Destaques – 3º trimestre de 2005

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0 Ciclo Apimec 2005 Alfredo Setubal
Reunião Apimec Minas Gerais – 7º ano consecutivo Alfredo Setubal Diretor de Relações com Investidores Belo Horizonte 08/11/2005

1 Destaques – 3º trimestre de 2005
Agenda Cenário Bancário Destaques – 3º trimestre de 2005 Vantagens Competitivas Itaú 60 anos

2 Crédito Total vs. Dívida Pública Fonte: Banco Central do Brasil
Incremento no investimento privado / PIB (%) Crédito Total vs. Dívida Pública % PIB % PIB Fonte: Banco Central do Brasil

3 Cenário Bancário Atual
Taxas de Juros em Declínio x Aumento na Demanda por Crédito: Nova Dinâmica de Receitas Crescimento de Receita de Prestação de Serviços e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria Foco em segmentos de alto rendimento com crédito ao consumo e financiamento a pequenas e médias empresas Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala O governo atrai grande parte da liquidez do sistema. Substituição gradual de títulos por crédito Bancos públicos: 45% dos Depósitos Competição mais Agressiva

4 The Banker Top 1000 Dezembro de 2004 94. Banco Itaú 49 187º 20,6 %
PL(1) Assets BIS ROA US$ Bilhões US$ Bilhões Rank Índice % Rank (*) Citigroup JP Morgan Chase HSBC Holdings Bank of America Corp. Crédit Agricole Groupe Royal Bank of Scotland Mitsubishi Tokyo Mizuho Financial Group HBOS BNP Paribas 19. UBS 93. State Bank of India 94. Banco Itaú 95. Erste Bank 107. Bradesco Banco do Brasil 167. Unibanco 74 69 67 64 63 44 40 39 37 36 27 6 4 3 1.484 1.157 1.277 1.110 1.243 1.119 980 1.296 760 1.234 1.533 144 49 190 70 80 30 2º 7º 4º 10º 5º 9º 12º 3º 19º 6º 1º 84º 187º 69º 143º 131º 251º 11,9 % 12,2 % 12,0 % 11,6 % 10,4 % 11,7 % 11,8 % 10,3 % 13,6 % 13,1 % 20,6 % 10,7 % 18,8 % 13,7 % 16,3 % 1,63 % 0,54 % 1,38 % 1,91 % 0,84 % 1,19 % 0,62 % 0,68 % 1,17 % 1,31 % 5,66 % 0,76 % 1,96 % 2,1 % 2,5 % 303º 745º 373º 229º 603º 458º 695º 675º 465º 606º 700º 407º 18º 647º 219º 200º 125º Fonte: The Banker Top 1000 – Julho de (1) Patrimônio Líquido (Nível I)

5 Destaques – 3º trimestre de 2005
Agenda Cenário Bancário Destaques – 3º trimestre de 2005 Vantagens Competitivas Itaú 60 anos

6 Destaques Ativos (R$ Bilhões) Patrimônio Líquido (R$ Bilhões)
+4,5% +12,6% Operações de Crédito (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões) +20,5% +36,0%

7 Destaques Lucro Líquido (R$ Milhões) Receita de Serviços (R$ Milhões)
+39,4% +28,6% Intermediação Financeira antes da PDD (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões) +38,3% +15,0%

8 Destaques ROE (%) Índice da Basiléia (%) ROA (%)
Índice de Eficiência (%) Obs: Índices trimestrais anualizados.

9 (*) Inclui funcionários da FIC.
Destaques Agências + Postos de Atendimento Bancário (PAB’s) Caixas Eletrônicos Clientes de Internet Banking (Milhares) Colaboradores (*) Inclui funcionários da FIC.

