos dos clientes em segmentos bem definidos de mercado. Distribui os esforços de marketing de acordo com o potencial de lucro a longo prazo dos segmentos-alvo. Cria ofertas vencedoras para o segmento-alvo. Avalia, continuamente, a imagem da empresa e a satisfação dos clientes. Coleta e avalia, continuamente, idéias de novos produtos e de como melhorar produtos e serviços existentes a fim de satisfazer as necessidades dos clientes. Influencia todos os departamentos e funcionários da empresa para que considerem o cliente em tudo que pensarem e praticarem. Esforça-se para oferecer ao cliente "a melhor solução". Só faz promessas que pode cumprir 7 9 8 10 0 = Não desenvolve nada em relação a esta atividade. 10 = Emprega muitos esforços nesta atividade.

3.1 Orientação ao Cliente Atividades Realizadas Marketing (continuação) Nota 0 a 10 Transmite as necessidades e idéias dos clientes aos responsáveis pelo desenvolvimento de produtos. Serve os mesmos clientes por um longo período de tempo. Estabelece um padrão elevado para os prazos de serviço ao cliente, capaz de responder as suas perguntas, atender as suas reclamações e resolver seus problemas de maneira rápida e satisfatória. Divulga noticias favoráveis sobre a empresa e "controla danos" das desfavoráveis. Atua como um cliente interno e um advogado do publico no intuito de melhora as diretrizes e praticas da empresa. 9 10 7 8 0 = Não desenvolve nada em relação a esta atividade. 10 = Emprega muitos esforços nesta atividade.

3.1 Orientação ao Cliente Atividades Realizadas Pesquisa e Desenvolvimento Nota 0 a 10 Esta atenta as inovações mundiais, via web e outros. Dedica tempo a se reunir com os clientes e ouvir seus problemas. Aceita o envolvimento de marketing e produção, entre outros, em cada novo projeto. Testa e avalia os produtos dos concorrentes. Procura conhecer as reações dos clientes e pede sugestões. Melhora e aperfeiçoa, continuamente, o produto com base no feedback do mercado. 10 7 8 6 9 0 = Não desenvolve nada em relação a esta atividade. 10 = Emprega muitos esforços nesta atividade.

3.1 Orientação ao Cliente Atividades Realizadas Compras e Produção Nota 0 a 10 Estimulam a inovação continua nos fornecedores, não os deixando acomodar. Buscam de maneira proativa os melhores fornecedores, ao invés de escolher apenas dentre aqueles que as procuram. Reduzem custos de transação buscando relacionamentos de longa duração com um numero menor de fornecedores confiáveis e de alta qualidade. Não fazem concessões a qualidade para economizar no preço. Convidam os clientes para visitar e conhecer sua fabrica. Buscam continuamente produzir bens mais depressa e/ou a um custo menor. Melhoram, continuamente, a qualidade do produto, tentando atingir um índice zero de defeitos. Satisfazem as exigências do cliente de "personalização", quando isso puder ser feito de maneira lucrativa. 8 9 10 5 7 0 = Não desenvolve nada em relação a esta atividade. 10 = Emprega muitos esforços nesta atividade.

3.1 Orientação ao Cliente Atividades Realizadas Contabilidade e Finanças Nota 0 a 10 Preparam, periodicamente, relatórios de "lucratividade" por produto, segmento de mercado, áreas geográficas (regiões, territórios de vendas), tamanho de pedidos e clientes individuais. Preparam faturas apropriadas às necessidades dos clientes e respondem as suas indagações com rapidez e cortesia. Compreendem e apoiam os investimentos de marketing (ex.: propaganda institucional) que produzem preferência e lealdade dos clientes a longo prazo. Fazem adequação do pacote financeiro as necessidades financeiras dos clientes. Tomam decisões rápidas acerca da capacidade do cliente em honrar seus compromissos financeiros 9 7 10 Outros funcionários que mantém contato com clientes Nota 0 a 10 São competentes, atenciosos, alegres, confiáveis e receptivos. 8 0 = Não desenvolve nada em relação a esta atividade. 10 = Emprega muitos esforços nesta atividade.

3.2 Principais Concorrentes Diretos e Indiretos
Grandes empresas com forte atuação no mercado interno Vulcabrás /Azaléia Grendene Cambucci Produtos Pirata Médias empresas (maioria especializadas em couro) com grande parte da produção voltada ao mercado externo Birello Mr.Cat Arezzo Paquetá Andarella Micro e pequenas empresas com produção artesanal e distribuição regional Fonte: Abicalçados

Levantamento de Informações sobre os Concorrentes - Vulcabras/Azaléia
1. Mercado Maior indústria de calçados e material esportivo da América Latina. Teve um crescimento de vendas de 23,6% no primeiro semestre de 2010. 2. Compradores Devido a ampla variedade de marcas que a empresa possui, o perfil dos seus clientes é muito variado. Dentre eles: atletas, crianças, adolescentes, homens e mulheres de diferentes estilos 3. Produtos, Serviços, Marcas e Embalagens Comercialização de calçados esportivos, femininos, sandálias, botas profissionais e acessórios esportivos. Produtos inovadores e com elevado padrão tecnológicos. Marcas: Azaleia, Botas Vulcabras, Dijean, Opanka, Olympikus e Reebok. Laçou 380 novos modelos de calçados e 332 modelos de novas confecções em 2010. 4. Comunicação Intensificação da comunicação em diversos canais de mídia, associada a patrocínios esportivos, licenciamento de celebridades e comunicação direta no ponto de venda fortalecem as marcas da empresa. 5. Canais de distribuição 26 unidades fabris no Brasil, localizadas nos estados do Rio Grande do Sul, Bahia, Sergipe e Ceará, e uma na Argentina, em Coronel Suarez.– condições de igualdade de competitividade com produtores locais. Exportações por intermédio de escritórios comerciais localizados na Colômbia, Peru, Chile e Estados Unidos. 6. Forças de vendas Representantes comerciais, distribuidores, unidades de representação comercial na Colômbia, Chile e Peru. 7. Finanças Crescimento da Receita Líquida consolidada (24%) em relação ao segundo trimestre de 2009. • Lucro Bruto e margem bruta crescentes. 8. Administração Modelo de negócios: capacitação tecnológica, auto-suficiência produtiva, controle vertical das operações integradas e uma equipe motivada. • Investimentos em pesquisa, desenvolvimento e modernização das fábricas .

Características principais Principais fornecedores
3.4 Descrição dos Principais Concorrentes Vulcabrás/Azaléia Grendene Cambuc (Penalty) Características principais Maior empresa de calçados e artigos esportivos. Maior concorrente da alpargatas no segmento de sandálias de borracha. Concorrente em artigos esportivos Principais fornecedores Fornecedores de resinas químicas (PVC, EVA, PU, borracha natural e sintética), embalagens e outros componentes como laminados e tecidos Braskem SA., Elequeiroz SA., A tonal Produtos Corantes Ltda., Cipatex Impreg Papeis Tecidos Ltda., Rigesa do Nordeste SA. Principais segmentos Calçados esportivos, calçados femininos, sandálias de borracha, botas profissionais e confecções esportivas. Sandálias de borracha, calçados femininos, calçados infantis. Calçados e artigos esportivos: bolas, chuteiras, confecções esportivas, meias e acessórios esportivos

Força de vendas e remuneração Movimentos estratégicos
3.4 Descrição dos Principais Concorrentes Vulcabrás/Azaléia Grendene Cambuci (Penalty) Força de vendas e remuneração Representantes comerciais, distribuidores, unidades de representação comercial na Colômbia, Chile e Peru Representantes comerciais, distribuidores, exportações diretas e via subsidiárias no exterior, Grendene USA, Inc. (EUA) e Grendene Argentina S.A. (Argentina), Representantes comerciais Movimentos estratégicos Ampliação da força e participação de mercado através de uma estratégia de aquisições – Azaléia e Indular Manufacturas (2007) Fortalecimento da marca Opanka (segmento de chinelos) Globalização das marcas Melissa e Ipanema. Associação do produto à modelos e famosos. Centralização de esforços de marketing nas sandálias Ipanema – vendas França, Alemanha e Espanha Alto investimento em tecnologia de bolas e chuteiras (futbol, futsal, voley etc.) Foco de atuação na América Latina

3.5 Comparação entre a Empresa e os Concorrentes
Fatores de Avaliação Alpargatas Vulcabrás Grendene Cambuci Qualidade 9 8 7 Estilo 10 6 Marcas, embalagens Custo Nível de preço Publicidade Vendas pessoais Promoção Propaganda Canais de distribuição Cobertura dos canais Localização Sistemas de transporte Rapidez Eficiência 5 Utilização da capacidade TOTAL 135 126 128 110

Características Relevantes
3.6 Classificação dos Recursos da Empresa Recursos Tangíveis Características Relevantes Indicadores Chave Avaliação da Empresa Recursos Financeiros Capacidade de geração de caixa (CCC 36 dias) ; alta produtividade do capital de giro Patrimônio Líquido Fluxo de Caixa Taxa de Crédito 9 7 Recursos Físicos Conjunto de possibilidades de produção e o impacto na posição de custo da empresa. Características chave: Tamanho, localização, técnica, sofisticação e flexibilidade da planta e equipamentos. Localização e usos alternativos para terra e edificações Reservas de matéria -prima. Valor de mercado de ativos fixos. Depreciação dos Escala produtiva das fabricas. Flexibilidades de ativos fixos. Uso de alianças estratégicas em produção. 8

Características Relevantes Recursos Tecnológicos
3.6 Classificação dos Recursos da Empresa Recursos Intangíveis Características Relevantes Indicadores Chave Avaliação da Empresa Recursos Tecnológicos Propriedade intelectual, portfólio de patentes, direitos autorais, segredos comerciais. Recursos para inovação: pesquisa, técnicos e Cientistas. N° e importância das patentes. Receita de licenciamento de patentes e direitos autorais. N° e localização dos recursos de pesquisa. 5 9 Reputação Reputação da marca junto aos consumidores. Reputação da empresa em relação a quantidade e confiabilidade de seus produtos e serviços. Reputação com os fornecedores, agências governamentais, bancos e a Comunidade. Reconhecimento da marca, Valor da marca, Porcentagem de compras repetidas, Medidas objetivas de performance de produtos comparativos, Pesquisa sobre a reputação, da organização. 10 7 8 Cultura Valores, tradições e normas Sociais. Clima organizacional

