9. AS DUAS VIAS DE DESENVOLVIMENTO: ESPECIALIZAÇÃO E DIVERSIFICAÇÃO

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1 9. AS DUAS VIAS DE DESENVOLVIMENTO: ESPECIALIZAÇÃO E DIVERSIFICAÇÃO
ESGT 9. AS DUAS VIAS DE DESENVOLVIMENTO: ESPECIALIZAÇÃO E DIVERSIFICAÇÃO Ao analisar as empresas que tiveram êxito, podemos constatar que se pode seguir duas grandes vias de desenvolvimento: a Especialização e a Diversificação. Porém, torná-las simultâneas traz grandes dificuldades e necessita de relevantes meios financeiros e humanos. Inúmeras empresas multinacionais construíram o seu poder e o seu nome concentrando o seu desenvolvimento num domínio único de actividades, tendo como exemplo a Boeing na aeronáutica ou a IBM nos computadores. Outros grupos, em contrapartida, suportaram o seu desenvolvimento numa lógica de diversificação: lançar-se em novos domínios de actividade significa adquirir e integrar novas competências. A Matra (empresa automóveis) é um bom exemplo. A década de sessenta e setenta foram loucos em termos de diversificação. A maioria das grandes empresas, sustentada pela rendibilidade e pelo crescimento, atraída pelas oportunidades que distinguem uma economia dinâmica e encorajada pelos modelos de análise de carteira, lançaram-se na diversificação. Porém, a crise de 1974, tratou de racionalizar esse entusiasmo repentino. Nos anos oitenta, a palavra de ordem foi recentrar-se na actividade básica. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

2 9.1.1. Fundamentos Estratégicos da Especialização
ESGT 9.1. A ESPECIALIZAÇÃO Fundamentos Estratégicos da Especialização A especialização insere-se no quadro exclusivo de um domínio de actividade particular em que a empresa centra todos os seus esforços. Visa-se assim, atingir nessa actividade o melhor nível de competência possível e fazer disso uma vantagem concorrencial decisiva. Estratégias de custo respeitam essa lógica de especialização, apostando cada concorrente no efeito de experiência para melhorar a sua posição de custos e a sua posição concorrencial. Estratégias de diferenciação respeitam essa lógica, apresentando uma oferta cujo valor é distinguido da oferta de referencia e atractivo para todo o mercado ou parte deste. Para se ter êxito dever-se-á seguir uma certa forma de especialização, seguindo essa especialização diversas formas, dependendo do grau de maturidade da actividade e da posição concorrencial da empresa. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

3 9.1.2. Especialização e Fases de Maturidade
ESGT Especialização e Fases de Maturidade No seio do ciclo de vida de uma actividade, existem momentos mais favoráveis do que outros para a especialização, pois esta, de uma forma geral, anda a par do crescimento. Não vamos nos especializar num domínio de actividade que atinge a sua maturidade, mas numa fase anterior, quando a actividade apresenta perspectivas de crescimento. As posições são mais fixas, em fases de maturidade ou declínio, e a empresa tem de manter a opção de manter a especialização que desenvolveu nas fases anteriores ou de mudar simplesmente de domínio de actividade. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

4 9.1.3. Especialização e Posição Concorrencial
ESGT Especialização e Posição Concorrencial Em fase de crescimento, a Estratégia de Custo-Volume convém a uma empresa possuidora de uma boa experiência e de meios suficientes, porem representa um perigo para uma empresa desprovida de meios para defender uma boa posição inicial. Muitas empresas se encontram, igualmente, em posições concorrenciais difíceis, nos domínios de actividade em fase de maturidade, sedo o conselho dos modelos de análise estratégica para o abandono, sendo porem este conselho irrealista, por exemplo, quando as barreiras à saída são elevadas ou quando a actividade considerada é a única eu a empresa possui. Mas, existem outras vias alternativas possíveis: - A recentragem nessa actividade única, através do abandono de outras actividades de diversificação, o que muitas vezes leva a uma melhoria rápida das competências que foram abandonadas mas continuam a ser potencialmente exploráveis; - A ressegmentação, seja por entrincheiramento num nicho em que a empresa esteja bem posicionada e possa recuperar saúde ,ou por uma estratégia de ruptura que gere um novo domínio em que a empresa disponha de competências-chave. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

