Gerenciando o Progresso e Garantindo o Sucesso dos Projetos

Apresentação em tema: "Gerenciando o Progresso e Garantindo o Sucesso dos Projetos"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciando o Progresso e Garantindo o Sucesso dos Projetos
Gerência de Tempo Gerenciando o Progresso e Garantindo o Sucesso dos Projetos Rui Wagner Ribeiro Sedor, MSc, PMP

2 Índice Objetivo deste Módulo Contexto atual dos Projetos
Estruturação de Projetos Gerência do Tempo Fases de um Projeto Marcos do Projeto (Milestones) Definição das Atividades Seqüenciamento das Atividades Redes Gráficos de Projetos Desenvolvimento do Cronograma Conclusão

3 Objetivo deste Módulo Desenvolver uma compreensão da importância do desenho e acompanhamento integrado do progresso do projeto levando em conta os seus aspectos relevantes.

4 Contexto Atual dos Projetos
A duração dos projetos necessita ser cada vez menor, obrigando uma maior produtividade e um gerenciamento mais efetivo dos fatores relevantes.

5 Contexto Atual dos Projetos
A tolerância a desvios tem baixado substancialmente e muitas vezes multas ou penalizações são estabelecidas. Tipicamente em caso de desvios significativos a imagem da empresa e da equipe do projeto é comprometida severamente prejudicando negócios futuros.

6 Contexto Atual dos Projetos
Muitos projetos são desenvolvidos em paralelo fazendo com que seja difícil definir prioridades entre os mesmos.

7 Contexto Atual dos Projetos
As pressões para que um projeto inicie rapidamente em função dos prazos reduzidos diminui o tempo de planejamento.

8 Contexto Atual dos Projetos
Colaboradores estratégicos para os projetos estão muitas vezes sobre-alocados.

9 Contexto Atual dos Projetos
Especialização demasiada gerando a falta de uma visão integrada sobre o trabalho a ser desenvolvido.

10 Contexto Atual dos Projetos
Complexidade técnica crescente nos projetos, fazendo que os mesmos tenham um número cada vez maior de atividades das mais diversas especialidades que necessitam ser integradas.

11 Integrando estes fatores...
Este contexto, conseqüentemente, faz com que os gerentes de projetos tenham que identificar e avaliar as variáveis relevantes para definição de um cronograma que compatibilize...

12 necessidades técnicas disponibilidade de recursos
maneira integrada prazos solicitados custo disponibilidade de recursos

13 integrando e harmonizando os aspectos relevantes a SUA REALIDADE
Ou, de outra forma: Necessidade de uma VISÃO SISTÊMICA integrando e harmonizando os aspectos relevantes a SUA REALIDADE

14 Estruturação de Projetos
Por Estruturação de um Projeto entende-se a integração do projeto como um todo (sistema) pela junção de partes (elementos) levando em conta a inter-relação entre os mesmos (estrutura)

15 Estruturação de Projetos
Estrutura de Construção (Plano de Estruturação do Projeto) WBS Existem dois tipos principais de Estruturas de projetos: Estrutura de Seqüenciamento Redes e Gráficos

16 Gerência do Tempo Gerência do Tempo é a junção de todas as atividades de planejamento e acompanhamento para assegurar a realização do projeto dentro das metas de tempo estipuladas.

17 Planejamento Controle Gerência do Tempo
Os objetivos da Gerência do Tempo incluem Planejamento Controle e integrados

18 Gerência do Tempo Objetivos do Planejamento:
identificação e incorporação das etapas adequadas (fases), datas-chaves (marcos ou milestones), definição das atividades necessidades de recursos e pessoas seqüenciamento das atividades

19 Gerência do Tempo Objetivos do Planejamento:
inter-relacionamento entre subprojetos / fases / pacotes de trabalho limites máximo de atraso tolerado limitações internas e externas cronograma metodologia de monitoração e controle

20 Gerência do Tempo Objetivos do Controle:
Acompanhamento do projeto segundo a Metodologia de monitoração e controle definidos

21 Fases de um Projeto É um tempo determinado da duração do projeto que é racionalmente separado dos demais períodos, possuindo:

22 Fases de um Projeto restrição de tempo
incluem um número determinado de atividades levam a um resultado específico visam alcançar objetivos pré-definidos

23 Fases de um Projeto Exemplos de Fases Pré-avaliação do projeto
Especificação dos módulos Desenvolvimento dos módulos Integração Testes de integração em laboratório Teste de campo Finalização do Projeto

24 Fases de um Projeto Características das Fases
Cada final de fase é realizado uma avaliação dos resultados obtidos de uma maneira integrada, verificando se os mesmos foram alcançados e de que forma.

25 Fases de um Projeto Características das Fases
Em função dos resultados de uma fase a mesma pode ser aceita, recusada ou aceita com restrições.

26 Fases de um Projeto Características das Fases
Em decorrência, as fases subseqüentes são replanejadas a luz dos resultados, (em caso de necessidade).