Características Relevantes
3.6 Classificação dos Recursos da Empresa Recursos Humanos Características Relevantes Indicadores Chave Avaliação da Empresa RH Educação, treinamento e experiência dos funcionários. Habilidades disponíveis para a empresa. Adaptabilidade dos funcionários e contribuição para a flexibilidade da estratégia organizacional. Habilidades colaborativas e sociais dos funcionários determinam a capacidade da empresa em transformar recursos humanos em capacidades organizacionais. Comprometimento e a lealdade dos funcionários determinam a capacidade da empresa em alcançar e manter uma vantagem competitiva. Qualificações educacionais, técnicas e profissionais dos funcionários. Remuneração relativa à indústria. Porcentagem de dias perdidos com a suspensão do trabalho ou disputas industriais. Taxa de absenteísmo Taxa de turnover de funcionários. Forma como falam, admiram e tem carinho pela empresa. Funcionários com remuneração compatível com as de mercado 9 8 7 Criatividade Inovação de produtos, processos e formas de trabalho. Avanços de P&D Numero de inovações e lançamentos 10

O que os clientes querem? Análise dos concorrentes
3.7 Fatores Críticos de Sucesso Pré-requisitos para o sucesso da empresa O que os clientes querem? Análise da Demanda Cliente de diferentes classes sociais buscando qualidade, modelos e design diferenciados e alinhados à moda Como a empresa supera a competição? Análise dos concorrentes Vantagem competitiva através da diversificação e inovação Variedade de modelos. Momento de investimentos em inovações, desenvolvimento de materiais e novos modelos Fatores críticos de sucesso Marca e propaganda Diversificação de modelos Inovações em materiais

3.8 Comparação e Ponderação dos Fatores Críticos de Sucesso
PESO Alpar. NOTA Vulc. Grend. Cambuci Qualidade do Produto 20 9 180 8 160 7 140 Tradição da marca 25 10 250 225 200 6 150 Preço 15 105 135 120 Escala 80 Acesso aos canais Número de canais 90 70 Qualidade dos canais 5 45 40 35 Total 100 885 840 800 715

3.9 Consolidação de Projetos e Ações
Ações e projetos Larga escala de produção Tecnologia própria e de última geração Marcas e design conhecidos e de grande força Inovação constante Marketing agressivo Eficiência em gestão financeira Os preços não podem ser muito reduzidos já que pretende-se manter alto o padrão de qualidade e diferenciação em algumas linhas. Propostas: Fortalecimento das marcas principais Investimento em comunicação para fortalecimento da participação interna Inovações constantes (modelos, materiais, funcionalidades..) Investimento na expansão externa da Havaianas e Topper Investimento em lojas próprias e franquias Desenvolvimento de Havaianas enfoque terceira idade. Reforço da eficiência financeira Preço (linha mais importantes) Serviços Inserção Internacional Pontos a melhorar Pontos Fortes

Cap. 4 ESTABELECENDO OS OBJETIVOS DA EMPRESA
Capítulo 4 Cap. 4 ESTABELECENDO OS OBJETIVOS DA EMPRESA

4.1 Objetivos do PGEM Ser uma empresa cujo foco está na valorização e gestão de suas marcas; Fortalecimento das operações nacionais e investimento na expansão internacional; Ambiente externo - bom cenário econômico para o Brasil, com crescimento do PIB e aumento do consumo; Ambiente interno - continuar a inovar com o lançamento de produtos/modelos/novas tecnologias; Manter foco em processos administrativos e fabris e no controle de custos e despesas. A geração de caixa e eficiência financeira continuará como destaque.

4.1 Objetivos do PGEM Replicar na marca Topper a estratégia bem-sucedida de internacionalização de Havaianas; Investir fortemente em lojas próprias e franquias de modo a aproximar produtos e serviços exclusivos do cliente; Arriscar lojas próprias também das marcas Topper e Mizuno. Investir no reposicionamento da marca Rainha; Relacionar fortalecimento das marcas com entrada em outros segmentos como roupas, acessórios etc; Desenvolvimento linha Havaianas terceira-idade – mais confortável, revestida, anatomica etc. Obs: A Mizuno e a Timberland são licenciadas o que reduz a liberdade para ações específicas de marketing.

4.2 Objetivos do PGEM Critérios* 2010 2011 2012 2013 2014
Venda (pares) Nacionais 206,3 208,4 214,7 223,72 Venda (pares) Internacionais 12,2 12,3 12,54 12,04 13,66 Receita Líquida Consolidada Nacional ($) 1564,9 1580,54 1627,96 1709,36 1829,01 Receita Líquida Consolidada Internacional($) 490,93 549,84 618,57 698,99 793,35 Margem bruta Consolidada Nacional 46% 46,2% 46,4% 46,8% 47% Margem bruta consolidada Internacional 28,2% 28,4% 28,6% 28,9% * Em milhões de pares/reais, com base nos dados do relatório fin. 4t 2009

Capítulo 5 Cap. 5 ESTRATÉGIAS

5.1 Estratégias Genéricas de Negócio
As estratégias genéricas do negócio não estão na competição por custos, uma vez que o foco está na gestão das marcas e criação de valor. Da mesma forma, por possuir linhas diversificadas e variadas, não se trata de uma estratégia de enfoque. Assim, é possível classificar a estratégia genérica da empresa em DIVERSIFICAÇÃO

5.2 Estratégias Genéricas de Negócio
Vantagem Competitiva Custo mais baixo Diferenciação Liderança em Custos Diferenciação Enfoque no Custo Enfoque na Alvo Amplo Escopo Competitivo Alvo Estreito

Tipo de liderança buscada pela empresa
5.3 Matriz de Alternativas Estratégicas Tipo de liderança buscada pela empresa Vantagens para a empresa ao utilizar esta alternativa de estratégia hoje Liderança baseada na diferenciação com qualidade, primando pelas marcas líderes. Manter as marcas menos diversificadas a um menor custo e preço, mas prezando pela qualidade sempre. A estratégia é agregar valor aos produtos para elevar o valor de suas marcas. Busca ser a líder de mercado com nas marcas mais conhecidas (Havaianas, Mizuno, Topper). Fortalecer as marcas permite que a empresa se arrisque em outros mercados usando os nomes das marcas (ex. Roupas, bolsas, acessórios praia). Além disso, fortificar as marcas significa focar-se nas atividades que geram valor, como inovação, qualidade e serviços. Podendo futuramente terceirizar produção e ser uma empresa de gerenciamento de marcas

5.3 Matriz de Alternativas Estratégicas
Qual seria a melhor alternativa hoje? Porque a alternativa a princípio não é viável? Foco na qualidade e marketing agressivo para fortalecimento da imagem/perfil de cada marca. Investimento na internacionalização das Havaianas para outras regiões além de Europa e EUA. Manter atenção a eficiência financeira. A qualidade percebida não se altera muito entre as marcas concorrentes. Além disso, a entrada de produtos externos de menor custo tem se intensificado nos últimos anos, o que exige maior empenho de marketing e vendas. Qual seria a alternativa para daqui a 5 anos? Qual a vantagem em utilizar determinada alternativa de estratégia daqui 5 anos. Reposicionamento da marca Rainha como calçado confortável e de modo, deixando as funcionalidades à Mizuno. Desenvolvimento Havaianas terceira idade. Lojas próprias Mizuno e Topper. Entrada das marcas fortes em outros segmentos (roupas, bolsas, novos acessórios etc.) Difundir a marca e atrair para os produtos de maior valor agregado. Gerar receitas associadas à marca pela venda de outros produtos (acessórios, roupas, bolsas, etc.) Desenvolver e/ou adquirir uma marca/linha que esteja alinhada às novas tendências de moda (Rainha) e comportamento e que reflita as preocupações com o ambiente e com o bem-estar social (Havaianas)

° ° ° ° ° ° ° 5.4 Matriz de Segmentação Grande Classe C Médio Classe D
Classe E Pequeno Classe A Classe B Alto Retorno Retorno Médio Retorno Baixo HAVAIANAS DUPÉ MIZUNO TOPPER TIMBERLAND RAINHA SETE LÉGUAS

5.5 Opções de Diferenciação
Tipo de estratégia Definição Lista de Idéias Produtos/ Qualidade Características dos produtos que o fazem melhor – não fundamentalmente diferente, somente melhor. O produto tem desempenho com maior confiabilidade inicial, possui durabilidade de longo prazo ou uma performance superior Entre todos os produtos: Tiras resistentes Melhor anti-derrapante Maior conforto Tecnologia para futebol e corrida Segurança Design Oferecer algo que seja realmente diferente, que escape do “projeto dominante”, pode fornecer características únicas. Esse processo inclui desenho do produto, do processo, de símbolos visuais, arquitetura, a identificação da empresa. Tiras diferenciadas Calçado para cada momento especial Desenhos relacionados à eventos específicos Infantis divertidas e inovadoras Para a terceira Idade Anatômicas Novas funcionalidades Novos Materiais

5.5 Opções de Diferenciação
Tipo de estratégia Definição Lista de Idéias Imagem Uma imagem é criada para o produto (Mintzberg e Quinn, 1996). Essa também, pode incluir diferenças em um produto que não envolvem melhoria de performance de maneira intrínseca. Trabalhar cada merca de acordo com seu perfil, exaltando tradição e ao mesmo tempo modernidade Serviços É a base de diferenciação de algo paralelo ao produto, uma base de apoio em serviços. Mintzberg e Quinn (1996) argumentam que sempre há uma base para alcançar outra forma substância de diferenciação, especialmente com suporte e serviços. Investimento em serviços de customização nas lojas próprias. Atendimento diferenciado nas lojas on-line Intensificar distribuição e lojas próprias no exterior Atendentes das lojas treinados e com o “perfil” da marca Recursos Humanos Através da contratação e do treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes, melhoram-se características de competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e comunicação. Pessoas conceituadas para divulgar o produto no exterior. Treinamento diferenciado para as lojas próprias (estilo da marca). Suporte e pessoas treinadas para os eventos esportivos

5.6 Posicionamento de Mercado
A São Paulo Alpargatas já é líder de mercado na maioria de suas linhas, além de ser uma das empresas mais tradicionais do setor. Líder de Mercado  aquela que tem excelente oferta, é reconhecida, possui distribuição superior e tem recursos. Líder de Mercado

5.7 Tipos de Crescimento A empresa pode lançar mão se diversas estratégias de crescimento. A tabela a seguir indica tipos de estratégia de crescimento, como elas podem ser atingidas e quais as ideias possíveis para a Alpargatas.

Tipo de Estratégia de Crescimento Desenvolvimento de novos mercados
5.7 Tipos de Crescimento Tipo de Estratégia de Crescimento Como pode ser Atingida? Ideias para a Empresa Maior participação no mercado atual Estimular os consumidores atuais a comprarem maiores quantidades de produtos, realizando comunicações e divulgando os benefícios dos produtos, atrais consumidores dos concorrentes,estimulando a mudança de marca e converter não usuários em usuários. Comunicações e promoções agressivas; Aumento de lojas próprias para aproximação do cliente; Destacar outras ocasiões de uso do calçado (para cada linha); Para os esportivos, foco nos benefícios de tecnologia (corrida). Desenvolvimento de novos mercados Novos mercados para os produtos que possui, sejam novos grupos de clientes potenciais em sua área de atuação, sejam outros canais de distribuição em seus mercados atuais ou expandir sua área de atuação para outras regiões não exploradas Produtos infantis divertidos também para linhas como Topper, Timberland; Produtos femininos esportivos (Topper); Novos canais: lojas temporárias, academias, praias, universidades etc.; Expansão internacional da Havaianas para regiões de clima quente: Austrália (ex.)

