Gerenciamento de Desempenho

Apresentação em tema: "Gerenciamento de Desempenho"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciamento de Desempenho
- REPRODUÇÃO AUTORIZADA - Gerenciamento de Desempenho - Filosofia Data: 16 e 17 de Julho de 2008 Instrutor: Liliane Simplício Tilzah Duarte Nós vamos começar a falar do Gerenciamento de Desempenho a partir da reflexão sobre a etapa que é uma conseqüência desse contexto técnico e filosófico, que é o GD, ou seja, a avaliação do desempenho. Mas nós vamos iniciar falando que o ato de avaliar é inerente a todo ser humano. Nós avaliamos todos os nossos atos, os atos das pessoas com quem convivemos e todas as situações que nos cercam. Quase todas as nossas escolhas são precedidas de uma avaliação. Algumas pessoas têm o hábito de avaliar suas escolhas com cuidado, com atenção, outras lidam mais impulsivamente com as suas escolhas e pagam, naturalmente, o ônus por isso. Mas geralmente, quando nós avaliamos os eventos de cada dia, nós não fazemos isso sistemática e deliberadamente, dizendo “agora vou me sentar, me concentrar e avaliar essa questão” . O voto, para a escolha dos nossos mandatários e dos nossos legisladores, por exemplo, deveria ser precedido de uma avaliação criteriosa. Algumas pessoas são bastante criteriosas, procuram se informar, comparar, analisar, para avaliar e escolher o melhor candidato. Outras pessoas preferem se deixar guiar pelos critérios de alguém que elas avaliaram como capazes de decidir por elas. Hoje nós vamos iniciar as nossas atividades participando de uma eleição.

2 O ATO AVALIATIVO Vamos supor que nós, aqui presentes, temos a incumbência de eleger hoje, uma personalidade para ocupar o lugar de LIDER MUNDIAL. Vocês vão receber uma folha com algumas características de 3 candidatos, alguns dados sobre cada um deles, vão avalia-los segundo esses dados fornecidos e escolher um deles para ser o LIDER MUNDIAL. Distribuir as folhas com as características dos candidatos. Colocar fundo musical e determinar tempo (10') Solicitar exposição Apresentar os três candidatos.

3 LIDER MUNDIAL 2007 EXPOSIÇÃO TEÓRICA
Então, quando uma avaliação é baseada em deduções e impressões é uma avaliação exclusivamente subjetiva, porque ela é fundamentada unicamente na nossa percepção. Para entender melhor a importância disso vamos procurar entender um pouco sobre a nossa percepção:

4 Candidato A: Franklin Roosevelt
Candidato B: Winston Churchil Candidato C: Adolf Hitler CAV DA ATIVIDADE Houve dificuldades? Que tipo de dificuldades? Que critério vocês utilizaram para escolher? Os dados foram suficientes? Se os dados não foram suficientes, em que se basearam para avaliar? Sintetizar no Flip-Chart todas as falas. Analisar as condições de avaliação reproduzidas pelas falas. Enfatizar a característica pessoal das decisões tomadas durante a avaliação: a percepção.

5 E qual será a diferença entre avaliar as situações da nossa vida e avaliar o
desempenho de alguém? Ação essa que representa uma intervenção na vida profissional de alguém, produzindo um julgamento que vai, a partir de determinado momento, fazer diferença na vida funcional do avaliado..

