Gestão de Competências

Apresentação em tema: "Gestão de Competências"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Competências
na Petrobras Alexandre Alcântara Schmidt Coordenador de Políticas, Estratégia e Normas de RH 06/10/2011

2 Sumário Petrobras MODELO DE COMPETÊNCIAS

3 Sumário Petrobras MODELO DE COMPETÊNCIAS

4 Estrutura Organizacional
The HR corporative department is directly linked to the CEO of Petrobras and in each business areas are HR teams responsible to manage the HR processes of its business as you can see in this chart.

5 ATUAÇÃO INTERNACIONAL
Reino Unido EUA – Nova York Portugal Turquia Japão EUA - Houston China Irã Paquistão Líbia México Cuba Ilhas Cayman Senegal Índia Colômbia Venezuela Benin Equador Nigéria Cingapura Gabão Tanzânia Peru Angola Brasil Bolívia Paraguai Moçambique Namíbia Austrália Uruguai Chile Argentina Nova Zelândia

6 Estratégia Corporativa
COMPROMETIMENTO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL Ampliar a atuação nos mercados-alvo de petróleo, derivados, petroquímico, gás e energia, biocombustíveis e distribuição, sendo referência mundial como uma empresa integrada de energia Crescer produção e reservas de petróleo e gás, de forma sustentável, e ser reconhecida pela excelência na atuação de E&P, posicionando a Companhia entre as cinco maiores produtoras de petróleo do mundo Expandir o refino brasileiro, assegurando o abastecimento nacional e a liderança na distribuição, desenvolvendo mercados de exportação para o excedente de petróleo produzido no Brasil Consolidar a liderança no mercado brasileiro de gás natural, com atuação internacional, e ampliar os negócios de energia elétrica e gás-química, com ênfase em fertilizantes Atuar em petroquímica de forma integrada com os demais negócios do Sistema Petrobras Atuar no Brasil e no exterior no segmento de biocombustíveis de forma integrada no Sistema Petrobras, com sustentabilidade Crescimento Integrado Rentabilidade Responsabilidade Social e Ambiental Excelência operacional, em gestão, em eficiência energética, recursos humanos e tecnologia E&P DOWNSTREAM (RTC) DISTRIBUIÇÃO GÁS, ENERGIA e GÁS-QUÍMICA PETROQUÍMICA BIOCOMBUSTÍVEIS Estratégia Corporativa Segmentos de Negócios 6

7 Prontidão para mudanças
Valores Petrobras Critérios para escolhas, julgar o que é certo e errado, determinar preferências. Direcionadores de comportamentos - influenciam a maneira das pessoas e organizações pensarem e agirem. Valores da Petrobras As ações e negócios do Sistema Petrobras se orientam por valores que incentivam o desenvolvimento sustentável a atuação integrada a responsabilidade por resultados cultivando a prontidão para mudanças e o espírito de empreender, inovar e superar desafios com total compromisso com princípios éticos e transparência respeito à vida e diversidade humana e cultural presentes em pessoas competentes que resultam no orgulho de ser Petrobras Orgulho de ser Petrobras Desenvolvimento sustentável Pessoas Integração Diversidade humana e cultural Resultados Respeito à vida Prontidão para mudanças Ética e transparência Empreendedorismo e inovação

8 Política de RH Intenções e diretrizes globais de uma organização, formalmente expressas pela alta administração. Guia que permite à empresa materializar as definições estratégicas. Atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e aprimorando as competências técnicas e gerenciais, atendendo à dinâmica dos negócios visando sustentar a excelência competitiva. Assegurar efetivos adequados aos objetivos dos negócios e promover práticas de compensação competitivas em relação ao mercado. Promover práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao comprometimento de todos os empregados com as metas e os princípios éticos do Sistema Petrobras. Estimular uma cultura empresarial única e humanizada que respeite os valores locais, valorize a consolidação e troca de conhecimentos e priorize o reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas. Estimular e reconhecer o exercício da cidadania aos trabalhadores e apoiar as iniciativas vinculadas à responsabilidade social do Sistema Petrobras. Manter um processo permanente de negociação para a construção de soluções com a representação sindical dos empregados. Adequar as práticas de contratação de serviços, compatibilizando-as com as Políticas de RH, Gestão do Conhecimento, SMS e de Segurança da Informação sobre os negócios e atividades do Sistema Petrobras.

