Política de desenvolvimento Auditoria no marketing

Apresentação em tema: "Política de desenvolvimento Auditoria no marketing"— Transcrição da apresentação:

1 Política de desenvolvimento Auditoria no marketing
Aula 12 Política de desenvolvimento Auditoria no marketing

2 Objectivos Responsabilidade Timing O diagnóstico Descrição geral da empresa A envolvente geral O mercado A estratégia A organização de Marketing As perfomances Conclusão

3 Nas conclusões podem ser integradas recomendações do tipo:
revelação dos problemas mais importantes; justificação das medidas desejáveis; avaliação dos custos das alterações propostas meios mobilizados para atingir os novos objectivos propostos prazos de execução organização

4 Segundo Lendrevie et al
Segundo Lendrevie et al. (1992), vários sistemas de controlo devem ser realizados sobre as rubricas mais relevantes da gestão de Marketing: controlo da equipa de vendas controlo da distribuição controlo sobre a politica de comunicação controlo sobre a política de produto controlo sobre acções especiais

5 Princípio dos SIM É o sistema integrado de informação da empresa. É composto por: Um banco de dados em bruto Um banco de informações estatísticas que resultam do tratamento dos dados anteriores Um banco de modelos matemáticos, que sempre que se justifique tratam os dados estatísticos.

6 Benchmarketing Consiste na adaptação, à nossa organização, de uma função que outra instituição desenvol6ve com eficiência. Pode não ser uma empresa concorrente, pode não ser uma instituição da mesma actividade. Não se trata de copiar, mas de adaptar.

7 Planos contingenciais
A aleatoriedade dos mercados e a necessidade de responder atempadamente a estas alterações implica a existência de planos alternativos de reserva. Embora poucos autores ainda se refiram à necessidade de dispor de planos contingenciais, a realidade impõe que se disponha de alternativas de resposta para compensar oscilações não previstas nos planos iniciais. Stapleton (1989), dedica algumas páginas à construção de quadros de apoio à gestão, o que parece significar que pode vir a justificar-se uma função "gestor de planos contingenciais", que pode existir no seio de uma divisão de negócios ou integrada na unidade de Controlo de Gestão. O recurso à informatização permite aceder mais rapidamente à Base de Dados da Gestão e quantificar os desvios. No passado recente, as decisões de aumentar os preços, baixar os investimentos em publicidade, entre outras decisões, revelaram-se de curto prazo e as administrações não devem deixar comprometer o futuro dos produtos com políticas de curtíssimo prazo que, mais tarde têm os seus reflexos negativos.

8 SBU Tem origem na necessidade de coordenar a um nível mais amplo todos os esforços relativos a uma área de negócios: marcas, centros de produção, embalagem, comunicação, preços, etc. Por recomendação de consultores internacionais, algumas empresas, nomeadamente as transnacionais, começaram a adoptar este estilo de gestão. O problema colocou-se, desde o início, a quem caberia a tarefa de dirigir as SBU. A função de Marketing, dirão alguns, outros, a Produção, ainda outros as Finanças. A escolha pode não ser uniforme. Uma companhia pode adoptar vários critérios, até porque as Finanças já têm formação de Marketing, bem como a Produção. A dúvida não se coloca apenas ao nível da função, pode-se colocar ao nível dos recursos humanos. Podem existir excelentes dirigentes funcionais mas que não têm condições para a Gestão Global que, no fundo da questão, é essa filosofia de gestão que se pretende desenvolver. Com as SBU pretendeu-se quebrar o gigantismo de certas empresas, de modo a fraccionar, por áreas de negócio, pondo fim às hegemonias funcionais que, a serem eficazes levavam tempo demais a tomar qualquer decisão. As SBU permitiu "dividir" a empresa em pequenas empresas sem se tornar necessário criar novas empresas. Pretendeu-se criar um compromisso entre a dispersão e a sinergia.