Negociação Empresarial e Conflitos Organizacionais

Apresentação em tema: "Negociação Empresarial e Conflitos Organizacionais"— Transcrição da apresentação:

1 Negociação Empresarial e Conflitos Organizacionais

2 Os conflitos nas Organizações
Os conflitos nas organizações podem ser gerados por situações como stress, medo das mudanças, falhas na comunicação e diferenças de personalidades. Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem real interesse em suas funções.

3 Transições no conceito de conflito
VISÃO TRADICIONAL Todo conflito é ruim, prejudicial para a organização e deve ser evitado.

4 Transições no conceito de conflito
VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS O conflito é ocorrência natural nos grupos e organizações; Por ser inevitável devemos aceitá-lo; O conflito não pode ser eliminado e há ocasiões em que pode até ser benéfico para o grupo;

5 Transições no conceito de conflito
VISÃO INTERACIONISTA Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso, pacífico, cooperativo, está na iminência de tornar-se apático e sem condições de responder às necessidades de mudança e inovação; Encoraja os líderes a manter um nível mínimo constante de conflitos.

6 Os 3 caminhos do conflito
Recusa do conflito - impossibilidade ou recusa de dialogo, gera inquietação, irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados graves de neurose. (GUARDA OU FINGE QUE NÃO EXISTE) Caminho declarado - É GUERRA! Caminho assumido - é o caminho da busca da solução do problema. (VAMOS RESOLVER)

7 Estilos individuais de conflitos

8 Tipos de conflitos nas organizações
Conflito de tarefa – está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. Conflito de relacionamento – está condicionado às relações interpessoais. Conflito de processo – ligado à maneira como o trabalho é realizado.

9 Os conflitos de relacionamento
Lidando com pessoas difíceis… Dificil quem….EU??? EU?????

10 Os conflitos de relacionamento
Tipos básios de ‘pessoas difíceis’… O hostil, agressivo e ofensivo O queixoso, rabugento e desagradável Os indiferentes e calados O superagradável e bajulador O negativista O sabichão O indeciso, inseguro e hesitante Não tente lidar com todos da mesma forma… É bom para o Administrador que tente conhecer seus colegas de trabalho, funcionários, parceiros…

11 Conseqüências da supressão dos conflitos
Sabotagem - Aberta ou mascarada. Deslealdade - Com a organização, com os chefes e aos colegas. Tentativa de destruir os outros. Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades. Omissão ou anonimato. Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse comum". Alienação - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho. Presente de "espírito ausente". Criança submissa. Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto. Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança rebelde.

12 Os conflitos geram repercussão positiva quando...
servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser “tratado” atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional; funcionam como catalisadores para atingir metas; São bons elementos de socialização, e proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto; levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a empresa.

13 Os conflitos geram repercussão negativa quando...
causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas; prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade ; distorcem comportamentos individuais ; criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços .

14 Liderança versus conflitos
O LIDER MEDIADOR Visão Integral – compromisso em manter todos os lados do conflito, em sua integridade, na mente e coração; Raciocínio sistêmico – Capacidade de identificar todos os lados e elementos significativos à situação de conflito; Presença – Capacidade de aplicação de todos os recursos mentais e emocionais a fim de solucionar o impasse; Conversação consciente – capacidade de criar um ambiente onde as partes se sintam a vontade para utilizar a linguagem e a gama de estilos de comunicação; Diálogo – forma de comunicação confiável, onde valoriza-se questionamentos, pontos de vistas e percepções. Ligação – processo de formar parcerias e alianças, convocando às partes a fazerem algo em conjunto. Inovação – ruptura criativa e audaciosa que cria novas condições para avançarmos através dos conflitos, isto é, algo que talvez fosse imaginado, mas não realizado até agora

15 O mediador do conflito Evite precipitações e adiamento do tratamento.
Use a estratégia adequada à natureza do conflito. Considere os desdobramentos necessários. Contenha as tensões emocionais. Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito. Despolarize a solução do conflito. Procure ser empático. Inicie com as semelhanças ao invés das divergências.

16 E a partir daí... Pergunte, e não mande: você estará convidando os outros a participar da solução de um problema. Peça com educação: Mesmo nos momentos em que você precise dar uma ordem direta, peça educadamente. Mostre disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente ajudá-la e mostre que você está fazendo tudo o que pode. Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar algo, diga O QUE você quer diferente, e não QUEM. Esclareça suas decisões: sempre explique claramente o porquê de sua decisão, e quais fatores o levaram à escolha. Escute antes de falar: A interrupção em si já é criadora de conflitos. Não aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais é comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Você deve evitar isto completamente. Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido, sem que você saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a solução que você deu ao assunto pode ter sido ignorada.

