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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
III SICAM TEMA GERAL GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Gestão por Competências: Uma nova abordagem para o desenvolvimento profissional e organizacional Prof. Dra. Sônia Maria Guedes Gondim
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Por que competências?
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Qualificação e competência: evolução? O que era..
Demarcação clara dos saberes (domínio de conhecimento) Postos de trabalho bem definidos (qualificação condições prévias) Atribuições individuais (responsabilidades por saberes) Interdependência Sequencial (cada especialista a seu turno) Boterf, 1998
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(responsabilidade da organização)
Aprendizagem passiva (responsabilidade da organização) Tarefas prescritas Aprendizagem estável Boterf, 1998
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Qualificação Saberes definidos Aplicação da aprendizagem Estabilidade
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Emergência do conceito da competência (Boyatizis, 1982)
Demarcação pouco clara dos sabereS (domínio de conhecimento) Reconhecimento da capacidade (competência jurídica Idade Média) Postos de trabalho pouco definidos (condições a serem desenvolvidas) Interdependência Sistêmica (processual) Tarefas múltiplas (diversos saberes) Boterf, 1998
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(responsabilidade pessoal) Tarefas não prescritas
Aprendizagem Ativa (responsabilidade pessoal) Tarefas não prescritas Aprendizagem continuada Boterf, 1998
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Competência Múltiplos e dinâmicos Habilidades saberes Cognitivas
Motoras Relacionais Atitudes e valores Aprender e mudar
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Mas haveria uma unidade na concepção de competência?
(Bitencourt, 2001) Geração de resultados conforme objetivos (Dutra, 1998) Práticas resultantes da mobilização de conhecimentos (Perrenoud, 1998) Conjunto de conhecimentos que credenciam o profissional (Magalhães et al, 1997) Formação Mobilização de conhecimentos Resultado e ação Mobilização, transferência e integração de conhecimentos para agir (Fleury & Fleury, 2000, Ruas, 1999) + + Multiplas abordagens de competências - - Aptidão Comportamentos observáveis Aprendizagem Características intrínsecas (Spencer & Spencer, 1993) Resultado final da aprendizagem (Bruce, 1996) Padrões de comportamentos observáveis (Boyatizis, 1982, Cravino, 1994)
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Definição integradora
Competência pode ser definida como a capacidade de articular conhecimentos (saberes), habilidades (cognitivas, psicomotoras e relacionais) e atitudes (valores) para solucionar e resolver situações do ambiente de trabalho. (Zarifian, Prahalad & Hamel, Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000) etc) Situação de trabalho Fazeres Saberes Atitudes
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Tipos de competências Competências técnico-profissionais
Competências individuais Competências da pessoa. Experiências e aprendizagem Competências necessárias para o exercício da função ou cargo Competências organizacionais Competências necessárias para a realização dos objetivos organizacionais
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Destrinçando os componentes das competências e repercussões na gestão
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O tripé C H A SABER SABER FAZER SABER SER QUERER CONHECIMENTOS
HABILIDADES ATITUDES C H A SABER SABER FAZER SABER SER QUERER CONHECIMENTOS TÉCNICOS, ESCOLARIDADE, CURSOS, ESPECIALIZAÇÕES ETC TER COLOCADO EM PRÁTICA OS CONHECIMENTOS TÉCNICOS ADQUIRIDOS (SABER) TER ATITUDES COMPATÍVEIS EM RELAÇÃO AOS CONHECIMENTOS E ÀS HABILIDADES ADQUIRIDOS
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Conhecimentos Tácito Do domínio da pessoa (experiências e vivências) Difícil de ser transmitido, porque não se encontra claramente articulado e integrado Explícito Conhecimento formalizado e expresso de modo objetivo e articulado Mais fácil de ser transmitido
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Saberes Competências individuais Conhecimentos da pessoa tácitos
Experiências pessoais Aprendizagem anterior Competências profissionais Organizar o conhecimento tácito e explícito visando aplicá-los ao trabalho Competências organizacionais Formalizar os conhecimentos tácitos e explícitos em explícitos Permitir o compartilhamento na organização
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Gestão do conhecimento nas organizações
Gera novas idéias e formas de implementar Gestão do conhecimento Inovação Aprendi-zagem Capital social Capital humano Acelera a produção de conhecimento e o processo de aquisição da competência Desenvolve competências Faz aumentar a colaboração pelo compartilhamento de conhecimento
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Habilidades Cognitivas