10 Destaques – 3º trimestre de 2005
Resultados: 3º Trim/05: Lucro Líquido de R$ milhões com acréscimo de 1,4% em relação ao trimestre anterior; ROE anualizado 40,5%; Jan/05 a Set/05: Lucro Líquido de R$ milhões com acréscimo de 39,4% em relação ao mesmo período de 2004; ROE anualizado 34,8%; 2. Crescimento da carteira de crédito no trimestre em 5,1%. Crédito Pessoal: 10,1% no trimestre. Veículos: 15,3% no trimestre 3. Provisões adicionais: Aumento da provisão excedente para Créditos de Liquidação Duvidosa em R$ 50 milhões, totalizando R$ 1,2 bilhão; Manutenção da Provisão Adicional para Títulos e Valores Mobiliários em R$ 400 milhões; 4. Inadimplência: Índice de inadimplência em 3,3%; 5. Índice de Solvabilidade: Manutenção do elevado nível de 17,6%, mesmo após recompra de ações preferenciais no trimestre no montante R$ 522 milhões.

11 Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%)
Destaques – 3º trimestre de 2005 Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%) (*) (*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04.

12 Destaques – 3º trimestre de 2005
Itaú Holding Pro Forma R$ Milhões

13 Aplicações Dirigidas aos Agentes Econômicos
Destaques – 3º trimestre de 2005 Aplicações Dirigidas aos Agentes Econômicos R$ Milhões (*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança. Obs: Foi realizado processo de reavaliação do perfil e potencial dos clientes, que resultou em transferências entre as classificações. Para melhorar a comparabilidade, estes ajustes foram estendidos para os períodos anteriores.

14 Composição da Carteira de Crédito
Destaques – 3º trimestre de 2005 Composição da Carteira de Crédito 100% 90% 32,9% 80% 42,5% 52,3% 56,3% 70% 6,9% 60% 9,1% 50% 18,6% 9,0% 40% 8,7% 18,4% 10,2% 30% 9,0% 20% 41,5% 28,5% 29,9% 24,5% 10% 0% set/02 set/03 set/04 set/05 Pessoas Físicas Micro / Pequenas e Médias Empresas Créditos Direcionados Grandes Empresas

15 Contribuição da Carteira de Crédito
Destaques – 3º trimestre de 2005 Contribuição da Carteira de Crédito R$ Milhões

16 Receita de Prestação de Serviços
Destaques – 3º trimestre de 2005 Receita de Prestação de Serviços R$ Milhões Fundos de Investimento e Consórcios.

17 Despesas não Decorrentes de Juros
Destaques – 3º trimestre de 2005 Despesas não Decorrentes de Juros R$ Milhões (1) No 3º Trim/05 inclui R$ 93 milhões referente a convenção coletiva de trabalho. (2) Não inclui PIS, COFINS e ISS. (3) Inclui Veículos, Cartão de Crédito - Não Correntistas e Taií.

18 Destaques – 3º trimestre de 2005
Agenda Cenário Bancário Destaques – 3º trimestre de 2005 Vantagens Competitivas Itaú 60 anos

19 Vantagens Competitivas
Cultura de Performance Segmentação e Diversificação de Receitas Gestão de Custos Práticas Contábeis Conservadoras Crédito com Qualidade Tecnologia Gestão de Riscos Gestão da Marca Responsabilidade Corporativa Valor de Mercado Criação de Valor para o Acionista

20 Adaptabilidade a Vários Cenários
1 - Cultura de Performance Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido R$ Milhões R$ Milhões Desvalorização do Real Crise da Argentina Crise Russa CAGR)(90-04) = 14,6% Crise Asiática CAGR(90-04) = 24,2% Ataque ao WTC Crise do México Período Eleitoral Brasileiro Plano Collor Plano Real Adaptabilidade a Vários Cenários

21 Adaptabilidade a Vários Cenários Lucro Líquido: R$ 3.827 Milhões
1 - Cultura de Performance Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Jan/90 a Set/05 Dividendos: R$ 7,6 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão R$ Milhões R$ Milhões Desvalorização do Real Crise da Argentina Crise Russa CAGR)(90-04) = 14,6% Crise Asiática CAGR(90-04) = 24,2% Ataque ao WTC Crise do México Período Eleitoral Brasileiro Plano Collor Plano Real Adaptabilidade a Vários Cenários Jan. a Set. de 2005 Lucro Líquido: R$ Milhões

22 Itaú Segmentação (Pro forma)
2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Segmentação (Pro forma) Itaú Itaubanco Itaú BBA Itaucred Corporação Banking Cartões - Correntistas Seguros, Prev. e Capitalização Gestão de Fundos e Carteiras Operações Corporate Veículos Cartões – Não-Correntistas Taií, FIC (CBD) e FAI (LASA) Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas.