9 Petrobras Controladora (julho/2011)
EVOLUÇÃO DO EFETIVO Petrobras Controladora (julho/2011)

10 Sumário Petrobras MODELO DE COMPETÊNCIAS

11 Sumário Modelo Conceitual

12 MODELO CONCEITUAL DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
12

13 Conceitos competências organizacionais competências individuais
É o conjunto de habilidades e comportamentos estruturados diferenciados e que suportam uma vantagem estratégica competitiva e sustentável a longo prazo. competências organizacionais Competências Individuais Saber agir responsável, que implica a capacidade de mobilizar os conhecimentos, habilidades e atitudes, que suportam as competências organizacionais, de maneira a gerar o melhor resultado diante dos desafios estratégicos estabelecidos pela Petrobras. competências individuais corporativas específicas Levam em consideração as necessidades dos processos de cada negócio Metodologia corporativa Devem estar presentes para toda a organização 13

14 Sumário COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS CORPORATIVAS

15 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS CORPORATIVAS
orientação para mercado responsabilidade social e ambiental gestão empresarial capacidade de decisão trabalho em equipe foco no cliente iniciativa missão visão valores Petrobras gestão de portfólios, programas e projetos inovação e tecnologia para os negócios aprendizagem e compartilhamento do conhecimento liderança de pessoas criatividade e inovação atuação estratégica orientação para processos e resultados gestão de processos gestão de pessoas gestão da cadeia de suprimentos 15

16 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS - EXEMPLO
Gestão de Pessoas Capacidade de gerir e desenvolver pessoas com perspectiva global, de maneira a alavancar o desempenho atual e futuro dos negócios da Companhia. 16

17 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS CORPORATIVAS - EXEMPLO
Liderança de Pessoas Capacidade de inspirar, motivar, desenvolver e orientar pessoas para o alcance das metas da Petrobras, respeitando a multiculturalidade e diversidade, tornando-as vantagem competitiva. 17

18 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS CORPORATIVAS – NÍVEIS REQUERIDOS
B A Opcionais 18

19 Missão Visão Valores Petrobras
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Objetivo 1- Sensibilizar o participante a refletir sobre o desenvolvimento de suas competências individuais, envolvendo a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes,potencializando o melhor resultado para o seu desempenho pessoal e profissional. 2- Criar um plano de ação individual para aplicação prática imediata dos conhecimentos adquiridos nos workshops, com uma atenção para a responsabilidade de cada um quanto ao seu aprimoramento contínuo nas competências requeridas para a sua atividade. TRABALHO EM EQUIPE INICIATIVA CAPACIDADE DE DECISÃO FOCO NO CLIENTE ORIENTAÇÃO PROCESSOS E RESULTADOS CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ATUAÇÃO ESTRATÉGICA APRENDIZAGEM E COMPARTILHA- MENTO DO CONHECIMENTO Missão Visão Valores Petrobras Desenvolvimento de Competências Individuais (DCI) LIDERANÇA DE PESSOAS Características Cursos com duração de 16 h Público-alvo:empregados que não exerçam função gerencial ou de supervisão Prioridade no desenvolvimento de habilidades e atitudes Apenas 25% da carga horária em conteúdo conceitual; 75% do tempo em atividades práticas 19