6 Interpretação individual
O que é Percepção? Interpretação individual da realidade SL PERCEPÇÃO – DETERMINANTES A nossa percepção é determinada pelos estímulos sensoriais que recebemos, através dos nossos órgãos dos sentidos (visão, audição, paladar, olfato e tato), associados a um significado dado por nós. Ou seja: eu vejo uma imagem, ou eu ouço algum ruido e associo essa imagem ou esse ruido a um significado. Isso é percepção. E o SIGNIFICADO, por sua vez, tem origem em Traços individuais: É o que nós chamamos de personalidade. A personalidade é uma interação entre aquilo que somos ao nascer, a carga genética com a qual viemos ao mundo e o resultado da nossa aprendizagem: em primeiro lugar na nossa família, que é o nosso primeiro núcleo social. Através dela aprendemos princípios, valores, preconceitos. Depois, durante o decorrer dos tempos, aprendemos com as experiências que vivenciamos ao longo da nossa existência, na escola, no grupo de amigos, na convivência com os colegas de trabalho. Vamos formando um bagagem psicológica, que passa a ser o o nosso jeito peculiar de ser, a nossa personalidade. Em função desses traços individuais as pessoas podem ter formas diferentes de organizar suas percepções, de tal forma que duas pessoas podem ver uma mesma figura e perceberem imagens diferentes. Experiências anteriores Eu vejo alguém entrando em uma agência de banco com uma maleta. Quando meus olhos registram essa imagem, meu cérebro complementa essa imagem com o seguinte significado: o homem está transportando valores para guardar no banco, ou vai buscar valores no banco. Uma outra pessoa, que um dia presenciou um assalto a um banco, pode perceber isso como um assalto iminente. Se eu, deitada na minha cama, ouço, no meio da noite, um barulho lá na sala, eu vou continuar a dormir, porque, como eu tenho uma gata que costuma perambular pela casa eu vou achar que o barulho, com toda certeza, foi provocado por ela. Se uma outra pessoa, passando uma noite na minha casa, ouve esse barulho, talvez fique amedrontada, imaginando a casa sendo invadida por ladrões. Motivação Se uma pessoa está com fome, portanto motivada por uma necessidade básica, assistindo televisão, certamente ela irá perceber com maior intensidade as imagens de alimentos que forem emitidas. Com fome uma pessoa dentro do supermercado vai ter sua percepção de necessidade alterada e com certeza comprará muito mais alimento do que o necessário. Sentimentos Os preconceitos são sentimentos aprendidos durante a nossa vida. Quando nós estamos no nosso carro e se aproxima uma pessoa mal vestida, de má aparência, imediatamente fechamos o vidro da janela. Da mesma forma, sentimentos de inveja, rejeição, de proteção, alteram a nossa percepção da realidade. Emoções As emoções, mais ainda que os sentimentos, alteram profundamente a nossa percepção. O medo, a raiva, até a alegria exacerbada produzem alterações de ordem psicológica e fisiológica que vão interferir de forma extremamente determinante na nossa percepção.

7 + PERCEPÇÃO - DETERMINANTES Estímulos sensoriais significado
traços individuais genéticos e aprendidos (ex.) lembranças de experiências anteriores motivação sentimentos emoções

8 SL FIGURA E FUNDO Essa percepção diferenciada, que parece ser fruto unicamente de um estímulo visual, tem origem na forma de organização da personalidade, na maneira de cada um se colocar no mundo e se posicionar em relação a si mesmo e às outras pessoas. Perceber primeiro a figura melhor definida e estruturada tem um significado. Perceber primeiro o fundo tem outro significado.

9 Personalidade lembranças motivação sentimentos emoções lider mundial

10 D A O S INFORMAÇÃO PERCEPÇÃO ATO AVALIATIVO O que é um lider mundial?
Qual é a função de um lider mundial ? Que competências deve ter? De que forma se espera que desempenhe seu papel? INFORMAÇÃO Determinantes perceptivos ATO AVALIATIVO PERCEPÇÃO

11 O ato avaliativo é fundamentalmente subjetivo.
O ato avaliativo, por ser ditado pela percepção de cada um de nós é, pois, fruto da visão de mundo de cada um, espelho da nossa subjetividade. E cada um de nós, evidentemente, ao avaliar suas possibilidades, ao fazer suas escolhas, estará, ao mesmo tempo, sujeito às consequências das decisões tomadas a partir dessa avaliação.

12 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“... o ato de avaliar não se encerra na configuração do valor ou qualidade atribuídos ao objeto em questão, exigindo uma tomada de posição favorável ou desfavorável ao objeto da avaliação, com uma conseqüente decisão de ação.” (LUCKESI: 1998, p. 76 ) Entretanto, na Avaliação de desempenho...