Tipo de Estratégia de Crescimento
5.7 Tipos de Crescimento Tipo de Estratégia de Crescimento Como pode ser Atingida? Ideias para a Empresa Desenvolvimento de Produto Novos produtos para os mercados atuais, podendo criar modelos diferentes, níveis de qualidade diferenciados, versões ou inovações. Maior diversificação de modelos nas linhas esportivas; Reposicionamento da marca Rainha como tênis de moda tradicional (mais beleza, menos funções). Novos produtos acessórios (ex. bolsas, acessórios de moda, praia, jogos etc.) Diversificação Concêntrica Novos produtos ou oportunidades que tenham sinergias em termos de tecnologia e marketing com os produtos atuais. Amortecimento de impactos para a terceira idade; Marketing infantil direcionado e parecerias com lojas/produtores de brinquedos. Diversificação Horizontal Novos e diferentes produtos que atendam ao mesmo segmento de consumidores atuais, cujos produtos não estão relacionados tecnologicamente com as linhas de produtos atuais. Desenvolvimento/aquisição ou parceria para lançamentos de produtos relacionados ao espírito de cada marca (ex. bolsas, óculos, kits praia etc.)

Tipo de Estratégia de Crescimento
5.7 Tipos de Crescimento Tipo de Estratégia de Crescimento Como pode ser Atingida? Ideias para a Empresa Diversificação Conglomerada É a situação na qual a empresa procura ou desenvolve novos negócios que não estão relacionados com sua tecnologia, produtos e mercados atuais Entrada em novos mercados como de roupas, bolsas, produtos esportivos, acessórios de moda etc. Integração vertical para trás A empresa adquiri um fornecedor como estratégia de crescimento. Já possui participação em uma empresa de tecidos Há possibilidade de novas aquisições deve ser pensada com cautela já que a variedade de materiais é alta assim como a concentração de fornecedores. Integração vertical para frente Aquisição de distribuidor ou etapa produtiva seguinte com estratégia de avanço na cadeia. Já possui lojas próprias e franquias; fortalecimento das atividades próprias e investimento das lojas próprias no exterior. Integração Horizontal Compra de concorrentes Possibilidade de compra de pequenos concorrentes. Também deve ser vista com cautela.

5.8 Estratégias de Crescimento
Tipo de liderança buscada pela empresa Vantagens para a empresa ao utilizar esta alternativa de estratégia hoje Liderança pela marca, com valor agregado e com qualidade Mostra-se superior ao concorrente, assim o cliente paga mais pelo seu produto Qual seria a melhor alternativa hoje? Porque a alternativa a princípio não é viável? Marketing agressivo para fortalecimento das marcas, investimento nas lojas próprias. Alta concorrência, similaridades entre produtos. Qual seria a alternativa para daqui a 5 anos? Qual a vantagem em utilizar determinada alternativa de estratégia daqui 5 anos. Melhorar serviços, aumentar significativamente participação das marcas principais no mercado externo, abrir lojas próprias também da Mizuno e Topper, entrar em novos mercados, desenvolver novas linhas Agrega ainda mais valor ao produto Cria fidelidade à marca Fortalece as marcas Chega mais próximo ao consumidor

5.9 Motivos para a Diversificação
Motivos para buscar uma estratégia de diversificação De que forma pode ser realizada, ou quais os incentivos que se buscam Alternativas de obtenção dos benefícios sem a diversificação Aspectos Gerenciais Atração de executivos e colaboradores mais qualificados, criativos e com visão de futuro e inovação; que buscam status e realização por aceitarem grandes desafios. Focar na obtenção de status e maior nível salarial. Redução de Riscos Diversificação da linha de produtos Diversificação dos mercados de atuação Diversificação dos canais de distribuição Integração para frente e para trás Na realidade a empresa já é bastante diversificada, mas: O acionista pode diversificar seu portfólio de ações em outras empresas Recursos podem ser mais baratos em outra fonte de recursos. Lucratividade Para as marcas de público-alvo superior (Havaianas, Mizuno, Timberland), criar modelos premium, alta moda e alto valor. Busca por novas linhas de financiamento (redução do custo de captação).

5.9 Motivos para a Diversificação
Motivos para buscar uma estratégia de diversificação De que forma pode ser realizada, ou quais os incentivos que se buscam Alternativas de obtenção dos benefícios sem a diversificação Poder de mercado Comprar de outras empresas a custo baixo e revender com marca (mantendo forte controle de qualidade Impor maiores preços aos canais mais fracos (com cuidado devido a concorrência). Contratos, Joint Ventures, Licenciamento, Alianças Estratégias e Franquias podem dar esses benefícios. Optar por ações de cooperação e associativismo Economia de escopo Compartilhar gastos com pesquisa (empresas de outros ramos) Compartilhar centros de distribuição (melhora da negociação com canais) Sinergia entre unidades de negócio Realizar gestão estratégica conjunta para todas as unidades de negócio. Terceirização de serviços que não se relacionam as atividades geradoras de valor a marca.

5.10 Matriz BCG Havaianas Topper Rainha Timberland Mizuno Dupé
Sete Léguas

5.11 Matriz GE Havaianas Topper Mizuno Rainha Timberland Dupé
Sete Léguas

5.12 Ações para Criar e Sustentar Vantagens Competitivas
Formas de criação de vantagem competitiva Como criar e sustentar essa vantagem em sua empresa Aproveitar a curva de experiência Utilizando mais o contato com clientes Diminuindo preços (experiência) nas linhas orientada (Dupé ex.) Criar externalidade de rede Associando a marca a produtos/pessoas importantes; Reposicionamento da Rainha como item “retrô” de moda (criar grupo/moda, nicho). Criar reputação Aumentando a força de vendas/canais; Intensificando o poder das marcas. Criar restrições legais Busca por novos produtos com patentes, registrar desenhos dos produtos, marcas, logos, etc. Criar acesso superior Aumentando e mantendo canais de distribuição, maior controle das fontes de fornecimento Criar economia de escala Sinergia com outras marcas, ações coletivas para elevar barreiras de entrada. Criar custos de mudança ao cliente Desmotivar clientes corporativos a mudar de fornecedor, fortalecer marcas é uma forma de “obrigá-lo” através da demanda.

Cap. 6 Decisões de Produtos
Capítulo 6 Cap. 6 Decisões de Produtos

6.1 O Calçado Evidências indicam que o sapato existe desde A.C.; As sandálias dos egípcios eram feitas de palha, papiro ou de fibra de palmeira; Os calçados podem ser feitos de diversos materiais como couro, tecidos e sintéticos; A Alpargatas é especializada na fabricação de calçados de materiais sintéticos.

6.1 Produção Brasileira por Tipo de Calçado

Percepção da Qualidade
6.2 Análise do Produto (calçado de material sintético) segundo 8 Fatores Performance Satisfatória Características Muita diferenciação entre modelos, linhas e empresas Confiabilidade Médio-Alta Conformidade Alta Durabilidade Durabilidade dependente do uso e cuidado Serviços Prestados Atendimento ao consumidor Estética Design, cores, modelos amplamente explorado Percepção da Qualidade Percepção de qualidade dependente da linha e nicho

6.3 Produtos Ofertados pela Empresa no Mercado
Linha Mizuno Linha Havaianas Linha Dupé Linha Sete Léguas Linha Timberland Linha Rainha Linha Topper * Lojas Megashop

6.4 Análise de Linhas de Produtos
Volume (pares) Faturamento (2009) $ Mg Bruta Lucro Bruto $ Mizuno 4,92 164,22 56% 57,2 Havaianas 123,69 856,22 67% 320,3 Dupé 66,60 366,95 30% 132,99 Sete Léguas 3,95 156,40 43% 55,68 Timberland 1,97 109,48 45% 42,68 Rainha 3,94 140,76 28% 51,01 Topper 5,91 211,14 35% 76,52 *Dados adaptados do relatório 4t do ano de 2009, em milhões (consolidado).

6.4 Análise de Linhas de Produtos
Devido ao amplo leque de produtos da empresa, optou-se por uma análise geral, não especificando os produtos de cada linha.

6.5 Curva ABC de Volume

6.6 Curva ABC de Faturamento

6.7 Curva ABC de Lucro Bruto

6.8 Comparação de Produtos para Análise de Linha

6.9 Ciclo de Vida do Produto

Crescimento Havaianas Topper (principalmente internacionalmente) Acessórios das marcas Ações Aumentar a visibilidade dos produtos através de maior exposição na mídia e da expansão dos canais de distribuição. Aproximação do produto de seu consumidor final (lojas próprias e temporárias) Incrementar o marketing e investir em promoção destacando características dos produtos frente aos concorrentes.

Maturidade Mizuno Timberland Rainha Sete Léguas Dupé Ações Adequar os produtos às necessidades dos consumidores. Diversificar modelos conforme estações do ano, moda, eventos. Investir na promoção e comunicação Reduzir preços ou terceirizar modelos mais maduros mas com boa venda

6.10 Desenvolvimento de Novos Produtos
Incremento da linha Topper (modelos femininos) e acessórios femininos Roupas, kits com a marca Havaianas Havaianas para a terceira idade Acessórios para trilha, acampamentos e esportes naturais Timberland Novos modelos reposicionados Rainha (mais moda, marca retrô). Pensar futuramente em sandálias e sapatos femininos (tipo Melissa, voltado às tendências de moda) com a marca Havaianas ou desenvolvimento e nova marca. Desafios: Os novos produtos devem estar de acordo com o perfil e espírito de cada marca, com o cuidado de não invadir seus espaços. É possível pensar em desenvolver novas marcas mas não se pode descartar a possibilidade de adquirir marcas já existentes e repaginá-las.

6.10 Desenvolvimento de Novos produtos: Ênfase Inovação
Foco na inovação de modo a criar valor e diferenciais para o produto Investimento no desenvolvimento de novos tecidos, borrachas, formas de encaixe e cola, novas cores, novas funcionalidades etc. A inovação deve ficar clara aos olhos do cliente, portanto deve ser feito um trabalho de promoção e comunicação para acompanhá-la.