23 Destaques dos Segmentos Pro Forma
Destaques – 3º trimestre de 2005 Destaques dos Segmentos Pro Forma R$ Milhões (1) Não representa a soma das partes porque existem operações entre os segmentos que foram eliminadas apenas no Consolidado. (2) Inclui Avais e Fianças.

24 Lucro Líquido 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas 3º Trim. 05
R$ Milhões Banco Itaú S.A. 738 738 Total

25 Itaubanco Pro Forma 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas
R$ Milhões

26 Diversificação das fontes de lucros
2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Lucro Líquido Pro Forma R$ Milhões Diversificação das fontes de lucros

27 Cartões de Crédito – Correntistas Pro Forma
2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Cartões de Crédito – Correntistas Pro Forma R$ Milhões (Exceto onde indicado)

28 Seguros, Previdência e Capitalização Pro Forma
2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Seguros, Previdência e Capitalização Pro Forma R$ Milhões

29 Recursos Administrados e Provisões Técnicas
2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Recursos Administrados e Provisões Técnicas 112,3 R$ Bilhões Volume de Fundos e Carteiras Administradas Provisões Técnicas de Seguros, Previdência e Capitalização Crescimento de 19,7% no volume de Fundos e Carteiras Administradas e de 36,0% no volume de Provisões Técnicas em relação a Set/2004

30 Estratégia e Prioridades – Segmento Varejo
2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Estratégia e Prioridades – Segmento Varejo Venda Cruzada; Foco no ciclo de crédito com vista ao crescimento sustentável; Crescimento das operações de seguros, previdência privada e capitalização; Racionalização de processos gerando redução de despesas; Especialização, diversificação e alta qualidade dos produtos e serviços prestados.

31 Corporate Lucro Líquido 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas
3º Trim. 05 R$ Milhões Banco Itaú S.A. 738 304 Banco Itaú BBA S.A. 1.042 Total Corporate

32 Itaú BBA Pro Forma 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas
R$ Milhões

33 Estratégia e Prioridades – Segmento Corporate
2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Estratégia e Prioridades – Segmento Corporate Cross-Selling: Explorar sinergias com o Itaú incrementando a oferta de serviços bancários, tais como administração de folhas de pagamentos e cobranças; Investment Banking: Manter liderança no mercado de renda fixa local, continuar a ocupar espaço no mercado primário de renda variável e aprofundar nosso foco em operações de M&A, visando à liderança entre os bancos de investimento nacionais; Área Internacional: Apoiar o processo de internacionalização de empresas brasileiras, oferecendo produtos e serviços através da estrutura do conglomerado Itaú no exterior.

34 Corporate Lucro Líquido 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas
3º Trim. 05 R$ Milhões Banco Itaú S.A. 738 304 Banco Itaú BBA S.A. 150 Itaucred 1.192 Total Corporate

35 Cartões de Crédito não-correntistas
2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Itaú Itaubanco Itaú BBA Itaucred Corporação Veículos Cartões de Crédito não-correntistas Fináustria Itaucred Veículos Banco Fiat Intercap 50% da Credicard Lojas Próprias 100% Itaú FIC 50% CBD 50% Itaú FAI 50% LASA 50% Itaú Crédito Consignado

36 Itaucred Pro Forma 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas
Operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas. R$ Milhões

37 Estratégias e Prioridades
2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Estratégias e Prioridades Foco no ciclo de crédito com vista ao crescimento sustentável; Alcance de novos clientes através de novos canais; Venda Cruzada; Veículos: Continuar a crescer a participação de mercado desenvolvendo novos segmentos e com presença em novos mercados; TAIÍ: ênfase nos produtos de crédito pessoal e crédito ao consumo para público de baixa renda e oferta de produtos bancários para não correntistas.