13 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Resolução Critérios para escolha da metodologia O QUE AVALIAR COMO AVALIAR O QUE FAZER COM OS RESULTADOS MINIMIZAÇÃO DA SUBJETIVIDADE SL 4 e 5 - Implantação A avaliação de Desempenho foi implementada na Câmara em 1996, a partir da Resolução 2012. A partir, então, da publicação da Resolução, iniciou-se a contagem do 1º período do 1º interstício de avaliação de desempenho na Câmara Municipal de BH, tendo como responsável pelo desenvolvimento e implementação do processo a Diretoria de RH através da DIVDEP. A DIVDEP, entãoo, buscou a metodologia que melhor se adequasse à Casa, com suas especificidades e peculiaridades. Três critérios, foram, então, levados em conta, na escolha da metodologia. Baixa complexidade - Naquele momento era de fundamental imporotância buscar um método de avaliação que oferecesse menor comoplexidade, levando em conta a ausência, naquela época, de cultura de avaliação na organização. Minimização da Subjetividade - Buscou-se, também, uma metodologia que propiciasse uma diminuição da subjetividade, ou seja, que oferecesse uma resposta o mais concreta possível para as perguntas "o que avaliar", "como avaliar" e "para que avaliar". Participação do servidor - A possibillidade da participação do servidor em todo o processo foi também fator preponderante na escolha da metodologia, principalmente, porque, à época, pairava no ar o fantasma da avaliação proposta pela reforma administrativa do governo, que viria subsidiar exonerações de efetivos. E todo o processo foi estruturado com base na expectativa de uma parceria entre servidor e chefia, exigindo, para tal, um comprometimento do servidor como todo o processo. BAIXA COMPLEXIDADE

14 Comprometimento / Parceria
PARTICIPAÇÃO DO SERVIDOR Comprometimento / Parceria

15 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
INSTRUMENTO GERENCIAL Desenvolver responsabilidade conjunta entre chefias e servidores para o planejamento, organização e controle de atividades voltadas para a consecução de objetivos institucionais. SL 6 - Gerenciamento de Desempenho E para que todas essas condições fossem contempladas a contento nós precisávamos de mais que um método de avaliação. Precisávamos de um instrumento gerencial, com o objetivo de: Desenvolver responsabilidade conjunta entre chefias e servidores para o planejamento, organização e controle de atividades voltadas para a consecução de objetivos institucionais. E esse instrumento seria, então, mais que um método avaliativo, seria uma ferramenta gerencial, composta por quatro etapas de procedimentos, uma delas a Avaliação de Desempenho. DIÁLOGO

16 Dialogar é refletir em conjunto sobre o objeto de interesse.
Exige conhecimento e compartilhamento das diferentes nuances do saber. DIÁLOGO 4 etapas