6.10 Desenvolvimento de Novos produtos: Ênfase Marca
O desenvolvimento de novos produtos deve estar alinhado ao perfil das marcas já existentes. O novo produto deve espelhar a marca e ser capaz de fortalecer seu nome e presença. O possível/aquisição/licenciamento desenvolvimento de uma nova marca deve levar em consideração a exploração de uma linha distinta (como sapatos femininos, bolsas etc.).

6.10 Desenvolvimento de Novos produtos: Ênfase Parcerias
O desenvolvimento de novos produtos deve levar em conta o poder das marcas, mas deve estar atento a força das parcerias em sua divulgação e promoção. Incentivo a parcerias com grifes e eventos de moda Incentivo a parcerias com eventos esportivos Incentivo a parcerias com estilistas e designers Incentivo a parcerias com canais de distribuição Incentivo a parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa (para inovação) Parcerias com clientes: co-desenvolvimento com o cliente Outras parcerias

6.11 Principais Decisões de Marca
Ações Uso da marca Marca que já é sinônimo de tradição e inovação. Já tem forte presença na mente dos brasileiro. Deve-se investir na marca em ações internacionais e associação da marca à outras situações de uso da sandália, assim como eventos, artistas etc. Patrocínio da marca A marca deve continuar sendo patrocinada pela própria empresa. A Havaianas buscar patrocinar eventos que estejam relacionados a seu perfil: moda, praia, música, mostrando a imagem de uma marca descontraída, de moda a casual. Nome utilizado A Alpargatas deve seguir com marcas individuais, ou seja uma marca para cada linha de produto. Estratégia da marca Fortalecimento do nome no mercado externo; associação a outras situações de uso do mercado interno, manutenção do status no Brasil. Reposicionamento da marca A marca já foi reposicionada. Agora é pensar em adaptá-la a mais situações de uso, associá-la ao meio ambiente e qualidade de vida.

Reposicionamento da marca
6.11 Principais Decisões de Marca Decisões Ações Uso da marca Marca tradicional. Deve-se investir na marca em ações focadas para o público C,D,E. Patrocínio da marca A marca deve continuar sendo patrocinada pela própria empresa. A Dupé deve buscar patrocinar eventos, pessoas ou lugares ligados à seu público consumidor (ex. pequenos times de futebol, pequenos mercados etc.) Nome utilizado A Alpargatas deve seguir com marcas individuais, ou seja uma marca para cada linha de produto. Estratégia da marca Fortalecimento do nome no mercado interno para o público-alvo. Estratégia de menor preço e menor custo. Menos diversificação de modelos. Reposicionamento da marca Não deve ser reposicionada no momento.

6.11 Principais Decisões de Marca Decisões Ações Uso da marca É também uma marca de tradição no futebol. Está passando por um reposicionamento. A empresa deve focar em estendê-la a produtos femininos e acessórios. Foco em tecnologia e entrada internacional. Patrocínio da marca A marca deve continuar sendo patrocinada pela própria empresa. A Topper deve patrocinar eventos esportivos, jogadores diversos (tentando mostrar sua cara além do futebol), eventos de moda esportiva, campanhas pró-saúde etc. Nome utilizado A Alpargatas deve seguir com marcas individuais, ou seja uma marca para cada linha de produto. Estratégia da marca Extensão da linha para produtos femininos, maior variedade, “quebrar a imagem” de só futebol, mostrar tecnologia, entrar em mercados externos, manter liderança no mercado argentino. Reposicionamento da marca Atualmente passa por um reposicionamento (está sendo ampliada), a ideia do grupo é entrar nos acessórios e focar na tecnologia, além de intensificar os produtos femininos e a inserção internacional.

6.11 Principais Decisões de Marca Decisões Ações Uso da marca Marca consagrada internacionalmente, mas que sofre forte concorrência de marcas também globais como Nike, Adidas. O foco deve ser mantido nos esportes, funcionalidades e corridas. Patrocínio da marca A marca deve continuar sendo patrocinada pela própria empresa. A Mizuno deve patrocinar eventos esportivos, atletas, corridas e caminhadas, eventos pró-saúde. Deve aproveitar copa e olimpíadas para forte presença. Nome utilizado A Alpargatas deve seguir com marcas individuais, ou seja uma marca para cada linha de produto. Estratégia da marca Focar no público A e B e nos segmentos de corrida e “atletas de final de semana”, intensificar comunicação e participação em eventos esportivos. Reposicionamento da marca No momento não deve ser reposicionada.

6.11 Principais Decisões de Marca Decisões Ações Uso da marca É uma marca de muita tradição mas que vem perdendo espaço para outras marcas esportivas. Está sendo reposicionada. A comunicação deve ser intensificada de acordo com a nova estratégia. Patrocínio da marca A marca deve continuar sendo patrocinada pela própria empresa. A Rainha deve patrocinar eventos de moda e artistas, participar de desfiles e fazer parcerias com estilistas. Nome utilizado A Alpargatas deve seguir com marcas individuais, ou seja uma marca para cada linha de produto. Estratégia da marca Estabelecer-se como uma marca “retro” de modo, devido a sua tradição. Desenvolver novos modelos, intensificando a beleza e não as funcionalidades. Tênis de cidade, casual-fino, jovem, cult. Feminino e Masculino. Avançar para acessórios com o mesmo espírito (bolsas,cintos etc.) Reposicionamento da marca Está atualmente sendo reposicionada, mas a Alpargatas não revela detalhes. As novas ideias do grupo vão desde uma comunicação mais forte, mais focada no reposicionamento (marca retro, de moda, estilo, urbana) ao desenvolvimento de acessórios para o público foco.

6.11 Principais Decisões de Marca Decisões Ações Uso da marca Marca associadas à atividades ao ar livre como trilha, caminhada, “aventuras”, camping. Patrocínio da marca A marca deve continuar sendo patrocinada pela própria empresa. A Timberland deve patrocinar eventos relacionados, movimentos a favor do meio ambiente e da vida próxima a natureza. Nome utilizado A Alpargatas deve seguir com marcas individuais, ou seja uma marca para cada linha de produto. Estratégia da marca Estratégia de nicho, focada em pessoas que gostam de trilhas e esportes da natureza, pessoas que não praticam mas que tem gostam do estilo. Reposicionamento da marca Por hora não deve ser reposicionada. Pode-se pensar em mais lojas próprias e desenvolvimento de itens da marca (kits camping, mochilas, barracas, roupas, etc.).

6.11 Principais Decisões de Marca Decisões Ações Uso da marca Marca associada ao uso industrial. Possui produtos de moda e galochas para criança. Ainda assim porém a grande parte das vendas se dá para uso industrial. Patrocínio da marca A marca deve continuar sendo patrocinada pela própria empresa. A Sete Léguas deve patrocinar eventos de segurança no trabalho. Pode patrocinar também eventos de moda focados através de parcerias com grifes para divulgação dos modelos fashion. Nome utilizado A Alpargatas deve seguir com marcas individuais, ou seja uma marca para cada linha de produto. Estratégia da marca Mercado industrial, função de proteção e limpeza. Foco e comunicação específica para este mercado. Modelos voltados à moda Reposicionamento da marca A marca pode ser reposicionada futuramente investindo mais fortemente na linha de moda através de modelos de tecido, tipo botas, femininas associadas à grifes.

6.12 Amplitude da Embalagem e Ideias
A embalagem dos calçados é algo que não interfere no momento da compra, mas pode interferir no pós-compra. Conceituais Reafirmar a imagem da marca na embalagem. Criar caixas que possam ser usadas para outros propósitos. Para marcas mais divertidas como Havaianas, investir em caixas coloridas e engraçadas. Comunicação Fornecer informações sobre como cuidar do calçado, instruções de limpeza e uso, informações sobre as matérias-primas. Chamar a atenção do consumidor por um momento para a embalagem (jogos, perguntas, curiosidades etc.). Sociocultural Usar caixa como veículo de informação de programas sociais desenvolvidos pela empresa de forma sutil e divertida, convidando o cliente a também ajudar. Meio Ambiente Indicar necessidade de reciclagem da caixa caso não seja usada. Desenvolver caixa de papelão cuja produção seja mais limpa.

6.12 Ações coletivas Produtos/Serviços/Marcas e Embalagens
Ideias para a Empresa Empresas complementares Linhas de Produtos É possível associar os produtos de algumas linhas à produtos relacionados. Um exemplo seria a venda de botas Sete Léguas junto a capacetes e demais EPIs. Outro exemplo seria a vende de havaianas junto artigos esportivos ou de praia. Combinações de produtos similares e complementares pode trazer bons resultados. Co-desenvolvimento de Inovações Desenvolvimento de produtos junto a empresas de vestuário, tecnologia, plástico e borracha. Desenvolvimento conjunto de mercado Desenvolver junto a outras empresas, um novo mercado. Em pareceria com empresas de moda, aumentar o mercado premiun para a Linha Havaianas, esclarecendo novas situações de uso e modelos de luxo. Licenciamento de marcas A Alpargatas já licencia duas marcas: Mizuno e Timberland. É possivel pensar no licenciamento de novas marcas, como de sapatos femininos, por exemplo, ou bolsas. Compartilhamento de infra-estrutura de serviços O compartilhamento de custos é financeiramente muito vantajoso, porém estipular os parceiros corretos e confiáveis pode ser uma tarefa não muito fácil. É possível buscar parcerias com empresas de calçados que trabalham com linhas distintas, como couro, por exemplo.

6.12 Ações coletivas Produtos/Serviços/Marcas e Embalagens
Ideias para a Empresa Mesma estrutura de desenvolvimento de embalagens O uso de mesmas estruturas de embalagem para redução de custos pode ser um diferencial na busca por margens. Portanto, buscar empresas que fazem uso de embalagens similares, por exemplo, empresas de calçados de linhas distintas ou mesmo concorrentes. Compartilhar e coordenara sistemas de qualidade Pode-se investir em um projeto comum de qualidade e sistemas de informação como por exemplo com os principais fornecedores, garantindo a qualidade da matéria prima. Compartilhamento projetos de recall de produtos Dividir com outras companhias a estrutura de retorno de produtos defeituosos.

Cap. 7 Decisões em Comunicações

7.1 Comunicação A comunicação corporativa deve abraçar os ideais da empresa e o mote de ser “A empresa de Marcas Desejadas” A comunicação deve ser diferenciada para cada linha de produto com ênfase no slogan particular da cada. Fortes ações de marketing para divulgação de novas linhas.

7.2 Definição de Público-Alvo e as Ações de Comunicação
Prioridade Obj. da Comunicação Mensagem Ferramentas Público Geral Alta Lembrar A Havaianas é a melhor marca de sandálias Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio e participação em feiras e eventos. Público A e B (modelos de maior valor) Lembrar e Persuadir A Havaianas é a melhor marca de sandálias e a mais inovadora e diversificada Mesmo do público geral + venda eletrônica, feiras e exposições e mala direta. Público Internacional Apresentar e persuadir Conheça a Havaianas, sandália da moda do verão Comunicação em filmes, Outdoors, Anúncios focados (TV e impressos), aeroportos, exposições, feiras setoriais, amostras, venda pela internet. Terceira Idade Média Conheça o novo modelo. Anúncios focados (Tv e impressos), mala direta, Outdoors, programa de incentivo, cartazes e folhetos.

