PLANEJAMENTO IMPORTÂNCIA Sem o planejamento é impossível executar as demais funções administrativas. SIGNIFICADO Planejar é "fazer um plano" do que deve.

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1 PLANEJAMENTO IMPORTÂNCIA Sem o planejamento é impossível executar as demais funções administrativas. SIGNIFICADO Planejar é "fazer um plano" do que deve ser feito e como deve ser feito, baseado numa previsão, a fim de atingir os objetivos da empresa. PRINCÍPIOS 1) Flexibilidade: Os planos devem poder ser adaptados, segundo margens de tolerância 2) Precisão: Os planos devem ser o mais exatos possível 3) Reajustamentos: Os planos, em si, necessitam ser periodicamente reajustados

2 ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO
Plano: Como alcançar os objetivos Objetivos: As "finalidades" da organização (posição no mercado, rentabilidade, qualidade,produção, etc) Estratégia: Esforço global para atingir os objetivos gerais da empresa Tática: Esforço específico dentro do plano estratégico Eficiência: Fazer corretamente o trabalho Eficácia: Fazer o trabalho mais relevante para os objetivos da empresa Metas: Resultados planejados (esperados)

3 TIPOS DE PLANEJAMENTO Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejamento: Planejamento estratégico; planejamento tático; • planejamento operacional. De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa pirâmide organizacional.

4 :Planejamento estratégico : corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado ;entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental. O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. Aspectos relevantes do planejamento estratégico: O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker 1962:131). Trata-se de um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. •Deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam objetivos previamente estabelecidos. O resultado final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e não para a empresa.

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6 2.3.1-Planejamento Estratégico.
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos, não controláveis, e, atuando de forma inovadora e diferenciada. A formulação do planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa. 2.3.2-Planejamento Tático. É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultadoe não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição de objetivos,estratégicos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. È desenvolvido pelos níveisorganizacionais intermediários, sua principal finalidade é a utilização eficiente dos recursosdisponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.

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8 OBJETIVOS: Definir estratégia e planejamento estratégico. Explicar como a organização pode fazer o diagnóstico de seus pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades do ambiente. Explicar quais são os componentes de um plano estratégico e como prepará-lo.

9 Planejamento Estratégico
SITUAÇÃO X SITUAÇÃO ATUAL DESEJADA .

10 Planejamento Estratégico
Missão, vocação e valores da organização Ameaças e oportunidades do ambiente externo Pontos fortes e pontos fracos dos sistemas internos Desempenho da organização Processo de planejamento estratégico

11 Problemas da Administração Tradicional do Setor Saúde
Complexidade do sistema; Baixa competitividade, reduzindo a qualidade; Multi-emprego de médicos e profissionais de saúde; Baixo grau de prevenção; Incorporação acrítica de tecnologias.

12 Ausência de Qualidade:
Está associada: rapidez do atendimento, tratamento atencioso e civilizado, limpeza das instalações, capacidade de solucionar os problemas, conforto oferecido; O serviço de saúde dirigido pela oferta não se preocupa com a prevenção; Aumento da capacidade gerencial do setor tem grande relação com a qualidade.

13 Inovações no Gerenciamento da Saúde
Alianças entre hospitais e médicos, formando organizações destinadas a competir no mercado de prestação de serviços; Introdução de tecnologia computacional nos sistemas de informação, registro, controle, prontuário e focalização dos usuários.

14 Cenário da Saúde Mercado extremamente focado em tecnologia: melhores tecnologias a custos mais altos; Legislação da Saúde pressionando os custos: exigência de novos métodos, sem a contrapartida financeira; Pressão do maior comprador dos serviços hospitalares, o SUS: Limita o crescimento do hospital com base na capacidade de compra do Gestor Público; Subfinanciamento do SUS: Para cada R$ 100,00 de custo, o SUS paga R$ 65,00;

15 Pressão das operadoras de planos de seguro e saúde por preços menores;
Modelo de contratualização precisando de ajustes; Responsabilidade social;

16 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Dimensões do Planejamento Estratégico Abrangência Tempo Objetivo Pontos fortes ( facilidades, vantagens, oportunidades ) Pontos fracos ( dificuldades , obstáculos, vulnerabilidades )