17 ETAPA I - PLANEJAMENTO DO TRABALHO “O que avaliar”
Ações de responsabilidade da chefia Dar conhecimento ao servidor das metas do setor; Sl 7 - Mas a primeira dessas etapas seria o PLANEJAMENTO DO TRABALHO. O que nós podemos muitas vezes observar é que, ao assumir uma função gerencial, o movimento é de dar continuidade, garantir que o setor continue funcionando e produzindo os resultados que sempre produziu. Contudo, como foi visto até agora, fica claro que gerenciar não se restringe à manutenção do status quo. Se, portanto, o propósito é o de se adotar uma ferramenta de gerenciamento, a recomendação seria a seguinte: Assim que você pensar que sabe exatamente como são as coisas, descubra uma outra maneira de olhar para elas. Que outra maneira seria essa? Um olhar que viesse clarear, não como é que as coisas são mas como elas deveriam ser, e o que é necessário fazer para que elas sejam como deveriam ser. E isso é Planejamento. E esse olhar crítico sobre o funcionamento do setor é indispensável para que a chefia possa sentar com o seu servidor e planejar, com ele, a contribuição dele para a consecução dos resultados desejados. Certo de qual é o objetivo a ser perseguido, nessa primeira etapa então se dá o clareamento das expectativas da chefia em relação a cada servidor e vice-versa. O planejamento do trabalho deve ser feito individualmente; é a etapa que inaugura uma relação de parceria entre chefia e servidor. Dessa entrevista deve resultar uma clareza das expectativas mútuas, das atividades esperadas, dos recursos disponíveis, dos padrões de desempenho, do nível de exigência e da qualidade esperada nas relações intragrupais, lembrando sempre que a palavra é de um e o significado é do outro. Quando o chefe acompanha o trabalho, conhece o seu colaborador. Através da forma pela qual o servidor desempenha suas tarefas e lida com as dificuldades, pode-se chegar a instâncias mais profundas da personalidade desse servidor. A linguagem é o maior instrumento de comunicação que nós temos, mas também pode ser o grande recurso para mostrar uma imagem que não existe. Muitas pessoas só se dão a conhecer quando se afastam dos recursos da linguagem e se dedicam ao fazer. Aí se pode perceber o indivíduo que busca o desenvolvimento, que procura aprender com as dificuldades, que procura tamponar as próprias faltas ou maquiar sua falta de capacitação. Devemos nos lembrar que ninguém consegue fazer tipo por um tempo indefinido. Então, alguém que se colocou diante do chefe com um palavrório de automarketing pode se revelar ineficiente no dia a dia e um outro, que pode até ter tido dificuldades em expressar sua disponibilidade pode surgir como alguém altamente responsável e de desempenho satisfatório. Encaixar: Legitimidade dos objetivos: nem todos são negociáveis Por que planejar: Enfrentar fatos previsíveis Criar futuro desejável Coordenar fatos entre si especificar com clareza as atribuições do servidor; dar-se a conhecer e procurar conhecer o servidor, no que se refere à motivação e ao potencial para novas competências;

18 definir padrões de desempenho;
Como fazer definir padrões de desempenho; verificar a capacitação do servidor; aferir as condições de trabalho; detalhar a dinâmica relacional e a postura profissional desejável no ambiente de trabalho.

19 GD Ações de responsabilidade do servidor Evidenciar, junto à chefia, o
interesse pela parceria no processo de GD; conhecer as metas do setor; clarear as expectativas da chefia; dar feedback sobre dúvidas e questionamentos.

20 EXPECTATIVAS DO GERENTE
EXPECTATIVAS DO SERVIDOR

21 “COMO AVALIAR” ETAPA II - ACOMPANHAMENTO DO TRABALHO
Pontos de controle da chefia observação pessoal entrevistas individuais reuniões de equipe relatórios

22 viabilização do cumprimento
Ações de responsabilidade da chefia Feedback ao colaborador sobre o andamento da tarefa análise de interferências na qualidade do desempenho aferição de prazos viabilização do cumprimento da tarefa

23 Ações do servidor feedback sobre o andamento da tarefa
relato de dificuldades não esperadas empenho na proposição de soluções

24 INSTRUMENTO

25 ETAPA III - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Análise do desempenho do servidor, através do confronto entre o resultado alcançado e as metas pré-estabelecidas. DADOS SUFICIENTES E COMPLETOS PLANEJAMENTO X ACOMPANHAMENTO

26 necessárias; ao servidor. Ações da chefia
Registro das notas do servidor no formulário próprio; registro de observações julgadas necessárias; entrevista de retorno da avaliação ao servidor.

27 ENTREVISTA DE RETORNO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AO SERVIDOR
Feedback, ou seja, retorno ao servidor sobre a sua percepção sobre as condições geradoras dos resultados da avaliação; Postura receptiva aos argumentos e à manifestação dos sentimentos do Servidor em relação aos resultados; confirmação da ciência do servidor através da assinatura no formulário; viabilização do registro da análise do servidor, no formulário.

28 Examinar com atenção os
Ações do servidor Examinar com atenção os resultados da avaliação; buscar esclarecimento junto à chefia, para possíveis dúvidas; havendo questionamento quanto aos resultados, analisar as causas e procurar chegar a um ponto comum com a chefia; não havendo consenso, registrar no formulário, em espaço próprio, a sua argumentação.