Prioridade Obj. da Comunicação Mensagem Ferramentas Público C,D,E Média-Alta Lembrar A Dupé tem durabilidade e melhor preço. Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio e participação em feiras e eventos focados.

Prioridade Objetivos da Comunicação Mensagem Ferramentas Público Geral Alta Lembrar Topper, marca esportiva de tradição e qualidade Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio (times e equipes) e participação em feiras e eventos esportivos. Jovens B,C Apresentar novo perfil e novos produtos Conheça a nova Topper, mais diversificada (não só futebol) e inovadora Mesmo do público geral + venda eletrônica, feiras e exposições, mala direta, venda on-line. Público Internacional Apresentar e Difundir Conheça a Topper. Comunicação em jogos, Outdoors, Anúncios focados (TV e impressos), aeroportos, exposições, feiras setoriais, amostras, venda pela internet.

Prioridade Objetivos da Comunicação Mensagem Ferramentas Público A,B Alta Lembrar e Persuadir A Mizuno é a melhor marca de calçados e artigos esportivos. Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio e participação em feiras e eventos esportivos, venda eletrônica, feiras e exposições e mala direta. Atletas e Simpatizantes de corridas Porque a Mizuno é a marca mais inovadora e a melhor marca quando se trata de corrida e velocidade Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas esportivas e decorrida, Outdoors; patrocínio a atletas, participação em feiras e eventos esportivos, venda eletrônica, feiras e exposições, mala direta, Kits para atletas, doações, apresentação e venda direta.

Prioridade Objetivos da Comunicação Mensagem Ferramentas Público B,C,D Média Lembrar e apresentar A Rainha é uma marca brasileira e de muita tradição. Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio e participação em feiras e eventos de moda Público B,C que buscam moda e estilo Alta Apresentar novo perfil A Rainha é uma marca de cara nova: mais fashion, mais estilo e urbana. Mesmo do B,C,D + venda eletrônica, feiras e exposições e mala direta, revistas de moda, associações com grifes, desfiles.

Prioridade Objetivos da Comunicação Mensagem Ferramentas Público A,B Alta Lembrar A Timberland é uma marca de qualidade e consagração internacional Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas esportivas e decorrida, Outdoors; Esportistas e simpatizantes de atividades ao ar livre Lembrar, persuadir e apresentar novos produtos Porque a Timberland é a melhor marca de esportes ao ar livre. Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas esportivas e de natureza, Outdoors, patrocínio a ralis e corridas de aventura, participação em feiras e eventos esportivos, venda eletrônica, feiras e exposições, mala direta, Kits para esportistas, doações, apresentação e venda direta.

Prioridade Objetivos da Comunicação Mensagem Ferramentas Público Corporativo Alta Lembrar A Sete Léguas é melhor marca em botas industriais Anúncios (impressos e eletrônicos) focados, manuais e brochuras, cartazes e folhetos, feiras setoriais, programa de fidelização, financiamento, exposições, catálogos. Público A,B em busca de moda e estilo Média Apresentar e Difundir uso Conheça os modelos Sete Léguas de moda Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio e participação em feiras e eventos de moda, venda eletrônica, feiras e exposições e mala direta, revistas de moda, associações com grifes, desfiles.

7.3 Estabelecendo os Objetivos da Comunicação
Posicionar produto de melhor qualidade, maior variedade, melhor preço (de acordo com perfil da linha) Enfatizar os benefícios do produto Deixar o produto disponível para o consumidor Realizar propagandas diferentes e chamativas

7.4 Fatores Influenciadores do Composto de Comunicação
Fatores de Produtos: Fase no ciclo de vida Características, atributos e benefícios Fatores de Mercado: Intensidade da concorrência Fatores de Consumidores: Comportamento de compra Fatores Orçamentários: Recursos financeiros da empresa Fatores do Composto de MKT: Preço x qualidade relativa Estratégia/estrutura de distribuição Posicionamento

7.8 Ações Coletivas Ações Descrição
Oportunidades (idéias) para a empresa Propaganda Conjunta Realizar propaganda com outras marcas (produtos relacionados), beneficiando as duas e diminuindo os custos Propaganda com varejistas, marcas de roupas, patrocinadores de times de futebol, eventos esportivos, eventos de moda etc. Propaganda Coletiva para Crescimento do Mercado Empresas alocam verba para aumento no consumo de produtos genéricos da indústria para que todas se beneficiem. Propagandas com empresas relacionadas para aumentar consumo do mercado. Ex. Propaganda com outros artigos para a terceira idade, de modo a aumentar vendas específicas. Promoção de Vendas Casadas Na compra de um par há um desconto na compra de outros. Utilizar as mesmas empresas da propaganda conjunta ou entre marcas da empresa Exemplo: Na compra de um kit Timberland há um desconto para a compra de uma barraca.

Oportunidades (idéias) para a empresa Desenvolvimento de Lobby
7.8 Ações Coletivas Ações Descrição Oportunidades (idéias) para a empresa Compartilhar Força de Vendas e Relações Públicas Marcas pertencentes ao mesmo grupo podem compartilhar partes da rede para reduzir custos Compartilhar as forças de vendas e infra-estruturas das marcas da Alpargatas Desenvolvimento de Lobby Empresas do setor trabalham em conjunto para formação da opinião pública favorável ao produto No caso do setor de calçados, que tem sofrido muito devido a entrada dos produtos chineses, o lobby pode ser feito junto ao governo pra aumento de tarifas, barreiras a importação ou estímulo a exportação.

7.9 Métodos de Orçamento de Comunicações
Possíveis Vantagens Possíveis Desvantagens Recursos Disponíveis Simplicidade Ignora o papel da promoção no volume de vendas. Dificulta o planejamento de longo prazo Porcentagem de Vendas Despesas são relacionadas como o movimento de vendas. Relação entre custo de promoção, preço de venda e lucro por unidade Raciocínio circular, Não considera oportunidades de mercado Paridade com Concorrência Tranquilidade de que não irá “perder terreno” Reputação, recursos, oportunidades e objetivos são diferentes Objetivo X Tarefa Permite exercício, permite pensar e criar, força a registrar dados, cria inteligência na empresa É mais complexo pois requer fazer todo o processo Obs: As % do orçamento indicadas na conclusão da comunicação são as % do orçamento de direcionado à comunicação

7.10 Conclusão de Comunicação
Público-Alvo Obj. da Comunicação Ferramentas a serem usadas % do Orçamento Cronograma Mensuração dos Resultados Público Geral Lembrar Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio e participação em feiras e eventos. 12,5% Um ano Comparar desempenho de vendas das lojas próprias e outras lojas, Comparar desempenho de vendas antes e depois do esforço de comunicação Público A e B (modelos de maior valor) Lembrar e Persuadir Mesmo do público geral + venda on-line, feiras e exposições e mala direta. 7,5% Comparar desempenho de vendas das lojas próprias e outras lojas, Pesquisas de opinião novos modelos, monitorar procura novos modelos e site Público Internacional Apresentar e persuadir Comunicação em filmes, Outdoors, Anúncios focados (TV e impressos), aeroportos, exposições, feiras setoriais, amostras, venda pela internet. 5% Pesquisas de opinião, monitoração de vendas externas e transito nas lojas externas Terceira Idade Anúncios focados (Tv e impressos), mala direta, Outdoors, programa de incentivo, cartazes e folhetos. 2,5% Pesquisas de opinião, monitoração de vendas do produto

Público-Alvo Obj. da Comunicação Ferramentas a serem usadas % do Orçamento Cronograma Mensuração dos Resultados Público Geral Lembrar Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio e participação em feiras e eventos focados. 10% Um ano Comparar desempenho de vendas antes e depois do esforço de comunicação, monitorar demanda, monitorar demanda de concorrentes

Público-Alvo Obj. da Comunicação Ferramentas a serem usadas % do Orçamento Cronograma Mensuração dos Resultados Público Geral Lembrar Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio (times e equipes) e participação em feiras e eventos esportivos. 4,5% Um ano Comparar desempenho de vendas antes e depois do esforço de comunicação. Pesquisas de opinião com relação ao novo posicionamento da marca. Jovens B,C Apresentar novo perfil e novos produtos Mesmo do público geral + venda eletrônica, feiras e exposições, mala direta, venda on-line. 6% Igual público geral + Pesquisas de opinião novos modelos, monitorar procura novos modelos e site. Público Internacional Apresentar e Difundir Comunicação em jogos, Outdoors, Anúncios focados (TV e impressos), aeroportos, exposições, feiras setoriais, amostras, venda pela internet. Pesquisas de opinião, monitoração de vendas externas e transito nas lojas externas

Público-Alvo Obj. da Comunicação Ferramentas a serem usadas % do Orçamento Cronograma Mensuração dos Resultados Público A,B Lembrar e Persuadir Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio e participação em feiras e eventos esportivos, venda eletrônica, feiras e exposições e mala direta. 11,70% Um ano Comparar desempenho de vendas antes e depois do esforço de comunicação. Pesquisas de opinião com relação a novos modelos, monitorar procura por modelos site, monitorar concorrência . Atletas e Simpatizantes de corridas Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas esportivas e decorrida, Outdoors; patrocínio a atletas, participação em feiras e eventos esportivos, venda eletrônica, feiras e exposições, mala direta, Kits para atletas, doações, apresentação e venda direta. 6,30% Pesquisas de opinião, monitoramento de vendas do produto, monitoramento de crescimento do número de atletas, comparação de desempenho de vendas de produtos específicos antes e depois do esforço de comunicação.

Público-Alvo Objetivos da Comunicação Ferramentas a serem usadas Orçamento Cronograma Mensuração dos Resultados Público B,C,D Lembrar e apresentar Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio e participação em feiras e eventos de moda 6% Um ano Comparar desempenho de vendas antes e depois do esforço de comunicação. posicionamento da marca, monitoramento da concorrência. Público B,C que buscam moda e estilo Apresentar novo perfil Mesmo do B,C,D + venda eletrônica, feiras e exposições e mala direta, revistas de moda, associações com grifes, desfiles. Mesmo que no público B,C,D + Pesquisas de opinião com relação aos novos produtos

Público-Alvo Obj. da Comunicação Ferramentas a serem usadas Orçamento Cronograma Mensuração dos Resultados Público A,B Lembrar Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas esportivas e decorrida, Outdoors; 7,8% Um ano Comparar desempenho de vendas antes e depois do esforço de comunicação. Pesquisas de opinião com relação a novos modelos, monitorar procura por modelos site, monitorar concorrência . Esportistas e simpatizantes de atividades ao ar livre Lembrar, persuadir e apresentar novos produtos Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas esportivas e de natureza, Outdoors, patrocínio a ralis e corridas de aventura, participação em feiras e eventos esportivos, venda eletrônica, feiras e exposições, mala direta, Kits para esportistas, doações, apresentação e venda direta. 4,2% Pesquisas de opinião, monitoramento de vendas do produto, monitoramento de crescimento do número de esportistas e simpatizantes, comparação de desempenho de vendas de produtos específicos antes e depois do esforço de comunicação.