5 OS TIPOS DE ESPECIALIZAÇÃO Posição Concorrencial
ESGT OS TIPOS DE ESPECIALIZAÇÃO Fase de Maturidade Arranque (Crescimento) Maturidade (Declínio) Forte e Defensável Especialização Extensiva Especialização Passiva Encarar outra via de desenvolvimento: diversificação Fraca e não Defensável Especialização Restritiva (nicho) Especialização por reconcentração: Especialização restritiva (Entrincheiramento) Especialização por diversificação Posição Concorrencial As vias de especialização Na especialização podem-se seguir duas vias distintas, sucessivas ou simultâneas. Geográfica – consiste em optar pele expansão ou pela restrição no seio do mercado pertinente que circunscreve a extensão espacial do domínio de actividade da empresa Produto/Mercado – consiste em seleccionar, gerar, binómios produtos/mercados cujos factores-chave de sucesso sejam idênticos no seio do domínio de actividade. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

6 9.1.4. A Expansão (ou Entrincheiramento) Geográfica
ESGT A Expansão (ou Entrincheiramento) Geográfica A noção de especialização pode apenas ser concebida em relação ao mercado pertinente da actividade. Esta noção permite definir o campo geográfico de luta, a fim de atingir o melhor nível de experiência e assim criar uma vantagem concorrencial relevante. A Empresa que opte por uma especialização num quadro nacional, enquanto o mercado pertinente do domínio de actividade é internacional, estará condenada ao desaparecimento se não reagir prontamente. Um dos erros é confundir mercado natural e mercado pertinente. Certas actividades que suportam mal os custos de transporte têm um mercado natural geograficamente limitado em volta da unidade de fabrico. Outro erro resulta de uma visão demasiado ampla das fronteiras do mercado pertinente. Sejam de natureza institucional ou económica, os obstáculos que criam as fronteiras traduzem-se em custos de adaptação que podem arruinar uma estratégia de expansão baseada numa experiência especializada. É comparando custos específicos e custos partilhados que se podem definir as fronteiras do mercado pertinente. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

7 DETERMINAÇÃO DO MERCADO PERTINENTE
ESGT DETERMINAÇÃO DO MERCADO PERTINENTE I. Zonas em que Ce>Cp II. Zonas em que Ce=Cp III. Zonas em que Ce<Cp - Coexistência de segmentos estratégicos diferentes -Vários mercados pertinentes Situação intermédia que reclama uma presença em todos os mercados Sinergias exploráveis no quadro de um único mercado pertinente A situação II é a única que corresponde a um mercado pertinente, ao incluir todas as zonas geográficas em que os custos partilhados são superiores aos custos específicos. Na situação I existem segmentos estratégicos diferentes. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

8 9.1.5. A Diversificação (ou Entrincheiramento) de Marketing
ESGT A Diversificação (ou Entrincheiramento) de Marketing As duas vias de diversificação de marketing são: produtos novos para clientes actuais ou clientes novos para produtos actuais, que continua a ser especialização desde que não necessite da aplicação de competências novas para a empresa. Em caso de especialização a empresa pode desenvolver todo um conjunto de produtos comparáveis quanto aos seus factores-chave de sucesso com vista a conseguir uma gama extensa, mas homogénea, destinada á sua clientela tradicional. Nessa hipótese, a extensão da gama permite amplificar ou prolongar o crescimento da actividade, melhorando ao mesmo tempo a competência da empresa. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

9 VIAS DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
ESGT VIAS DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA Campo tradicional da actividade Crescimento do negócio Estagnação do negócio Declínio do negócio Desenvolvimento produtos substituição Diversificação nas actividades tradicionais Diversificação nas actividades novas Extensão do negócio por Acentuação da penetração: Expansão geográfica Diversificação de marketing Não Sim Ataque a novos mercados: Expansão geográfica Entrada nos produtos complementares Possível Difícil Área da Especialização Área da Diversificação Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