20 DESENVOLVIMENTO GERENCIAL - COMPETÊNCIAS
Ger. Setoriais Coordenadores Gerentes e Assistentes Gerentes Gerais Gerentes Executivos Especialização Programa de Especialização Aperfeiçoamento Seminários Gerenciais Seminários Executivos Suporte a Processos Gerenciais DG no Exterior Programa de Desenvolvimento de Competências - PDC Formação ING – Integração de Novos Gerentes CBG – Curso Básico Gerencial CAGE – Curso Avançado Gerencial 20

21 APERFEIÇOAMENTO – PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
TRABALHO EM EQUIPE INICIATIVA CAPACIDADE DE DECISÃO FOCO NO CLIENTE ORIENTAÇÃO PROCESSOS E RESULTADOS CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ATUAÇÃO ESTRATÉGICA APRENDIZAGEM E COMPARTILHA- MENTO DO CONHECIMENTO Missão Visão Valores Petrobras Programa de Desenvolvimento de Competências PDC LIDERANÇA DE PESSOAS Objetivo Desenvolvimento de habilidades e atitudes que aperfeiçoem o desempenho da função gerencial no âmbito de cada competência. Características Cursos com duração de 16 h Público-alvo: Gerentes, Assistentes, Gerentes setoriais e coordenadores Prioridade no desenvolvimento de habilidades e atitudes Apenas 25% da carga horária em conteúdo conceitual; 75% do tempo em atividades práticas 21

22 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS – LIDERANÇA DE PESSOAS
Objetivo Geral Aperfeiçoar a capacidade de inspirar, motivar, desenvolver e orientar pessoas para o alcance das metas da Petrobras, respeitando a multiculturalidade e diversidade, tornando-as vantagem competitiva. Estrutura do evento Exposição participativa sobre fundamentos, conceitos-chave, habilidades e atitudes relacionados à liderança de pessoas. Apresentação de modelos práticos aplicáveis a essa competência. Planejamento participativo das atividades práticas do evento. Atividades de coaching em grupo para iniciar o desenvolvimento de habilidades e atitudes. Atividades de planejamento individual para a continuidade do desenvolvimento da competência. Atividades de planejamento individual para a aplicação imediata do aprendizado na atividade gerencial. Alguns tópicos da parte conceitual (25% da carga horária): Diamante da liderança. Perspectivas de liderança: meta, macro e micro. Níveis lógicos. Níveis, papéis e estilos de liderança. Fatores que afetam o comportamento de grupos. Efeito Pigmalião. Esfera de influência. Modelos mentais. Feedback e o modelo T.E.O.R. LIDERANÇA DE PESSOAS 22

23 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS CORPORATIVAS – PROCESSO SELETIVO PÚBLICO
LEVANTAMENTO NECESSIDADES DEMANDA PLANEJAMENTO EDITAL RECRUTAMENTO INSCRITOS SELEÇÃO CADASTRO PLANEJAMENTO DE INGRESSOS CRONOGRAMA PADRÃO COMPROVAÇÃO DE REQUISITOS DOC. OK! BIOPSICOSSOCIAL APTOS AO CARGO ADMISSÃO EMPREGADO FORMAÇÃO 23

24 AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS CORPORATIVAS – PSP AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA LAUDO SAÚDE RELATÓRIO DE COMPETÊNCIAS Modelo tradicional Inovação no processo ELIMINATÓRIO SUBSIDIA PROCESSOS RH SUBSIDIA AVALIAÇÃO MÉDICA EX.: ALOCAÇÃO, TREINAMENTO 24

25 Sumário COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS

26 Conceitos competências organizacionais competências individuais
É o conjunto de habilidades e comportamentos estruturados diferenciados e que suportam uma vantagem estratégica competitiva e sustentável a longo prazo. competências organizacionais Competências Individuais Saber agir responsável, que implica a capacidade de mobilizar os conhecimentos, habilidades e atitudes, que suportam as competências organizacionais, de maneira a gerar o melhor resultado diante dos desafios estratégicos estabelecidos pela Petrobras. competências individuais corporativas específicas Levam em consideração as necessidades dos processos de cada negócio Metodologia corporativa Devem estar presentes para toda a organização 26