Público-Alvo Obj. da Comunicação Ferramentas a serem usadas Orçamento Cronograma Mensuração dos Resultados Público Corporativo Lembrar Anúncios (impressos e eletrônicos) focados, manuais e brochuras, cartazes e folhetos, feiras setoriais, programa de fidelização, financiamento, exposições, catálogos. 6,4% Um ano Comparar desempenho de vendas antes e depois do esforço de comunicação. Pesquisas de opinião com relação a novos modelos, monitorar concorrência, verificar aumento de interesse nas feiras industriais. Público A,B em busca de moda e estilo Apresentar e Difundir uso Display nos pontos de vendas bem elaborados, TV (merchandising, anúncios), revistas, Outdoors; patrocínio e participação em feiras e eventos de moda, venda eletrônica, feiras e exposições e mala direta, revistas de moda, associações com grifes, desfiles. 1,6% Comparar desempenho de vendas antes e depois do esforço de comunicação. Pesquisas de opinião sobre modelos de moda estilizados, monitoramento do interesse por modelos diferentes.

Cap. 8 Decisões de Canais de Distribuição

8.1 Descrição de Canais de Distribuição
Modelo para o plano de canais de distribuição 1. Descrição dos canais de distribuição da indústria e da empresa 2. Revisão da análise ambiental com enfoque de networks identificando impactos para os canais atuais 3. Análise dos contratos existentes na empresa e na indústria 4. Objetivos da empresa com os canais de distribuição 5. Análise da necessidade do consumidor quanto aos canais de distribuição 6. Análise dos hiatos e ajustes 7. Seleção de canais de distribuição 8. Construção de contratos 9. Administração dos canais de distribuição 10. Ações coletivas na distribuição

8.2 Descrição dos Canais de Distribuição da Indústria e da Empresa
Função – Variáveis do fluxo de produtos e serviços Análise da responsabilidade Possíveis melhorias nas atividades para o próximo período: propostas Gerenciamento e níveis de estoques Empresa Para grandes consumidores (grandes atacadistas e distribuidores), criar um sistema integrado de estoque. Transporte de produtos Otimizar rotas de transporte Linha de produtos e variedades Ampliar a linha de produtos com o foco em inovação. Desenvolvimento de calçados fechados para a marca Havaianas com o objetivo de assegurar as vendas da marca em todas as estações do ano no hemisfério norte. Licenciamento das marcas para o desenvolvimento de produtos junto a empresas de vestuário, tecnologia, plástico e borracha. Fornecimento de serviço (equipe) de vendas Treinamento da equipe de vendas principalmente para a atuação no exterior. Assunto de marcas Investimento em comunicação no mercado internacional. Associação da marca à outras situações de uso da sandália, assim como eventos, artistas etc. Cobertura de mercado prevista Internacionalização da Alpargatas principalmente pelas marcas Havaianas e Topper, que reúnem custos de produção competitivos, produtos com tecnologias inovadoras, posicionamentos claros e fornecedores globais.

Função – Variáveis do fluxo de produtos e serviços Análise da responsabilidade Possíveis melhorias nas atividades para o próximo período: propostas Realização de propagandas (todas as formas) Empresa Fortes ações de marketing para divulgação de novas linhas. Propaganda com varejistas, marcas de roupas, patrocinadores de times de futebol, eventos esportivos, eventos de moda etc. Propagandas com empresas relacionadas para aumentar consumo do mercado. Realização de promoção de vendas (todas) Utilizar as mesmas empresas da propaganda conjunta ou as diferentes marcas da empresa para fazer promoções de vendas casadas. Fornecer informações sobre os produtos Informações fornecidas aos consumidores por meio de website e folders explicativos Informações em embalagens Uso da embalagens divertidas/brinquedo (crianças), embalagens para fornecer informações sobre como cuidar do calçado, instruções de limpeza e uso, informações sobre as matérias-primas e informações de programas sociais desenvolvidos pela empresa .

Função – Variáveis do fluxo de produtos e serviços Análise da responsabilidade Possíveis melhorias nas atividades para o próximo período: propostas Fornecer informações sobre mercado consumidor Consumidores A expansão da atuação da empresa no varejo através de lojas próprias é importante canal de interação com o consumidor, possibilitando a identificação de tendências, necessidades e aspirações que traduzem em produtos inovadores e de qualidade diferenciada. Fornecer informações sobre concorrência Empresa deve acompanhar a performance dos concorrentes e sempre verificar a reação dos consumidores perante as ações dos concorrentes Fornecer informações de reclamações Implementação de um sistemas de gestão do relacionamento com o cliente, que objetiva auxiliar ajudar a companhia a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a empresa. Pedidos eletrônicos Empresa Disponibilizar um mecanismo eletrônico para a geração de pedidos para todas as marcas da empresa, no mesmo modelo do existente para a marca Havaianas.

Função – Variáveis do fluxo de produtos e serviços Análise da responsabilidade Possíveis melhorias nas atividades para o próximo período: propostas Frequência de pedidos dos produtos Consumidores Aumentar a interação entre a empresa e seus cliente através da expansão das lojas próprias como forma de facilitar a previsão de vendas e de identificar o resultado da comunicação. Comissão (volume e frequência) Empresa Boas políticas de comissão para os representantes da empresa e vendedores de modo a fortalecer a força de vendas. Cobrança de consumidores Consolidar um forte sistema de cobrança, porém este sempre flexível para a negociação com o cliente de forma a sempre tentar estabelecer uma relação ganha-ganha entre empresa e cliente Busca por fontes de financiamento Busca de fontes de financiamento de terceiros para viabiliazar a expansão internacional e o investimento em inovação e diversificação de portfólio. Além disso, fortalecer a eficiência financeira como forma de gerar maior caixa.

8.3 Revisão da Análise Ambiental com enfoque de networks identificando impactos para os canais atuais Tendências que influenciam canais Implicações para os canais de distribuição Possíveis ações recomendadas ao membro do canal ou empresa Aumento da renda e consumo Necessidade de adequação logística e previsão eficiente de demanda. Investimento em comunicação e em diversificação de canais. Uso intensivo de pedidos diretos via web Ter tecnologia compatível e conhecimento informático Facilitar aquisição de máquinas e fornecer treinamento. Aumento da concorrência Necessidade de diversificar os canais de distribuição. Atuar nos mais diversos canais de distribuição, evitando que a presença ou não da empresa em um determinado canal influencie na decisão de compra (investimento nas lojas próprias). Redução dos custos das tecnologias já existentes Adequação logística da empresa para aproveitar dessa tendência, reduzindo os seus custos. Terceirização de atividades (corte, costura, aplicações)

8.3 Revisão da Análise Ambiental com enfoque de networks identificando impactos para os canais atuais Tendências que influenciam canais Implicações para os canais de distribuição Possíveis ações recomendadas ao membro do canal ou empresa Fortalecimento da marca Havaianas e Topper no mercado americano e europeu Necessidade facilitar o acesso desses potenciais consumidores aos produtos da empresa Ampliar a presença das marcas para um número maior de pontos de venda nos países onde a marca já esta presente e entrar em países ainda inexplorados. Redução do tempo disponível e maior exigência dos consumidores Necessidade facilitar o acesso desses consumidores aos produtos da empresa com alto nível de qualidade Facilitar o acesso dos consumidores aos canais, qualidade logística para minimizar erros, agilizar serviços nas lojas e investir nos serviços on-line Novos tipos de internação empresa-cliente Necessidade de fortalecimento dos serviços por internet. Oferecer possibilidades de customização (materiais, cores, apliques), serviços de entrega rápida, presentes etc. Entrada de concorrentes externos Necessidade de fortalecer as relações da empresa com seus canais de forma a não perder espaço para os produtos importados Ações conjuntas com os canais para aumento das vendas (ganha-ganha), alto relacionamento, oferecimento de serviços para os canais de modo a não diminuir os espaço da marca nas prateleiras.

8.4 Objetivos da Empresa com os Canais de Distribuição
Promover a disponibilidade máxima de produtos para os consumidores finais; Ampliar os pontos de vendas dos produtos fortalecendo principalmente as lojas próprias das marcas; Ampliar a interação com os consumidores, permitindo a identificação de tendências, necessidades e aspirações dos consumidores; Garantir ótimo nível de serviço entre empresa e consumidor; Otimizar a estrutura de distribuição de forma a garantir os produtos em todas as regiões do Brasil e também no exterior; Buscar cooperação entre os participantes da cadeia, objetivando a redução de custos; Utilizar os canais como forma de comunicação da empresa, proporcionando ao consumidor maior visibilidade dos produtos e de suas marcas;

8.5 Análise da Necessidade do Consumidor quanto aos Canais de Distribuição
Sistema de distribuição desejado do ponto de vista do consumidor de modo a ser plenamente atendido: Processo de distribuição eficiente e eficaz, sempre visando atender o prazo estipulado pelo consumidor; Entrega deve ser realizada de forma segura e de acordo com as exigências do pedido – produtos entregues ao consumidor nas melhores condições possíveis sem danos nas embalagens, nas condições do produto, sem confusão de pares e numerações; Fácil acesso do consumidor a rede de compra da empresa – isso significa estar sempre acessível ao consumidor através dos modelos de venda oferecidos pela empresa (lojas online, lojas de artigos esportivos, supermercados, hipermercados, lojas próprias, lojas de calçados, lojas de conveniência, lojas de roupa, etc); Fácil relação da marca aos canais (perfil da marca indica os canais prováveis de encontrá-la); Existência de número diversificado de modelos e numerações para que o consumidor possa ter opções de escolha;

8.6 Análise dos Hiatos e Ajustes
Ampliação da empresa no mercado internacional. Fortalecimento da marca Havaianas nos mercados americano e europeu. Ampliação da marca para um número maior de pontos e países ainda inexplorados. Crescimento da Alpargatas Argentina - Internacionalização da marca Topper. Novo posicionamento da marca Topper visa a expansão da marca no Brasil e na Argentina. A marca passou a ser unissex e poliesportiva, com a ampliação do mix de produtos. Expansão dos canais de distribuição da empresa com lojas próprias e franquias. Fortalecimento das marcas da empresa Ampliação do contato direto com os consumidores Facilidade da identificação de tendências, necessidades e aspirações que traduzem em produtos inovadores e de qualidade diferenciada.