Se referem a domínios do fazer que envolvem processos cognitivos, tais como atenção, memorização, raciocínio, abstração, verbalização Psicomotoras Se referem a domínios do fazer que envolvem processos psicomotores, tais como coordenação de mãos, pés, olhos, agilidade, força física etc Relacionais Se referem a domínios do fazer que envolvem o tratamento com outras pessoas, tais como cortesia, gentileza, capacidade de ouvir, ser empático etc
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Saber fazer Competências individuais Habilidades cognitivas
Habilidades relacionais Habilidades motoras Competências profissionais Apresentar habilidades cognitivas, psicomotoras e relacionais compatíveis com as exigências do cargo Competências organizacionais O negócio ou a finalidade da organização exige políticas de desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e relacionais específicas
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Gestão dos fazeres nas organizações
Habilidades cognitivas e psicomotoras Gestão dos fazeres Inovação Aprendi-zagem Capital social Capital humano Políticas de desenvolvimento de habilidades Habilidades integradas a um fazer Faz aumentar a colaboração pelo compartilhamento de domínios de fazeres - cultura
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Atitudes e valores Crenças
Compartilhamento de crenças sobre a organização, sua missão, modos de fazer o trabalho, modos de relacionar etc Atitudes Identificação (afeto positivo) com a organização, os colegas e o trabalho que orienta modos de agir favoráveis à colaboração para o alcance dos resultados organizacionais Valores Compartilhamento de ideais de conduta a serem valorados pelos membros da organização: sustentabilidade, crescimento, satisfação do cliente ou usuário, efetividade, eficiência, eficácia etc
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Saber ser Competências individuais
Crenças, atitudes e valores pessoais oriundos das experiências de vida Competências profissionais Crenças, atitudes e valores que permitem colocar em prática o saber e o saber fazer no exercício da função ou do cargo Competências organizacionais Alinhamento de crenças, atitudes e valores pessoais com os valores organizacionais
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Gestão do saber ser nas organizações
Atitudes pró-inovação Valor mudança Gestão de valores e atitudes Inovação Aprendi-zagem Capital social Capital humano Valorização do desenvolvimento de pessoas Atitude pró ações de desenvolvimento Valorização da aprendizagem Atitude pró-aprendizagem Valorização do compartilhamento Atitude pró-compartilhamento
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Em que consiste a gestão de competências
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Gestão de competências
Conheci-mentos Habilida-des Comportamentos observá-veis Atitudes e valores Tradução da articulação dos conhecimentos, habilidades e atitudes em comportamentos visíveis
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Fases da gestão de competências
Especificações Insumos 1. Mapeamento de competências Competências Organizacionais Competências Individuais (técnico-profissionais) Objetivos, missão, visão e princípios organizacionais Processos de trabalho Atividades e tarefas 2. Detalhamento das competências Conhecimentos Habilidades Valores Competências individuais (técnico-profissionais definidas) Competências organizacionais 3. Definição dos comportamentos observáveis Ações visíveis que permitem avaliar o domínio das competências no nível individual e organizacional Detalhamentos das competências Valores definidos pela organização 4. Mensuração das competências Construção de instrumentos que permitem diagnosticar os gaps de competências individuais e organizacionais Comportamentos observáveis Competências definidas no nível individual e organizacional 5. Elaboração de políticas de gestão de competências Avaliação Carreira Desenvolvimento Seleção Competências definidas, detalhadas, com comportamentos observáveis definidos e instrumentos de medida elaborados
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Ainda um grande desafio
Auto-avaliação Hetero-avaliação DESENVOLVIMENTO Missão (sentido de existência) Visão (futuro almejado) Diretrizes (ações gerais) Metas e objetivos AGREGAÇÃO DE VALOR Ainda um grande desafio Mensuração dos Resultados obtidos Conhecimentos, atitudes e habilidades adquiridos REMUNERAÇÃO E RECOMPENSA
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Desenvolvimento de Competências Internas
Diagnóstico das Competências Humanas ou Profissionais Acompanhamento e Avaliação Captação e Integração de Competências Externas Desenvolvimento de Competências Internas Formulação da Estratégia Organizacional Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos Objetivos Estratégicos Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização Formulação dos Planos Operacionais de Trabalho e de Gestão Definição de Indicadores de Desempenho e Remuneração de Equipes e Indivíduos Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Guimarães et alii (2001), com adaptações de Carbone.