10 9.2. A DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGICA
ESGT 9.2. A DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGICA Enquanto a especialização se baseia na aplicação de um conjunto de saber fazer único, a diversificação impõe a utilização de um novo conjunto de saber fazer, exigido pelo novo universo concorrencial em que a empresa penetra. Fundamentos Estratégicos da Diversificação Negócio e domínio da actividade A ideia de negócio está ligada á concepção que uma determinada empresa tem dele. Isto explica, porque duas empresas, embora tendo concepções diferentes do seu negócio, possam encontrar-se em concorrência num mesmo domínio de actividade. Relativamente à diversificação, o carácter subjectivo de negócio pode conduzir a empresa a más percepções, se não a ir em sentido oposto nas sua opções estratégicas. Ex.: Michelin e a BIC. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

11 Os dois eixos-chave: Tecnologia e Mercado
ESGT Sinergia A noção de sinergia é fundamental na diversificação, quer respeite a uma estratégia industrial ou financeira. A apreciação previsional do rendimento real das sinergias encaradas entre o domínio de actividade tradicional e o novo constitui uma etapa particularmente delicada na selecção de uma diversificação. Uma sobreavaliação das sinergias de competências que existem entre as duas actividades pode, com efeito, levar ao insucesso. Os dois eixos-chave: Tecnologia e Mercado Algumas empresas parecem fazer da tecnologia o eixo principal ao longo do qual se desenvolve a sua estratégia. Essas empresas possuem uma posição tecnológica forte ou muito forte. O carácter dominante da tecnologia revela-se particularmente por ocasião de movimentos estratégicos de diversificação, que essas empresas realizam da melhor forma explorando as suas competências tecnológicas em novos mercados e em novas actividades. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

12 ESGT As estratégias pela tecnologia das empresas japonesas foram representadas sob a forma de uma árvore, um bonsai, cujas raízes seriam as tecnologias genéricas, o tronco, o potencial tecnológico próprio desenvolvido pela empresa, os ramos, os sectores de aplicação, e os frutos, os binómios produtos/mercados. Inversamente ás empresas em que a tecnologia é o fio condutor da sua estratégia, outras se desenvolvem seguindo uma lógica comercial, sendo o eixo privilegiado de desenvolvimento o cliente. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

13 9.2.2. As Vias de Diversificação
ESGT As Vias de Diversificação A Diversificação Geográfica A Diversificação Vertical (Dimensão Fieira) A Diversificação Horizontal (Dimensão Actividade) A Diversificação Geográfica Intervém desde o momento em que a empresa sai do seu mercado pertinente e tenta atingir outra aérea em que os factores-chave de sucesso são diferentes. Mesmo que os produtos produzidos e vendidos pele empresa sejam similares, as redes e as regras de distribuição alteram-se de zona para zona e produzem muitas vezes segmentos estratégica que diferem quanto a esse factor de êxito essencial. A Diversificação Vertical (Dimensão Fieira) A integração para montante ou jusante é resultado da aquisição de novas competências e dum reforço do potencial concorrencial da empresa na sua actividade original. Isso é fruto de inúmeros fenómenos: Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

14 ESGT - Constituição de uma vantagem concorrencial tendo por base a segurança dois aprovisionamentos ou dos escoamentos, Ex.: Michelin; - Maior diferenciação relativamente às empresas concorrentes na actividade de partida. Essa diferenciação traduz-se frequentemente ao nível dos custos de produção ou de distribuição, ou num maior serviço de qualidade. Ex.: Benetton; - Domínio de tecnologias complementares numa mesma fieira de produção, mas resultantes de diferentes etapas do ciclo de fabrico. Ex.: Michelin; - Redução dos custos de produção, ligada à combinação de operações tecnologicamente distintas (papel e cartão). A integração, por outro lado, possibilita a economia dos custos de transacção que são inerentes a qualquer relação entre duas empresas, pertencentes, especialmente, a dois elos da mesma corrente. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

15 A Diversificação Horizontal (Dimensão Actividade)
A empresa comporta aqui domínios de actividade diferentes da sua actividade principal, estando muitas das vezes, estas novas actividades, apoiadas em sinergias e complementariedades. A junção das duas actividades permite oferecer ao cliente um produto completo, correspondente às suas necessidades. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.