8.7 Seleção de Canais de Distribuição
Critério de Seleção Força de vendas Desempenho de vendas Linhas de produtos Reputação Cobertura de mercado Atitude Experiência Informações de mercado Estrutura Coordenação Serviços de apoio Coordenação via mercado; Distribuidores e varejistas. Integração vertical Lojas próprias de determinadas marcas (Havaianas, Topper, Mizuno, Timberland) no varejo e franquias.

8.8 Construção de Contratos
Produtos + Serviços + Comunicação Empresa Intermediário Consumidor final Atividades Produz Entrega Divulga a marca Define políticas de distribuição Adiciona materiais informativos Comunica atributos dos produtos aos consumidores Compra com regularidade Comunica com outros consumidores Transações Prepara contratos Avalia e concede créditos e prazo de pagamentos Concede prazo de pagamentos Repassa políticas de ações comerciais Pagamento das compras Relacionamento Desenvolve treinamentos Realiza ações promocionais Estabelece áreas de atuação Disponibiliza estrutura de distribuição Estabelece áreas de atuação e objetivos de vendas Implementa ações motivacionais. Mantém contato com a empresa Demonstra expectativas Indica empresa para conhecidos Faz uso das ações promocionais Informação + Pedidos + Pagamentos

8.9 Administração dos Canais de Distribuição
Técnicas e habilidades administrativas Construção de parcerias de confiança; Manter um bom relacionamento com os fornecedores e intermediários dos canais; Adequação logística da empresa para a atuação eficiente no mercado internacional;

8.10 Ações Coletivas na Distribuição
Motivo pelo qual se pode usar o enfoque de redes e ações coletivas em canais de distribuição Idéias Acesso a diferentes segmentos de mercados de ofertas complementares A empresa pode compartilhar canais com lojas renomadas no exterior para a vendas dos seus produtos, o que facilitaria a sua internacionalização. Ex: GAP Eventos conjuntos A empresa pode reunir seus canais para realizar eventos de divulgação da marca em conjunto com empresas de segmentos distintos. Ganhos de economia de escala por concorrentes ao explorar melhor os ativos da função de distribuição Determinadas marcas direcionadas à grandes lojas de varejo podem ser distribuídas conjuntamente com a concorrência. A distribuição para as lojas próprias e marcas de maior valor deve ser feita individualmente

Cap. 9 Decisões em Força de Vendas

9.1 Definição da Força de Vendas
Para definir a força de vendas é preciso analisar: Situação Estratégia de abordagem dos vendedores Limites de atuação e direcionamento de esforços Número ideal de vendedores e remuneração Recrutamento, seleção, supervisão, motivação e treinamento Avaliação Ações em rede Orçamento

9.2 Estabelecimento de Segmentos e Foco de Atuação
Posição da empresa Segmento 1: “Foco e esforço total” Key accounts Vendedores contratados: especialização da força de vendas em lojas próprias e franquias Segmento 2: “Rompendo Crenças” Expansão de Mercado: Internacionalização da companhia. Segmento 3: “Não pise na bola” Segmento 4: “Deixe as portas abertas” Alto Oportunidade de vendas Baixo Alta participação no cliente Baixa participação no cliente

9.3 Descrição da Força de Vendas
Venda Corporativa Direta – cerca de 1248 profissionais altamente treinados em temas como gestão de conflitos, técnicas de vendas, técnicas de apresentação e negociação educação financeira e inovação. Representantes comerciais espalhados em todas as regiões do Brasil e em diversos países.

9.4 Principais Decisões de Organização de Vendas
Descrição de decisão 1. Determinação de quotas de vendas Cada representante de determinada região terá metas a serem atingidas para haja uma renovação do contrato. Essas metas terão como base o crescimento de mercado da região e do produto 2.Análise de representante versus vendedor contratado A função de vendas tem foco interno para as lojas próprias e franquias da empresa, já para a expansão internacional o investe-se em representantes comerciais para a redução das despesas. 3. Especialização ou estruturação da força de vendas Força de vendas é dividida por territórios, onde o número de comerciantes é estipulado com base na atuação regional da marca . A empresa também possui vendedores contratados e investe muito no treinamento desses. 4.Definição no número de vendedores A equipe de vendas é representada por vendedores externos (representantes) e os vendedores contratados , divididos entre aqueles que fazem as vendas coorporativas e os que trabalham nas lojas e franquias da empresa. Os números tanto de vendedores como de representantes é estipulado por base na demanda regional 5.Definição e alinhamento de território de vendas Os territórios de vendas são definidos pela atuação regional da marca, levando com base também as projeções de crescimento dos mercados regionais. Além disso, representantes serão colocados nos países onde a empresa pretende crescer. 6.Estabelecimento de níveis hierárquicos e amplitude de controle gerencial de vendas Determinada pela alta diretoria, com base na necessidade do departamento e da região 7.O papel do gerente territorial de vendas Controlar vendas da região e fazer modificações necessárias

9.5 Etapas para o Desenvolvimento do Plano de Quotas e Incentivos
Atividades fundamentais esperadas: pré-venda, venda e pós venda Como transformar estas atividades em medidas de performance? Qual a meta estimada para cada índice? Como posso relacionar o plano de quotas e objetivos com os incentivos dados? Conferir pedidos, checar a qualidade dos produtos, atenção para prazos, arrumação dos produtos na loja, relacionamento com clientes, divulgação das características e qualidade do produtos, apresentação de novos produtos. Estabelecer indicadores para controle regional para vendas de maneira integrada, acompanhar o desempenho das lojas e franquias. Para todos os índices a meta é de 90%, já que é relacionamento direto com clientes, devendo minimizar chances de erro. Desenvolver um plano de incentivos com bônus semestrais e prêmios, como produtos e viagens com maior freqüência, toda vez que o desempenho for igual ou superior a meta. Aumentar a porcentagem da comissão no montante total de vendas caso a meta seja alcançada.

9.6 Análise do Representante versus o Vendedor Contratado
Principais argumentos para o uso de representantes que se aplicam a Alpargatas Principais argumentos para o uso de vendedores contratados que se aplicam a Alpargatas Argumentos Contingenciais e outros argumentos Sinergia com o portfólio de produtos do representante Maior controle de key accounts Tamanho da organização exige flexibilidade de sua força de venda. Possibilidade de maior alcance territorial e de porte de empresa (pequeno varejo) Ampliação do relacionamento com maiores clientes O uso de representantes seria vantajoso para a expansão internacional da organização. Redução do custo de administração de vendas Maior dedicação e fidelidade dos vendedores Nas lojas próprias da empresa é importante que a empresa tenha vendedores contratados, que sejam mais comprometidos com a empresa e conhecedores da marca e do produto. Maior flexibilidade (substituição de representantes) Especialização dos vendedores no sentido de conhecerem melhor o produto e da marca. Caso o representante de determinada região não atingir as metas estabelecidas, esses poderá ser trocado com maior facilidade. Análise do resultado: Para que a Apargatas consiga aumentar a sua atuação no varejo através de lojas próprias e ao mesmo tempo conseguir expandir a sua atuação no mercado internacional no curto prazo, ela precisa direcionar esforços tanto para o uso de vendedores contratados (lojas e franquias) como representantes.

9.7 Estratégias de Porter e implicação para a Força de Vendas
É interessante verificar o posicionamento da força de vendas de acordo com as estratégias de Porter: Estratégia Implicação para a FDV CUSTO Ganhos de escala Redução de Custos Controle de overhead Participação de Mercado geralmente alta Atender a grandes clientes Minimização das despesas Venda com base no preço DIFERENCIAÇÃO Criação de algo percebido como único Fidelidade à marca Menor sensibilidade à preços Pessoal de venda de alta qualidade para atuarem nas lojas próprias e franquias, aumentando a fidelidade dos clientes à marca e diminuindo a sensibilidade ao preço com a oferta de um serviço diferenciado. NICHO Serviços a um mercado-alvo selecionado Políticas são desenvolvidas para o nicho em mente Participação pode ser baixa mas é dominante no segmento. Expert nas operações e oportunidades associadas com um mercado-alvo Alocação de tempo considerável para o mercado-alvo.

9.9 Organização da Estrutura de Vendas
A estrutura de vendas da empresa deve ser organizada por Produtos já que: A linha de produtos é extensa e diversificada Existem diferentes fábricas por tipos de produtos O produto pode ser customizado (Havaianas, Sete-Léguas) para atender necessidade de clientes específicos Tempo de entrega é fator-chave na competição Lança novos modelos constantemente Porém deve-se ter atenção à grandes clientes (Centauro, World Tênis) e às lojas próprias, podendo-se em determinados casos usar uma abordagem por clientes

9.10 Índice de Desenvolvimento e Penetração de Mercado
Região Faturamento (2009)* % de Vendas Potencial de Vendas da Região % do Potencial / País Índice de Desenvolvimento de Mercado Índice de Penetração do Território Sul 501,29 20% 600 12% 1,66 83,3% Sudeste 701,8 35% 800 15% 2,33 87,73% Centro-Oeste 300,77 18% 440 8% 2,25 68,36% Nordeste 401,03 7% 2,85 66,83% Norte 100,25 130 4% 1,75 77,12% * em milhões de Reais, dados estimados com base no relatório 4t de 2009.