29 INSTRUMENTO

30 ETAPA IV - PLANO DE DESENVOLVIMENTO
O que fazer com os resultados da avaliação?... análise conjunta das evidências do desempenho planejamento conjunto de ações para o desenvolvimento do servidor

31 Ações de desenvolvimento
Treinamento técnico; treinamento comportamental; orientação psicofuncional; acompanhamento psicoterápico; reformulação ambiental; remanejamento.

32 INSTRUMENTO

33 SUPORTE TÉCNICO / COMPORTAMENTAL
ESPAÇO GD - CHEFIAS ESPAÇO GD - SERVIDORES ASSESSORIA CONTÍNUA

34 AÇÕES PERMANENTES Programa Informativo sobre os aspectos funcionais da avaliação de desempenho (para avaliadores e avaliados) Programa de Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Reuniões para revisão e avaliação do processo (para avaliadores e avaliados)

35 RESPONSABILIDADES CHEFIA IMEDIATA SERVIDOR NÍVEL DE PARCERIA

36 RESPONSABILIDADES NÍVEL PROCESSUAL NÍVEIS HIERÁRQUICOS CHEFIA IMEDIATA
SUPERIORES CHEFIA IMEDIATA NÍVEL PROCESSUAL

37 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO

38 ALERTA ÀS CHEFIAS Não se esqueça de que caráter é difícil de mudar.
Não é possível esculpir o ser humano se ele assim não o desejar. Se é necessário controlar rigidamente uma pessoa, algo deixou a desejar na seleção. Não estrague a vida de alguém que pode ser brilhante em outro lugar. Não existe administração sem amor; gerenciamento sem sentimento somente pune.

39 * FLUXO DE PROCEDIMENTOS PARA O GD
ENCAMINHAMENTO DOS FORMULÁRIOS À CHEFIA, PELA DIVDEP PREENCHIMENTO DO FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO,PELA CHEFIA * ENTREVISTA DE DEVOLUÇÃO AO SERVIDOR, PELA CHEFIA PREENCHIMENTO CONJUNTO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO ENCAMINHAMENTO DO FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO PARA A DIVDEP, PELA CHEFIA OPERACIONALIZAÇÃO DA NOTA DO AVALIADO, PELA DIVDEP ENTREVISTA DE ACOMPANHAMENTO COM A CHEFIA (ANÁLISE DO DESEMPENHO E DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO) DEVOLUÇÃO DA NOTA PARA O SERVIDOR CONVITE AO SERVIDOR PARA UMA ENTREVISTA NA DIVDEP ELABORAÇÃO CONJUNTA DO PLANEJAMENTO DO TRABALHO

40 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CONTÍNUA
Análise do desempenho do colaborador, através do confronto entre metas estabelecidas e resultados alcançados, a fim de conhecer e otimizar, via desenvolvimento individual, a contribuição para com os objetivos institucionais.

41 PASSOS PARA A AVALIAÇÃO CONTÍNUA
PREPARAÇÃO DA CHEFIA Avaliar a si mesmo Avaliar desempenho e não pessoas Basear-se em fatos e não impressões Envolver os colaboradores marcar data da entrevista com antecedência pedir ao colaborador uma auto-avaliação solicitar que o colaborador pense em sugestões de metas e objetivos levantar dados sobre o desempenho do colaborador

42 A orientação é o passo mais importante
Colocar o entrevistado à vontade ENTREVISTA Manter o tom da conversa positivo Praticar a audição efetiva Combinar metas com colaboradores O estabelecimento de metas ajuda a crescer. Observar o desempenho ACOMPANHAMENTO Dar feedbacks regulares Reforçar o atingimento das metas Incentivar o colaborador a descobrir, por si mesmo, as melhores soluções A orientação é o passo mais importante

43 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO

44 A Avaliação Gerencial Histórico Demanda antiga dos servidores da CMBH;
Demanda de alguns gerentes, que utilizavam instrumentos inadequados para serem avaliados. Implementada pela Lei 8.793/04 a partir de discussões ocorridas na Comissão do Plano de Carreira.