27 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS - ETAPAS
Mapeamento do processo Árvore de conhecimento do processo Mapeamento de competências e perfis profissionais Administração do ciclo de avaliação Realização do ciclo de avaliação Análise de relatórios

28 Mapeamento de Processos
A Arquitetura de Processos é a base para a implantação da gestão por processos. Representa, de forma integrada, como a Cadeia de Valor é desdobrada, mostrando o relacionamento entre os processos . Exemplo Macroprocesso Processo Realizar a construção de uma casa Realizar a construção de uma casa Iniciar o empreendimento Realizar a construção de um edifício Realizar a construção de uma ponte Projetar a arquitetura Realizar a construção de um condomínio Planejar estrutura e instalações Realizar acompanhamento do projeto

29 Mapeamento de Processos
Um dos objetivos do mapeamento de processos é a realização do desenho de seu fluxo, de forma a detalhar suas atividades e explicar como devem ser executadas. Exemplo Processo Atividade Descrição Iniciar o empreendimento Comprar o terreno Selecionar e efetuar a compra do terreno para a construção da casa. Contratar profissionais para a obra Contratar profissionais capacitados para atuar na obra.

30 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS - ETAPAS
Mapeamento do processo Árvore de conhecimento do processo Mapeamento de competências e perfis profissionais Administração do ciclo de avaliação Realização do ciclo de avaliação Processo de Mapeamento de Competências Análise de relatórios

31 Árvore de Conhecimentos
Exemplo Quais os conhecimentos necessários para iniciar o empreendimento? Processo Iniciar o empreendimento Comprar o terreno Contratar profissionais para a obra

32 Árvore de Conhecimentos
Terrenos Legislações Técnicas de instalações Pesquisa de preços Desenho técnico Cálculo estrutural Materiais de construção

33 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E PERFIS PROFISSIONAIS
Macroprocesso Perfil Profissional Os perfis profissionais atribuídos aos empregados refletem agrupamentos de processos ou atividades com suas respectivas competências individuais específicas. Cada competência é detalhada pelos elementos do CHA: conhecimentos, habilidades e atitudes. Atualmente, estão sendo mapeados somente os conhecimentos para as competências. Processo Atividade 1 Competência A C H Perfil Profissional A Atividade 2 Competência B C H A Atividade 3 Competência C C H A Cargo Ideal X Cargo Ideal Y Administrador Economista

34 Aplicação Intermediária
Mapeamento de competências NÍVEL DE PROFICIÊNCIA REQUERIDO O nível de proficiência requerido é o nível de proficiência estabelecido para orientar e alinhar o empregado às necessidades do processo e à expectativa da Companhia. Este deve ser definido na competência e nos elementos do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) em cada Perfil Profissional. Não demonstrado Iniciação Aplicação Intermediária Aplicação integral Supera nível requerido 1 2 3 4 5 Competências Não demonstra o nível requerido na competência. Demonstra parte do nível requerido na competência. Demonstra grande parte do nível requerido na competência. Demonstra integralmente o nível requerido na competência. Supera o nível requerido na competência. Conhecimentos Não demonstra o conhecimento. Demonstra parte do conhecimento. Demonstra grande parte do conhecimento. Demonstra integralmente o conhecimento. É referência no conhecimento.

35 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS - ETAPAS
Processo de Diagnóstico de Competências Mapeamento do processo Árvore de conhecimento do processo Mapeamento de competências e perfis profissionais Administração do ciclo de avaliação Realização do ciclo de avaliação Análise de relatórios

36 REALIZAÇÃO DO CICLO DE AVALIAÇÃO
O ciclo de avaliação é composto pela autopercepção e pela avaliação final. A autopercepção é a fase em que o próprio empregado se avalia nas competências individuais específicas e nos conhecimentos que compõem o seu Perfil Profissional. A avaliação final consiste na avaliação do empregado por parte do avaliador (gerente imediato ou seu delegado). O avaliado realiza a autopercepção e encaminha para o avaliador. O avaliador realiza a avaliação do empregado e finaliza o formulário. Dados gravados no cadastro do empregado.