9.11 Recursos Humanos em Vendas
Recrutamento e Seleção Vendedores com: Habilidades de escuta e não desperdício de tempo; Capacidade de planejar e priorizar suas atividades; Habilidade em determinar necessidades de clientes; Conhecimento adequado sobre os produtos e serviços da empresa; Confiabilidade e conduta profissional;

Treinamento de vendas Objetivos: Aumentar a produtividade com o aumento da moral; Diminuir a rotatividade; Melhorar a administração do tempo e território; Programas de treinamento: Orientação a respeito da empresa e condições de mercado; Orientação sobre todo o processo de vendas em si e serviços que deverão ser prestados Orientação sobre os produtos, armazenagem e forma de distribuição

Motivação em vendas Pontos fundamentais: Identificar o que os vendedores valorizam em termos de recompensas; Relacionar essas recompensas com metas claras de desempenho; Determinar as atividades necessárias ou recomendadas para atingi-las; Ações: Adoção de parte do salário como variável, de acordo com o alcance de metas de vendas mensais; Oferecimento de participação nos lucros para os melhores vendedores do ano; Oferecimento de festas para os funcionários; Uso das comissões de vendas;

9.12 Ações Coletivas em Vendas com enfoque na rede
Ação Proposta Descrição Empresas com ofertas complementares compartilhem equipe de vendas Desenvolver parceria com empresas de roupas, agregando conveniência ao processo de compra do consumidor. Empresas concorrentes compartilhem representantes comerciais em mercados ainda não explorados Contratar representantes internacionais junto com concorrentes indiretos, diminuindo dessa forma os riscos e aumentando as chances de sucesso. Empresas não concorrentes (com o mesmo mercado alvo) compartilharem treinamentos Fazer centros de treinamento de desenvolvimento de habilidades e técnicas em vendas em conjunto com outras redes de varejo para diluição de custos e troca de experiências. compartilham bancos de dados para visitas Formar parcerias com fornecedores, pontos de vendas, entidades representativas do setor e outras empresas para aumentar conhecimento do mercado e clientes trocarem informações a respeito de potenciais de mercado. Estudos em parceria com associações e empresas de setores distintos, mas com mesmo público alvo, como redes varejistas, para conhecer o potencial de mercado

Cap. 10 Decisões em Preços

10.1 Decisões de Preço Seleção do Objetivo do Preço
Determinação da Demanda Estimativa de Custos Análise dos custos, preços e ofertas dos concorrentes Seleção de um método de determinação do preço Seleção do preço final

10.2 Seleção do Objetivo do Preço
Maximização do faturamento Estimado apenas em função da demanda, estabelecendo o preço que maximiza o faturamento, ou participação de mercado

10.3 Determinação da Demanda
Fatores para reduzir a sensibilidade a preço Idéias para a empresa utilizar este fator 1. O produto é exclusivo: valor único A empresa poderia ligar o fato de que as Havaianas são únicas, aos outros produtos que vende 2. Compradores têm menos consciência da existência de substitutos Todos sabem que existem os (modelos que a empresa não produz), porém o a idéia de qualidade deve superar a existência destes. 3. A despesa em relação à renda total é pequena Aumentar a divulgação, referindo-se ao retorno do produto. 4. O benefício final do produto é grande Associar os produtos a grifes e marcas de roupa, criar parcerias. 5. O produto é utilizado em conjunto com ativos previamente comprados Parcerias com outras marcas. 6. Os compradores não podem estocar o produto Compradores devem ter todos os modelos do produto.

10.3 Determinação da Demanda
Fatores Idéias e ações para a empresa utilizar este fator Substitutos ou concorrentes Mostrar os produtos Alpargatas como sendo únicos e de maior qualidade, preços elevados como fator de diferenciação Percepção de preço maior Enfatizar como a MELHOR marca Mudança de hábito de compra Criar hábito de ter mais de uma opção de calçados, várias cores e modelos. Justificativa do aumento de preço Qualidade associada à marca e tradição da mesma

10.4 Estimativa de Custos Custos tendem a ser menores que os da
concorrência por: Maior tempo de mercado Produção em maior escala Alto know-how

10.5 Análise dos Custos, Preços e Ofertas dos Concorrentes
Valor Percebido do Produto Intensidade da Concorrência Menor Maior Monopólio ou Oligopólio diferenciado Concorrência Monopolista Oligopólio indiferenciado Concorrência pura ou perfeita A Alpargatas possui a marca mais conhecida do mercado, uma das grandes marcas brasileiras no exterior, porém são poucas as barreiras de entrada no setor Ex. entrada em massa de produtos chineses.

10.6 Seleção de um Método de Determinação de Preço
Vantagem Desvantagem Markup Permite facilmente mudar o preço, o que é importante. Freqüente variação de preço Preço de seguidor do concorrente Ignora a elasticidade de preços e preços dos concorrentes. Importante o Ponto de Equilíbrio caso a previsão de vendas não se concretize. Possível ataque dos concorrentes baseados no preço de markup. Preço do valor percebido Linha Premium – possui grandes margens de lucro Dificuldade de calcular o valor percebido

10.7 Seleção do Preço Final Acima da concorrência para mostrar um produto de maior qualidade; Preço Psicológico, para associação com a qualidade.

10.8 Estratégias de Adequação do Preço
Estratégia de adequação do preço Aplicação à empresa 1. Preço diferenciado Utilizado para vendas no exterior 2. Descontos e concessões Estratégia para ganhar novos mercados, muito utilizada nas segundas linhas da empresa. 3. Preço de desmatamento Aproveitamento das oportunidades de mercado e de seu potencial. 4. Preço de composto de produtos Cada versão do produto pode trazer preços mais elevados.

10.9 Perspectiva em Redes e Ações Coletivas em Redes
Idéias para a empresa 1. Para aumentar o valor percebido pelos clientes Ofertas de customização de produtos, virtualmente ou fisicamente. 2. Para reduzir a sensibilidade de preços dos segmentos atendidos Programas de fidelidade em conjunto, a empresa cria parcerias com grandes marcas de alto valor para o consumidor. 3. Para redução de custos Comprar juntamente com outras empresas para reduzir custos de matérias primas.

Cap. 11 Orçamento e Análise de Investimentos

11.1 Orçamento de Marketing e Previsão de Vendas
(em Milhões de reais) 2011 2012 2013 2014 Média Atual de Vendas 3000 3300 3500 3900 Previsão de Vendas Linha Havaianas e Dupé 1600 1700 1850 2000 Linha Topper 600 650 700 800 Linha Mizuno 550 750 850 Linha Rainha 300 350 400 Linha Timberland 150 200 250 Linha Sete Léguas 100 110 120 Total da Previsão 3560 3970 4450 Vendas Incrementais 10% 8% 13% 14%

11.2 Orçamento do PGEM Produto Comunicação 2011 2012 2013 2014
Fortalecimento de Marcas 2% 3% Desenvolvimento e Lançamento Produto 1% Preços Produto Total 5% 8% Propagandas Promoção de Vendas Relações Públicas 6% 10% Produto Comunicação

11.2 Orçamento do PGEM Distribuição Vendas 2011 2012 2013 2014
Distribuidores e Varejistas 3% 4% Representantes Comerciais 3 4 Total 6 8 Incentivos de Vendas 1 2 Treinamentos 0,5 1,5 Distribuição Vendas

11.3 Justificativa do Orçamento
O Orçamento montado reproduz o crescimento projetado pela própria empresa em seu faturamento, condizendo com os investimentos feitos nos períodos anteriores.Obtidos sempre em relação ao lucro líquido.

11.4 Decisões de Investimento em Marketing
CRITÉRIOS ACEITAR REJEITAR Payback payback < período máximo esperado payback > período máximo esperado Valor Presente Líquido (VPL) VPL > 0 VPL < 0 Taxa Interna de Retorno (TIR) TIR > 10,75% TIR < 10,75%

Cap. 12 Gestão e Controle do PGEM

12.1 Quadro de Projetos Projetos A B C D E F G H
Os projetos a serem priorizados e administrados provém dos objetivos especificados no cap. 4 e das estratégias delimitadas no cap. 5. Nos capítulos seguintes as estratégias foram detalhadas em termos de produtos, serviços, marcas, embalagens, comunicações, distribuição, força de vendas e preços. Projetos A Forte investimento para valorização das marcas B Fortalecimento das operações nacionais C Expansão internacional através da marca Havaianas e Topper D Busca de eficiência financeira E Fortalecimento das lojas próprias e abertura de lojas próprias também para marcas como Mizuno e Topper F Inovação com o lançamento de produtos/modelos/novas tecnologias/para a terceira idade G Investimento no reposicionamento da marca Rainha H Aumentar acessórios e produtos associados às marcas fortes

12.2 Priorização dos Projetos
Urgência Relevância Urgência x Relevância A 10 9 90 B 81 C D 8 64 E 7 49 F 72 G H

12.3 Plano na Fase de Concepção do Projeto
Detalhamento do Plano Elaborado na Fase de Concepção Coordenador e equipe Coordenador: diretor de planejamento estratégico; equipe: Deve envolver todos os diretores mas deve ser elaborado por uma equipe especializada Objetivos Manter tradição da marca e elevar valor das marcas específicas de cada linha; Expandir operações da empresa internacionalmente e crescer nacionalmente de acordo com crescimento da renda e entrada em novos mercados; Aprimorar administração financeira como forma de competir contra importados de baixo custo e outras empresas com produtos diferenciados Escopo Analisar as mudanças nos gostos/preferências/estilo de vida dos consumidores; Testar a aceitação dos novos produtos (projeto piloto); Verificar o desempenho de novos modelos/produtos e perfil da marca; Não faz parte do projeto especificar detalhes dos modelos, e sim direcionamentos Resultado Melhorar a imagem das marcas, aumentar o market share nacional e internacional. Cronograma Esperado Desenvolvimento completo do projeto: 5 anos. Pontos de Controle Aumento das Margens de produtos existentes – aumento de 10% (média); Variedade: aumento de 20% da variedade de produtos; Imagem: aumento de 50% na percepção de valor dos produtos pelo consumidor; Custo: redução de 30% de gastos com sobras de materiais, redução do tempo ciclo de caixa (gerando caixa para a empresa – poder de barganha) Meio ambiente: Redução de 15% das emissões poluentes Orçamento Custos: P&D,, divulgação de produtos e comunicação, treinamento e planejamentos, abertura de novas lojas, reposicionamento de marca. Plano de Contingência Cenário econômico ruim: abortar ou postergar decisões mais arrojadas, manter foco no fortalecimento das marcas principais.

12.4 Cronograma dos Projetos Estratégicos
Atividade Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 A X B C D E F G H

12.5 Inter-relacionamento entre os Projetos
B C D E F G H X

12.6 Gestão dos Projetos Projeto Responsáveis Prazo (anos) A
Diretor de Marketing 8 B Equipe de Diretores (estratégia) 5 C Diretor de Marketing, Diretores das unidades internacional 3 D Diretor Financeiro E Diretor de Marketing e Responsável pelo varejo (lojas próprias) 4 F Diretor de Marketing e Diretor de Produtos G Diretor de Produtos H

Referências Bibliográficas
NEVES, Marcos Fava. Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing. 1. ed. São Paulo: Atlas, p. FEITOSA, M. et all. Análise da aplicação do sistema Just in Time em uma indústria calçadista de Campina Grande – PB: um estudo de caso na São Paulo Alpargatas. Ingepro, v.02, n.09, 2010. SUZIGAN, W.; FURTADO, J. A indústria de calçados de Nova Serrana. Nova Economia, Belo Horizonte,v. 15 n. 3, 2005. ABICALÇADOS ALPARGATAS Vulcabrás/Azaléia - Grendene - Penalty - IBGE - SEBRAE -

Observações Os valores de faturamento por linha e penetração de mercado por regiões foram estimados pois a alpargatas não divulga informações discretas por linhas de produtos ou regiões, mas sim por sandálias/esportivos, nacional/internacional. Os valores estimados foram extraídos dos relatórios do ano de 2009 e 2008 (4t 2009, IAN 2008, DFP 2009)

Grupo: Elisa França José Guilherme Paula L. Almeida

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