38 * Total dos pontos de venda
2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Previsto Dez/05 Pontos de Venda 2004 Set/05 Agências+ PABs Itaú 2.860 2.887 + 116 Agências Personnalité 82 89 +12 Sub-total 2.942 2.976 +128 FIT (próprias Taií) 29 111 Investimentos esperados para 2005: R$ 48,3 milhões funcionários – Basicamente, promotores de venda +121 FIC (CBD) - 142 +265 FAI (LASA) * - 192 +180 Sub-total 29 445 +566 TOTAL +694 3.421 2.971 +450 * Total dos pontos de venda Caixas Eletrônicos 20.923 21.552 Nos próximos dois anos, esperamos que as operações FIT-Taií, FIC-CBD, FAI-LASA e Credicard agreguem 6 milhões de clientes para a base do Itaú.

39 Corporate Lucro Líquido 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas
3º Trim. 05 R$ Milhões Banco Itaú S.A. 738 304 Banco Itaú BBA S.A. 150 Itaucred 160 Corporação 1.352 Total Corporate Diversificação das fontes de lucros: não derivam exclusivamente das taxas de juros

40 Meta: índice abaixo de 50%
3 - Gestão de Custos Índice de Eficiência Meta: índice abaixo de 50% (Despesas Não decorrentes de Juros) (1) Índice de Eficiência= (Margem Financeira + Receitas de Prestação de Serviços + Resultado Parcial de Seguros, Capitalização e Previdência + Outras Receitas Operacionais - Despesas Tributárias de PIS/COFINS) (1) Despesas de Pessoal + Outras Despesas Administrativas + Outras Despesas Operacionais + Despesas Tributárias Não Decorrentes de Juros

41 Resultados Não Realizados
4 - Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados 30/09/05 31/12/04 30/09/04 Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) R$ 1,2 bilhão R$ 1,0 bilhão R$ 1,0 bilhão Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado R$ 456 milhões R$ 733 milhões R$ 678 milhões PDT Adicional R$ 400 milhões R$ 400 milhões R$ 600 milhões Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil(*) R$ 1,45 bilhão R$ 1,67 bilhão R$ 1,66 bilhão Total R$ 3,5 bilhões R$ 3,8 bilhões R$ 3,8 bilhões (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa “Valor de Mercado” dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional.

42 Operações de Crédito 5 - Crédito com Qualidade CAGR: 21,1% CAGR: 22,6%
R$ Milhões CAGR: 21,1% CAGR: 22,6%

43 Índices de Inadimplência e Cobertura
5 - Crédito com Qualidade Índices de Inadimplência e Cobertura (*) Saldo de PDD / Saldo de Operações vencidas a mais de 60 dias que não geram receita

44 CAGRAgências + PABs = 5,8% 6 – Tecnologia Evolução de Pontos de Venda
Em quantidades CAGRAgências + PABs = 5,8% Agências + PABs(**) Caixas Eletrônicos (*) Em 30 de Setembro de (**) Posto de Atendimento Bancário Obs.: 308 Pontos de Venda em 1972

45 Índice de Basiléia (%) (*)
7 - Gestão de Riscos Índice de Basiléia (%) (*) 21,3 20,6 19,8 18,4 17,6 16,9 14,4 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde 2000.

46 Principais diferenciais competitivos:
7 - Gestão de Riscos O Itaú tornou-se o melhor banco classificado do Brasil pela Moody´s (universo de 23 bancos avaliados) e pela Fitch Ratings (46 bancos avaliados). Principais diferenciais competitivos: Março de 2005 Abril de 2005 Consistência da forte performance financeira e melhoria da eficiência operacional; Estratégia de expansão de crédito para pequenas e médias empresas; Manutenção das políticas conservadoras de provisionamento; Alteração do mix de ativos reduzindo a volatilidade. Longo e consistente histórico de desempenho em cenários voláteis; Qualidade do patrimônio; Significativa presença internacional reduzindo a volatilidade interna; Forte capitalização e provisionamento.