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Quem vem elaborando a gestão de competências
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NÚCLEO ESTRATÉGICO, GERÊNCIA MÉDIA E
CONSULTORIA EXTERNA (+) NÚCLEO ESTRATÉGICO E RH NÚCLEO ESTRATÉGICO GERÊNCIA MÉDIA RH E CONSULTORIA EXTERNA RH, CONSULTORIA EXTERNA E GERÊNCIA
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INTEGRAR O RH ÀS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
AJUSTAR -SE À REALIDADE DE MERCADO E ÀS EXIGÊNCIAS LEGAIS DAR VISIBILIDADE AO DESEMPENHO (FACILITAR O FEEDBACK) AUMENTAR O INTERESSE POR TREINAMENTO DISSEMINAR A CULTURA DO DESEMPENHO
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Desafios para a gestão de competências
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REDESENHAR O TRABALHO E ESTABELECER NÍVEIS
CRESCENTES DE COMPLEXIDADE PARA CARGOS E FUNÇÕES ATRELANDO AO DESEMPENHO INDIVIDUAL E DA ORGANIZAÇÃO MENSURAR COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS
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RECONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
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Produtos e serviços Tecnológica Estrutural Competências individuais Atitudes Conhecimentos Habilidades Competências organizacionais
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Vantagens da gestão por competências
Sociedade mais aberta ao conhecimento Novos cenários do mundo do trabalho e das organizações Organizações centradas no resultado Variação de saberes e fazeres Desenvolvimento social Educação Cooperação Competição Na flexibilidade No capital humano
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Considerações finais
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(Carbone, 2005) Período Pressão ou Demanda do Ambiente Abordagem ou Modelo de Gestão Expansão dos mercados e crescimento dos conglomerados multinacionais, exigindo abordagem gerencial voltada para o alcance de metas. Administração por Objetivos: orientação do sistema de produção e de vendas, visando o estabelecimento de metas de produção, de produtividade e de marketing share. Acirramento da competitividade global com a entrada do Japão no mercado internacional. Crise de qualidade do pós-guerra. Forte pressão global por melhoria na qualidade de produtos e serviços. Gestão pela Qualidade: definição e alcance de padrões de qualidade para os produtos e serviços e eliminação dos desperdícios. Gestão pela Qualidade significa busca de excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; e envolvimento de todos os trabalhadores. Crises globais de energia e de liquidez das empresas, apontando a necessidade de antecipação de cenários. Gestão Estratégica: enfrentamento da competitividade global pela antecipação de cenários. Gestão com foco nas ameaças e oportunidades do ambiente, e nas forças e fraquezas da organização. Crise dos mercados financeiros, queda da produção e do consumo. Reengenharia: competitividade baseada em preços e apoiada em metodologia de otimização de processos, enxugamento do quadro de pessoal (downsizing) e redução de despesas. Reengenharia significa um redesenho dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias em três fatores: custos, serviços e tempo. 1995- Globalização de mercados, acirramento da competitividade e desenvolvimento dos sistemas de comunicação e informação. Exigência por agilidade, diferenciação e inovação. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento: melhoria do desempenho organizacional e superação da concorrência, a partir do desenvolvimento de competências distintivas e da inovação permanente.
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Tendência sem volta, mesmo com as dificuldades
Setor público e o terceiro setor incorporaram o modelo de competências Desafios de aperfeiçoamento e ajustamento
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Obrigada! Sonia Gondim sggondim@gmail.com
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Produtos e serviços
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(Rodrigues, 2004) Zonas: Laranja: competências adquiridas
Castanha: competências ainda adquirir Amarela: fracas competências (Rodrigues, 2004)
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Avaliação de competências gerenciais
(Brandão, Borges-Andrade, Freitas & Vieira, 2010) Item (exemplos) Fator Promove ações que contribuem para o desenvolvimento sustentável da comunidade, demonstrando preocupação com as questões sociais Comunidade Ao realizar operações de crédito, direciona a aplicação de recursos que possuem maior responsabilidade socioambiental Comunica-se com o cliente, adotando linguagem clara, objetiva e acessível Clientes Identifica clientes potenciais , a fim de ampliar a base de clientes da agência Distribui adequadamente as tarefas, aos integrantes do grupo, de acordo com suas habilidades e aptidões Comportamento organizacional Gerencia os conflitos no ambiente de trabalho, procurando manter a harmonia e a coesão Identifica forças, fraquezas, ameaças e oportunidades na área que atua, visando estabelecer estratégias adequadas de atuação Estratégias e Operações Monitora os indicadores de desempenho do Acordo de Trabalho, para alcançar metas estabelecidas Processos Internos Promove a realização de negócios de maior rentabilidade para a empresa Resultado econômico
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