17 Negociar Confrontar idéias para evitar que as próprias pessoas se confrontem; - Aceitar que adversários, ao se encontrarem para tentar um acordo, são potenciais parceiros; - Implica esforço de ambas partes; - Jogo estratégico entre o conflito e a cooperação

18 A Teoria dos Jogos Jogos de soma nula – os interesses são inteiramente opostos: o ganho de um implica a perda do outro; Jogos de cooperação – Os interesses são inteiramente comuns: ambos ganham ou perdem em conjunto; Jogos Mistos – os interesses são parcialmente opostos: ambos podem ganhar ou perder, separadamente ou em conjunto.

19 Negociação nas Organizações
Possíveis situações para uma negociação: Entre duas pessoas Entre dois ou mais grupos No interior de um grupo

20 Negociação nas Organizações
Motivos que determinam uma negociação: Para definir funções Para definir objetivos Para definir poderes e responsabilidades Para análise de resultados Para mudanças Organizacionais Solução de conflitos interpessoais e intergrupais

21 Etapas do Processo de Negociação
PLANEJAMENTO QUEBRA DE GELO EXPLORAÇÃO CONFRONTO AVALIAÇÃO

22 Sentimentos e atitudes que podem prejudicar a negociação
Raiva – Pode levar a agressões Tristeza – bloqueia a participação e argumentação Medo e angústia – bloqueiam a criatividade e participação Euforia – conduz ao otimismo impensado Defesa – limita a interação Ataque – dificulta negociações futuras Impaciência – Impede a disponibilização de tempo necessário para êxito Inflexibilidade – Impede de enxergar a inviabilidade da sua própria proposta Racionalismo – Impede o reconhecimento do papel das emoções no que tange à pessoas Sentimentalismo – dificulta a tomada de decisões racionais Autoritarismo – Pode provocar ruptura ou conflitos maiores Verborragia – Pode tornar o negociador mais vulnerável, ou provocar distanciamento

23 Não deixar clara a decisão final
Táticas de Negociação Não deixar clara a decisão final Um negociador enfraquece-se quando fornece indícios acerca de sua decisão final Estender o tempo É uma tentativa de vencer pelo cansaço Adiar a decisão Forma de ganhar tempo para obter mais informações e redefinir estratégias

24 Apelar para o limite da autoridade Apoiar-se na argumentação de outrem
Táticas de Negociação Apelar para o limite da autoridade Utilizada quando a outra parte exige uma solução e você não poderá ultrapassar sua autoridade Apoiar-se na argumentação de outrem O negociador aproveita a colocação de outra pessoa, para enfraquecer o argumento adversário. Regatear Propor progressivamente mudanças na posição inicial até o limite da ruptura – “pechincha”

25 Incomodar fisicamente
Táticas de Negociação Desafiar o adversário Quando o negociador desafia as partes, a resolução do conflito pode virar ‘questão de honra’ para os demais Incomodar fisicamente Utilizar-se de recursos físicos que desequilibram o adversário (Ex: sentar-se muito próximo) Propor o desarmamento Objetiva diminuir as tensões, porém deve ser aplicada com cautela para não passar imagem de ironia

26 Levar os outros a participarem de sua idéia
Táticas de Negociação Manter-se em silêncio O silêncio pode ser utilizado de forma a fazer com que as pessoas recuem Persistir Faz com que a outra parte fique sobrecarregada, favorecendo a negociação Levar os outros a participarem de sua idéia Pela clareza no processo de comunicação, mostra-se suas idéias a fim de convencer os demais

27 Táticas de Negociação Procurar informações corretas em dados falsos
Apoia-se no elemento surpresa com a citação de uma informação ou ação incorreta Levar os oponentes a sentir culpa Consiste em utilizar-se de apelo emotivo na negociação Insinuar conseqüências Argumentar de forma a mostrar possíveis conseqüências inerentes da manutenção da sua posição

28 Lembrem-se... O mundo seria um lugar muito mais simples se todos fossem iguais a você, mas as pessoas não são. Elas têm antecedentes diferentes, educação diferente, perspectivas diferentes, se motivam de maneira diferente... Definir o que vem a ser uma pessoa ‘boa’ também é relativo... Para quem? Em que momentos? Pq?