17 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Longo prazo Envolve ambiente externo e interno Fundamenta-se na tomada de decisoes DIAGRAMA Momento Transição Horizonte presente em tempo estratégico Conjunto de decisões tomadas Resultados das decisões Tomadas no futuro DADOS HIPOTESES TOMADA DE DECISAO RESULTADO CALCULADO

18 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROPRIAMENTE
ESTRATÉGIA Planejamento organizacional Operacio nalização Planejamentode De desenvolvimento Serv. E Cliente Objetivos Resultados PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento e Desenvolvimento De Recursos Planejamento Tático/ Operacional

19 Modelo teórico de gestão da organização
Planejamento Estratégico Planejamento: fundamentos Modelo teórico de gestão da organização (Principal função do processo administrativo) Plan. Org. Dir. Contr. Posicionamento Objetivos Cenários Alternativas Escolha (Decisão) Implementação 19

20 Planejamento Estratégico x Operacional
CARACTERÍSTICAS Planejamento Estratégico Visa à eficácia Responde a: O que fazer? Tende a ser de longo prazo Visa resultados finais válidos Abrange o ambiente externo É indicativo É feito pelo pessoal de topo Pode causar fortes impactos Planejamento Operacional Visa à eficiência Responde a: Como fazer? Tende a ser de curto prazo Visa à otimização dos recursos Concentra-se no ambiente interno Tende a ser detalhado É feito pelas gerências médias Raramente causa fortes impactos Eficácia – alcançar os resultados. É a que produz o efeito desejado, é fazer o que precisa ser feito – Alcance de resultados. Eficiência – utilização dos recursos da melhor forma. É a relação entre o Rendimento Útil (RU) e o Dispêndio Efetuado (DE). É o máximo rendimento com o mínimo de dispêndio. É fazer as coisas bem feitas, observar procedimentos, resolver problemas e reduzir custos. 20

21 Vantagens do Planejamento
Planejamento Estratégico Vantagens do Planejamento Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no ambiente; Capacita os administradores a visualizar as operações gerais com maior clareza; Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade; Proporciona um sentido de ordem as operações; Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da organização. Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem conhecidos; Minimiza a adivinhação; poupa tempo, esforço e dinheiro. 21

22 Desvantagens do Planejamento
Planejamento Estratégico Desvantagens do Planejamento O planejamento cria muita rigidez. Você não pode planejar mudança em um ambiente turbulento. Os sistemas não podem substituir a intuição e a criatividade. O planejamento concentra a atenção da administração mais na competição no interior da estrutura industrial de hoje do que na competição pelo futuro. O planejamento leva as organizações bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsáveis por seu sucesso, gerando condições que podem conduzir ao fracasso. 22

23 Conceito de Visão – empresarial
Planejamento Estratégico Conceito de Visão – empresarial Definição do sonho que se pretende alcançar no longo prazo (posicionamento estratégico almejado pela organização no longo prazo). Deve ser contruída com a participação das principais lideranças da organização, compromissadas com o futuro da empresa. 23

24 Conceito de visão - exemplo
Planejamento Estratégico Conceito de visão - exemplo Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE) A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. (NATURA) Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse (PETROBRÁS, visão até 2020). 24

25 Planejamento Estratégico
Conceito de missão “É um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva que é partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade” Conceito de missão qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir? que diferença faz ela existir ou não? para que serve? para que existe? qual é a sua ‘razão de ser’? qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? 25

26 Conceito de missão - exemplo
Planejamento Estratégico Conceito de missão - exemplo Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. (Petrobrás) Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem (NATURA) Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo. 26

27 Planejamento Estratégico
Princípios PRINCÍPIO Representa o credo da instituição, suas crenças básicas, o código de ética. VALORES O que é realmente importante para nós, o que é que nós consideramos como mérito organizacional ou pessoal? Que características devem ser preservadas, reconhecidas e incentivadas? 27

28 Planejamento Estratégico
Princípios - exemplo 3M Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo o que fazemos. Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e serviço. Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentável e global. Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo. Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos funcionários. Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo. 28

29 Objetivos e metas O QUE É? COMO ESCOLHÊ-LOS?
Planejamento Estratégico Objetivos e metas O QUE É? Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré-determinado Expressão da vontade e da coragem Podem ser quantitativos ou qualitativos Marcos quilométricos Parâmetros de desempenho COMO ESCOLHÊ-LOS? Não devem ser fixados em valores tão altos, que sejam considerados inatingíveis Não devem ser fixados em valores muito fáceis de serem alcançados Devem ser observáveis e verificáveis 29