47 Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand
8 - Gestão da Marca As Marcas mais Valiosas do Brasil Revista Dinheiro – Jun. 2005 US$ Milhões Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand Empresa Bradesco Banco do Brasil Natura Skol Petrobras Brahma Gol Unibanco TAM Vivo Antarctica Itaú 2001 697 308 - 303 970 2003 809 427 - 421 286 294 208 184 1.093 2004 828 520 536 512 485 352 - 223 192 1.204 2005 859 601 573 562 554 416 326 235 230 218 214 1.342

48 Transparência no Itaú 9 - Responsabilidade Corporativa
Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões previstas para 2005); 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa); Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos); 1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI; Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados; Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI; Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999; Disponível também em US GAAP.

49 Transparência no Itaú 9 - Responsabilidade Corporativa
13 Reuniões APIMEC em 2005: 04/05 no Rio de Janeiro (pelo 7º ano consecutivo) 05/05 em Brasília (pelo 7º ano consecutivo) 31/05 em Uberaba (primeira vez – inaugurado em 2005) 31/05 em Uberlândia (primeira vez - inaugurado em 2005) 01/06 em Goiânia (pelo 2º ano) 06/06 em Florianópolis (pelo 4º ano consecutivo) 07/06 em Salvador (pelo 4º ano consecutivo) 08/06 em Recife (pelo 4º ano consecutivo) 29/09 em Juiz de Fora (primeira vez – inaugurado em 2005) 08/11 em Belo Horizonte (pelo 7º ano consecutivo) 10/11 em Fortaleza (pelo 7º ano consecutivo) 05/12 em São Paulo (pelo 10º ano consecutivo) 07/12 em Porto Alegre (pelo 7º ano consecutivo) Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões previstas para 2005); 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa); Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos); 1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI; Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados; Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI; Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999; Disponível também em US GAAP.

50 9 - Responsabilidade Corporativa
Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Patrimônio Líquido: R$ 328 milhões (Set/05) Atuação Direta em Apoio à Escola Pública Atuação junto a Entidades não Governamentais Programas Próprios: Principais Parcerias: Prêmio Itaú-Unicef Encontros Regionais de Formação Gestores de Aprendizagem Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO Programa Jovens Urbanos

51 Instituto Itaú Cultural
9 - Responsabilidade Corporativa Instituto Itaú Cultural Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - em 2004 as doações somaram 6 mil produtos culturais Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos; Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2004 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura. Jan. a Set./05 - R$ 17 milhões investidos e mais de 400 mil visitantes à sede em São Paulo

52 Dow Jones Sustainability World Index (DJSI)
9 - Responsabilidade Corporativa Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo; Universo de avaliação: maiores empresas do mundo por valor de mercado; Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores industriais; Atualmente 317 empresas compõem a carteira do índice; 24 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros. Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis. O Itaú no DJSI Uma das duas únicas empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação, há 6 anos. O único banco latino-americano selecionado. Notas máximas (100%) em Relações com Investidores e Gerenciamento de Riscos e Crises.

53 10 - Valor de Mercado Consistentemente o maior valor de mercado entre os bancos da América Latina R$ Bilhões Em 30 de setembro de 2005: Maior Valor em Bolsa dentre todos os Bancos de Mercados Emergentes CAGR(96-S05) = 33,2% (*) Em 30 de setembro de 2005.

54 Juros sobre o Capital Próprio
10 - Valor de Mercado Juros sobre o Capital Próprio Aumento de Juros sobre o Capital Próprio: JCP Mensais: de R$ 0,17 para R$ 0,21 por ação (valor bruto); Distribuídos JCP complementares de R$ 2,76 (equivalente a treze JCP mensais) por ação (valor bruto) pagos em 22/08/05: crescimento de 35,3% em relação a 30/06/04. Acumulado: 680 Acumulado: 858 Acumulado: 1.318 Jan. a Set. Jan. a Set. Jan. a Set. R$ Milhões