37 Aqui é exibido o Perfil Profissional do empregado
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO - EXEMPLO Ciclo de avaliação Nesta coluna estão os níveis requeridos das competências e conhecimentos do perfil profissional do empregado Nesta coluna estão as pontuações preenchidas pelo empregado para as competências e conhecimentos de seu perfil profissional Aqui é exibido o Perfil Profissional do empregado Esta coluna é onde deverá ser preenchida a pontuação para as competências e conhecimentos do perfil profissional do empregado

38 Análise de relatórios Análise de relatórios O resultado da avaliação é a comparação entre o nível de proficiência requerido e a pontuação obtida na avaliação final. Esse resultado poderá demonstrar gaps positivos ou negativos, que deverão ser tratados na última etapa da metodologia – Adequação. Usuário Relatórios RH Gestor do Processo Número de avaliados por Perfil Profissional por visão de processos. Lacunas das competências por processo e Perfil Profissional por visão de processo. Lacunas dos elementos do CHA por processo e Perfil Profissional por visão de processo. RH Área / Local Avaliador Avaliado Panorama Gestão de Competências. Número de avaliados por Perfil Profissional por visão de estrutura organizacional. Lacunas de competências por avaliado. Lacunas dos conhecimentos, habilidades e atitudes por avaliado. Lacunas das competências por processo e Perfil Profissional por visão de estrutura organizacional. Lacunas dos elementos do CHA por processo e Perfil Profissional por visão de estrutura organizacional.

39 Sumário BENEFÍCIOS DA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

40 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS
A Gestão de Competências Individuais Específicas traz vários benefícios para a Petrobras. Educação Corporativa Na etapa de Diagnóstico da metodologia corporativa, as lacunas de competências e de conhecimentos serão avaliados. Esse resultado será insumo para a elaboração de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) mais adequado tanto aos requisitos do processo quanto às necessidades do empregado que nele atua, levando a uma maior efetividade das ações de desenvolvimento da Companhia. Gestão do Conhecimento A Gestão de Competências Individuais Específicas é a base para a gestão do conhecimento, uma vez que revela onde e com quem estão os conhecimentos necessários aos processos/atividades do negócio. A partir desse “mapa”, os gestores poderão conhecer melhor suas equipes e seus gargalos de desenvolvimento e prontidão.

41 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS
Dimensionamento do Efetivo e Recrutamento e Seleção A partir do Perfil Profissional e de suas competências (entregas), identifica-se um grupo de cargos/carreiras de natureza semelhantes que possam desempenhá-lo, dando mais flexibilidade aos processos de Dimensionamento do Efetivo e de Recrutamento e Seleção. Gestão de Desempenho Com as lacunas individuais sendo devidamente tratados nos PDIs, tem-se um melhor desempenho do empregado em seu processo/atividade, além da melhoria no planejamento, possibilitando o estabelecimento de metas mais claras e factíveis. Alocação, Mobilidade e Sucessão A alocação e a mobilidade dos empregados se darão conforme a aderência entre suas competências e aquelas requeridas pelo perfil profissional, facilitando a criação de oportunidades e acelerando o desenvolvimento do profissional. No que tange à sucessão, a Gestão de Competências Individuais Específicas permitirá identificar o nível de prontidão dos empregados. É importante ressaltar que as competências individuais específicas não são utilizadas como critério corporativo no processo de Avança de Nível e Promoção.

42 Alexandre Alcântara Schmidt Petrobras Recursos Humanos
Planejamento e Avaliação de RH