30 Diferença entre objetivos e metas
Planejamento Estratégico Diferença entre objetivos e metas Os objetivos tem um caráter mais de perenidade, de continuidade Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento pré-estabelecido. Metas são SMART – específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais 30

31 Planejamento Estratégico
Exemplos de Objetivos 31

32 Planejamento Estratégico
Exemplos de Metas Crescer vendas globais anuais em 25% dentro de 24 meses Reduzir desperdício de matéria prima em 30% em valor até 31/12/2002 Obter certificação ISO na Planta XYZ até 31/12/2004 Reduzir turnover de funcionários para 10% ao ano a partir de 2002 32

33 Indicadores de Desempenho
Planejamento Estratégico Indicadores de Desempenho O conceito do indicador está associado a um modelo e uma variável aleatória em função do tempo. Portanto, define-se indicadores como formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo (N. Tadachi Takashina). Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numéricas, pré-estabelecidas” (FPNQ, 1995, p. 5). 33

34 Indicadores de Desempenho
Planejamento Estratégico Indicadores de Desempenho Indicadores são informações que permitem a quantificação de um processo; Servem para apoiar a tomada de decisão; São ferramentas para melhoria contínua; São como bóias de navegação: permitem que as organizações naveguem em segurança pelo mercado competitivo, evitando encalhes e riscos de colisão com eventuais “recifes” causados pela insatisfação dos clientes. 34

35 Para que servem os indicadores?
Planejamento Estratégico Para que servem os indicadores? Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; Viabilizar o desdobramento das metas do negócio; Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento; Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organização. 35

36 Avaliando a performance financeira: Três aspectos chave
Relativa – use os indicadores financeiros para comparar a empresa com outros concorrentes ou similares em um mesmo segmento de atuação, determinando como ela está se saindo em relação às demais. Benchmark – quando a comparação se dá com a melhor empresa do setor ou com a média do código SIC (Standard Industry Code) da indústria, para aquele indicador específico. Dinâmica – a comparação, seja ela relativa ou contra o benchmark da indústria, conta apenas a METADE da história. Entender a tendência do indicador ao longo do tempo ajuda-nos a entender a urgência do indicador e o direcionamento da gestão da empresa.

37 Análise SWOT Kenneth R. Andrews
Planejamento Estratégico Análise SWOT Kenneth R. Andrews A análise SWOT é uma forma útil de se analisar a relação da empresa com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratégia avaliando suas forças e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças (Threat). O entendimento de suas competências distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a união entre o pensamento competitivo e as questões estratégicas. FORÇAS Capacidade de Inovação; Reputação e Imagem; Capacidade Financeira e etc. FRAQUEZAS Recursos Limitados; Marca em Decadência; Pouca P&D e etc. OPORTUNIDADES Novos Mercados; Expansão da Linha de Produtos; Mudança Demográficas Favoráveis e etc. AMEAÇAS Novos concorrentes; Crescimento Vagaroso do Mercado; Leis Desfavoráveis e etc. Ambiente Interno Ambiente Externo 37 37

38 Análise Interna - Organização
Planejamento Estratégico Análise Interna - Organização Forças São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorável para a empresa, em relação a seu ambiente. Fraquezas São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação Desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente. 38

39 Análise Externa – Ambiente Externo
Planejamento Estratégico Análise Externa – Ambiente Externo Oportunidades São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou Interesse de usufruí-las. Ameaças São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. 39

40 A Matriz SWOT Ambiente Externo Potencialidades de Ação Ofensiva
Planejamento Estratégico A Matriz SWOT Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Potencialidades de Ação Ofensiva Capacidade Defensiva Debilidades - Estado de grande fraqueza. Vulnerabilidades - Suscetível de ser ferido, ofendido ou tocado. Forças Organização Vulnerabilidades - Suscetível de ser ferido, ofendido ou tocado. Fraquezas 40