55 Desdobramento das Ações
11 - Criação de Valor para o Acionista Desdobramento das Ações Efetivado na Bovespa em 3 de outubro e na NYSE em 6 de outubro de 2005: 900% para Ações Preferenciais (PN) e Ordinárias (ON); 400% para ADRs, objetivando estabelecer o índice 1 ADR = 1 PN; 900% para CEDEARs. Simulação do Desdobramento Antes (*) Após o desdobramento Quantidade de ações (milhares) Cotação Ação Preferencial (R$/ação) Cotação Ação Ordinária (R$/ação) Cotação dos ADRs (US$/ADR) Valor Patrimonial (R$/Ação) R$ 535,50 R$ 500,00 US$ 118,66 R$ 136,71 R$ 53,50 R$ 50,00 US$ 23,73 R$ 13,67 (*) Considerando-se as cotações de fechamento de 30/09/2005. Desdobramento: maior potencial de liquidez e acesso ao investidor pessoa física

56 Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação
11 - Criação de Valor para o Acionista Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação 1,4% 16,8% R$ R$ milhões 10,8% 2,4% 18,1% 10,3% Lucro Líquido por Ação Lucro Líquido Obs: Cotações e quantidades de ações não refletem o desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais, ocorrido em 3 de outubro na Bovespa, e o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE, em 6 de outubro.

57 Reconhecimentos Recentes
11 - Criação de Valor para o Acionista Reconhecimentos Recentes Prêmio Companhia Aberta 2004 – Apimec Nacional (3ª vez) Melhor rating de Força Financeira e Individual entre os bancos brasileiros – Moody´s e Fitch Melhor Banco no Brasil – Euromoney (8º ano consecutivo) e Global Finance (2ª vez consecutiva) Banco mais Ético e Melhor Administrado da América Latina – Latin Finance / Management & Excellence Melhor Governança Corporativa / Melhor Relatório Anual / Melhor Site de RI / Melhor Executivo de RI do Brasil – Investor Relations Magazine Brazil Awards Selo Animec Companhia Aberta 2004 (2ª vez) Instituições Financeiras da América Latina= Melhor RI (ranking buy-side e sell side) / Melhor CEO, Roberto Setubal e Melhor CFO, Henri Penchas (ranking sell-side) / Melhor Governança Corporativa das – Institutional Investor Research Group

58 Destaques – 3º trimestre de 2005
Agenda Cenário Bancário Destaques – 3º trimestre de 2005 Vantagens Competitivas Itaú 60 anos

59 Engajamento com Stakeholders
Novo Código de Ética Busca permanente do desenvolvimento Respeito à diversidade Excelência no atendimento Clientes Parceiros e Fornecedores Outros Stakeholders Respeito à pessoa Colaboradores Acionistas Ética Transparência Autoridades Concorrência Sociedade Observância estrita às leis e aos regulamentos

60 Novo Código de Ética Por quê mudar?
Objetivo: Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje Ética Transparência Confiabilidade Respeito às Pessoas Responsabilidade Social Por quê mudar? Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú

61 Estrutura Novo Código de Ética
Cultura Itaú – Princípios e Valores Éticos Código de Ética Comissão Superior de Ética Comitê de Ética Itaubanco Códigos de Conduta Normas Internas Negócios / Relações com Stakeholders (Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade) Governança Corporativa

62 Engajamento com Stakeholders - Clientes
Criação da Ouvidoria Itaú (2004) “O Itaú quer ouvir Você” (2005) Ação que une agências, centrais de atendimento ao cliente e áreas de administração central com o objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os clientes. Resultados: Sugestões: +275% Elogios: +131% Reclamações: +53% Média 7,2 mil pedidos de informações / mês.