45 A Avaliação Gerencial Aspectos Positivos
Permite planejamento integrado entre os níveis hierárquicos; Estimula o desenvolvimento do gerente; Estimula a prática de feedback entre o gerente e seu superior; Confere legitimidade ao GD.

46 A Avaliação Gerencial Processo de Implantação
Ideal: construção das competências a serem avaliadas em conjunto com todos os setores, nos moldes da gestão por competências. Primeira avaliação: 02 de outubro de 2004 – Impossibilidade de ampliar o processo de discussão (o período já estava em curso). Proposta: a partir de um modelo proposto pela DIVDEP, sugestões e ajustes foram feitos pelos Diretores. Outras alterações poderão ser propostas tanto pelos avaliadores quanto pelos avaliados.

47 A Avaliação Gerencial Modelo utilizado Mesma filosofia do GD;
Mantém as 4 etapas do GD (Planejamento, Acompanhamento, Avaliação de Desempenho e Plano de Desenvolvimento); Foram desenvolvidos fatores específicos para avaliar a atuação gerencial; Formato diferente do atual; Foi desenvolvido a partir de vasta bibliografia e exemplos de outras instituições.

48 Os fatores para avaliação estão
A Avaliação Gerencial Os fatores para avaliação estão separados em grupos: Gestão do Negócio Gestão de Pessoas Alcance de Resultados Autogestão Relações Interpessoais (Assistente)

49 A Avaliação Gerencial Gestão do Negócio: características que agregam valor e contribuem para o desenvolvimento da instituição. Fatores para avaliação: Aplicação do conhecimento técnico Capacidade empreendedora Compromisso com a instituição Foco no cliente Orientação para resultados Planejamento Tomada de decisão Visão Sistêmica

50 A Avaliação Gerencial 2. Gestão de Pessoas: características que geram impacto nos processos e formas de trabalho com a equipe. Fatores para avaliação: Administração de conflitos Comunicação Liderança Motivação Trabalho em equipe

51 A Avaliação Gerencial 3. Alcance de Resultados: resultado do trabalho do setor considerando a atividade gerencial somada à da equipe em consonância com o que se espera da área. Fatores para avaliação: Aplicação dos recursos Economia de recursos Organização Qualidade do trabalho Ritmo de produção Volume de trabalho Utilização de Recursos (Assistente)

52 A Avaliação Gerencial 4. Autogestão: características do relacionamento do servidor consigo mesmo que aparecem em suas atitudes e comportamentos e são um diferencial em seu desempenho gerencial. Fatores para avaliação: Autoconhecimento Autodesenvolvimento Integridade Perseverança

53 A Avaliação Gerencial 5. Relações Interpessoais (Assistente): Características que indicam a maneira como o servidor se insere no grupo de trabalho. Fatores para avaliação: Comunicação Cooperação Trabalho em Equipe

54 A Avaliação Gerencial Outras características:
Foram feitas adaptações nos formulários de avaliação de desempenho para cada nível hierárquico: Assistente, Divisão sem servidores diretamente subordinados, Divisão com servidores diretamente subordinados, Seção e Serviço. Os chefes de Divisão com setores subordinados deverão ser avaliados em função do desempenho de toda a área. Foram definidos pesos (de 1 a 3) para os fatores de desempenho em cada nível hierárquico. Os fatores de desempenho serão avaliados com conceitos que vão de “péssimo” a “excelente” (A a F). Esses conceitos serão transformados em notas, a partir das quais será calculado o percentual do período.

55 Apresentação do modelo proposto
A Avaliação Gerencial Apresentação do modelo proposto Etapas 1 e 2: Planejamento e Acompanhamento do Trabalho A importância do planejamento e do acompanhamento Etapas 4: O Plano de Desenvolvimento O que fazer com os resultados da avaliação?

56 “A complexidade humana não poderia ser compreendida dissociada
dos elementos que a constituem: todo desenvolvimento verdadeiramente humano significa o desenvolvimento conjunto das autonomias individuais, das participações comunitárias e do sentimento de pertencer à espécie humana.” MORIN (2001, p. 55)