41 Matriz BCG Boston Consulting Group
Planejamento Estratégico Matriz BCG Boston Consulting Group Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administração e planejamento do portfólio de negócios. Portfólio de negócios – conjunto de negócios e produtos que constituem uma empresa (o melhor portfolio será aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente). Distribuem-se os negócios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua posição no setor e o nível de maturidade da indústria. A empresa deve realizar as seguintes etapas: Analisar seu portfólio e decidir que negócios deverão receber maior ou menor investimento. Nesta etapa é necessário identificar os negócios chave que formam a empresa, chamados de Unidades Estratégicas de Negócios (UNE) que pode ser uma divisão da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão, ou em alguns casos, um único produto ou marca. Desenvolver estratégias de crescimento para acrescentar novos produtos ou novos negócios. 41

42 ? Matriz BCG Boston Consulting Group
Planejamento Estratégico Matriz BCG Boston Consulting Group ESTRELAS – Negócios ou produtos que são líderes num setor em crescimento são chamados "estrelas", porque ainda que não produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de investimento, no futuro se transformarão, provavelmente, em “vacas leiteiras”. VACAS LEITEIRAS – líderes nos setores maduros são chamados de vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa. São bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram bastante dinheiro que acaba sustentando outros negócios ou produtos. PONTOS de INTERROGAÇÃO – não são líderes mas estão num setor em crescimento são chamadas “pontos de interrogação", porque com uma estratégia conveniente e investimentos adequados podem chegar a ser líderes da indústria quando esta estiver madura, gerando assim um caixa abundante. CACHORROS – não líderes, mas que pertencem a um setor maduro são chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo de caixa e da expectativa de que não irão melhorar. Etapa 1 – Matriz de Crescimento-Participação do BCG Taxa de crescimento do mercado Estrela Ponto de Interrogação Alta ? Vaca Leiteira Cachorro Baixa Alta Baixa Participação relativa no mercado 42

43 Matriz BCG Boston Consulting Group Produtos existentes Novos produtos
Planejamento Estratégico Matriz BCG Boston Consulting Group Etapa 2 – Desenvolvimento de Estratégias de Crescimento – Matriz Ansoff – Matriz de quatro estratégias Produtos existentes Novos produtos 1. Penetração no mercado 2. Desenvolvimento do produto Mercados existentes 3. Desenvolvimento do mercado 4. Diversificação Novos Mercados Estratégias de Penetração no Mercado - As estratégias adotadas na entrada da Oi no mercado brasileiro para competir com as empresas de telefonia celular existentes no Brasil, no ano de 2002 foram as mais inovadoras possíveis: • Tecnologia GSM, GPRS (General Packet Radio Service – Evolução do GSM/Sistema que permite conexão em alta velocidade e ininterrupta à Internet), Oi 43 WAP (Wireless Alications Protocol - protocolo que permite o acesso à internet pelo celular); • Ligações grátis nos finais de semana por 31 anos; • Menores tarifas de mercado; • Aproveitamento das vantagens competitivas: sinergia com subsidiária da Tele Norte Leste-Telemar; • Conquista de capitais e cidades de maior porte (mais de 100 mil habitantes); • Aumento do roaming internacional e nacional; • Ligações grátis de Oi para Oi; • Parcerias com rede de televisões e celebridades, para fixação da marca e escolha do nicho de mercado; • Baixos subsídios nos aparelhos / planos de serviços agressivos; • Cobertura adequada com foco nas áreas de maior rentabilidade;- Cobertura GPRS em 6 capitais; torres em todo o Brasil;- Investimento em infra-estrutura de rede - compartilhamento de ERB’s (Estação de Rádio Base) 971 / 531 próprias; • Foco no consumidor e no coorporativo através da alta capilaridade e variedade de canais. Canais de distribuição; Estratégia de Desenvolvimento do produto - Oportunidade de mercado identificada por meio da matriz de crescimento produto/mercado. 43

44 Estratégia de Carteira de Produtos e Negócios
Planejamento Estratégico Estratégia de Carteira de Produtos e Negócios Matriz de Crescimento e Participação - BCG Estrelas Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento Alta lucratividade Ex: Sony – Blue Ray; Ipad 1, Ipad 2 Interrogação Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento Retorno incerto Ex: Produtos inovadores Vacas Leiteira Participação elevada em mercados estabilizados Ganham dinheiro sem grandes investimentos Ex: Cimento Vira-latas Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento Não ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vídeo 44