63 Governança Corporativa se faz com Estruturas
Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração Comitê de Auditoria Comitê de Remuneração Comitê de Negociação Comitê de Divulgação Banco Itaú Holding Financeira S.A. Auditoria Corporativa Auditoria Independente Banco Itaú Banco Itaú BBA Demonstrações Financeiras Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas

64 Assembléia Geral de Acionistas Conselho de Administração
Governança Corporativa se faz com Estruturas É efetivo; É independente em relação à Administração; As funções do Comitê são claras e bem entendidas pela Administração; O Comitê interage adequadamente com os auditores independentes; O Comitê interage com a fiscalização do Banco Central; Instrumento de defesa dos interesses do acionista minoritário, majoritário e do público em geral. Comitê único para o Conglomerado Financeiro Itaú; Dois conselheiros independentes e um externo; Especialista financeira trabalhando em período integral; Participação ativa nos colegiados do Itaú Holding Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração Comitê de Auditoria Auditoria Corporativa Auditoria Independente Demonstrações Financeiras Comitê de Remuneração Comitê de Negociação Comitê de Divulgação Banco Itaú Holding Financeira S.A. Banco Itaú Banco Itaú BBA Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas

65 Governança Corporativa se faz com Estruturas
Instalado ininterruptamente desde 2000 pela Assembléia; Membros representantes dos controladores são independentes. Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração Quatro conselheiros independentes; Proposta de Tag Along (2002); Desdobramento das Ações (2005); Criação do Comitê de Remuneração. Comitê de Auditoria Comitê de Remuneração Comitê de Negociação Comitê de Divulgação Gestão da Política de Negociação de Valores Mobiliários; Mais de aderentes: novo sistema de controle e prevenção a práticas de insider trading; Regras Operacionais para a Tesouraria: 1ª empresa brasileira. Banco Itaú Holding Financeira S.A. Auditoria Corporativa Auditoria Independente Banco Itaú Banco Itaú BBA Demonstrações Financeiras Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas

66 Governança Corporativa se faz com Estruturas
Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração Comitê de Auditoria Comitê de Remuneração Comitê de Negociação Comitê de Divulgação Responsável pela definição da política de remuneração dos Diretores, compreendendo remuneração fixa, variável e opções de ações; Presença de um conselheiro independente em sua composição. Gestão da Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante; Se tornou estatutário em 2005 e conta com 3 conselheiros independentes em sua composição; Responsável por uniformizar a comunicação da empresa com os seus públicos estratégicos. Banco Itaú Holding Financeira S.A. Auditoria Corporativa Auditoria Independente Banco Itaú Banco Itaú BBA Demonstrações Financeiras Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas

67 Governança Corporativa se faz com Estruturas
Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração Marca mais valiosa do Brasil pela Interbrand (4ª vez): US$ 1,3 bilhão Melhor Governança Corporativa no Brasil pela Investor Relations Magazine Melhor Governança Corporativa das Instituições Financeiras da América Latina – Institutional Investor Research Group 2005: O Banco Mais Ético e Melhor Administrado da América Latina – Revista Latin Finance / Management & Excellence Integrante desde a criação do Dow Jones Sustainability World Index (1999) Comitê de Auditoria Comitê de Remuneração Comitê de Negociação Comitê de Divulgação Banco Itaú Holding Financeira S.A. Auditoria Corporativa Auditoria Independente Banco Itaú Banco Itaú BBA Demonstrações Financeiras Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas

68 Valorização Média Anual em Dólar
Criação de Valor Valorização das Ações Preferenciais Evolução de US$ 100 investidos em Set/95 até Set/05 Em US$ 1.089 Valorização Média Anual em Dólar Itaú(1) Itaú(2) Ibov. 10 anos 26,97% 22,37% 10,68% 753 5 anos 26,09% 21,62% 9,35% 12 meses 119,66% 113,14% 66,13% Ataque ao WTC Crise Argentina Período Eleitoral Brasileiro Crise Russa Desvalorização do Real 274 Crise Asiática 100 (1) Com Reinvestimento de Dividendos (2) Sem Reinvestimento de Dividendos

69 Minas Gerais O Itaú em Minas Gerais Agências PABs CEI Part. Mercado
413 100 2.376 23,3%

70 Ciclo Apimec 2005 Alfredo Setubal
Reunião Apimec Minas Gerais – 7º ano consecutivo Alfredo Setubal Diretor de Relações com Investidores Belo Horizonte 08/11/2005