27 Fases de um Projeto Características das Fases
Tipicamente uma fase é aprovada pelo patrocinador do projeto e / ou pelo cliente, fazendo uma aceitação formal.

28 Marcos do Projeto (Milestones)
São eventos significativos de um projeto, normalmente indicando mudança de fase, envolvendo a decisão sobre a mesma. Na prática, muitas vezes as fases do projetos se sobrepõem.

29 Definição das Atividades
A definição das atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas que devem ser realizadas com a finalidade de alcançar os objetivos das fases do projeto.

30 Definição das Atividades
Deve ser levado em conta as diversas entregas (e sub-entregas) identificadas na WBS (Work Breakdown Structure).

31 Definição das Atividades
O produto da definição de atividades é uma Lista de Atividades.

32 Seqüenciamento das Atividades
Envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.

33 Seqüenciamento das Atividades
As atividades devem ser seqüenciadas corretamente possibilitando o desenvolvimento de um cronograma realista e viável.

34 Seqüenciamento das Atividades
O produto do seqüenciamento das atividades é o Diagrama de Rede

35 Redes O uso de redes permite uma visão clara das interdependências entre os eventos e as atividades. Gera uma visão gráfica de todo o programa ou projeto em análise.

36 Redes Permite a obtenção de informações gerenciais: interdependências
duração do projeto impacto do início postergado de tarefas impacto do início antecipado de tarefas

37 Redes Permite a obtenção de informações gerenciais:
ajustes entre o uso de recursos e os prazos exercícios “o que aconteceria se...” custo da antecipação de cronograma (crash program) avaliação do impacto no cronograma de mudanças na duração de tarefas

38 Redes É composta de eventos e atividades:
Eventos : ponto inicial ou final de um grupo de atividades. Atividades : trabalho necessário para proceder de um ponto (ou evento) a outro.

39 Redes PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Tipos de redes: PERT (Program Evaluation and Review Technique) ADM (Arrow Diagram Method) também denominada CPM (Critic Path Method) PDM (Precedence Diagram Method) CDM (Conditional Diagramming Method)

40 Redes Redes PERT

41 Redes O circulo representa os eventos
A figura abaixo mostra uma típica nomenclatura para o diagrama PERT: O circulo representa os eventos Os números nos círculos representam eventos específicos O número sobre as flechas representam o tempo para sair de um evento para outro 3 semanas 6 7 Testes finalizados Relatórios dos testes

42 Redes Exemplo de Rede PERT: 1 2 3 4 6 5 7

43 Redes Características da Rede PERT:
A rede PERT usa três estimativas para determinar a duração de cada atividade (duração mais provável, duração otimista e duração pessimista).

44 Redes Características da Rede PERT:
A Rede PERT é probabilística e utiliza uma distribuição Beta para determinar o tempo de cada atividade e uma distribuição Normal para determinar a duração total.

45 Redes Características da Rede PERT:
A rede PERT é indicada para projetos onde na determinação da duração das atividades exista um certo risco. Exemplo: projetos de pesquisa e desenvolvimento

46 Redes Características da Rede PERT:
A rede PERT é usada para projetos onde é difícil determinar o percentual de conclusão de uma tarefa até que a mesma esteja completa.

47 Redes Redes CPM

48 Redes Usa a mesma representação gráfica da rede PERT 1 2 3 4 6 5 7

49 Redes Características da Rede CPM:
A rede CPM usa apenas uma estimativa para determinar a duração de cada atividade.

50 Redes Características da Rede CPM:
A Rede CPM é determinística em sua natureza.

51 Redes Características da Rede COM:
A rede CPM é indicada para projetos onde exista um grande grau de certeza na determinação da duração das atividades. Exemplo: projetos de construção civil.

52 Redes Características da Rede CPM:
A rede CPM é usada para projetos onde é possível determinar com um certo grau de precisão o percentual de conclusão das tarefas antes que estejam completas.

53 Redes Representação Gráfica das Estimativas PERT / CPM: Distribuição
Mais provável PERT (Média ponderada) Distribuição Beta CPM Otimista Pessimista

54 Redes Cálculos em Redes PERT:
Duração média de uma atividade para redes PERT: Otimista + 4 Mais Provável + Pessimista 6 Duração =

55 Soma das médias de cada atividade do caminho critico
Redes Cálculos em Redes PERT: Duração Média do Projeto Duração Média Soma das médias de cada atividade do caminho critico =

56 Redes Cálculos em Redes PERT: Desvio Padrão para cada atividade
= Pessimista - Otimista 6

57 Redes Cálculos em Redes PERT: Variância para cada atividade 2
= Pessimista - Otimista 6 2

58 Redes Cálculos em Redes PERT: Variância do projeto Variância
= Somatória das variâncias de todas as atividades do caminho crítico

59 Redes Cálculos em Redes PERT: Desvio Padrão do projeto Desvio Padrão
= Raiz quadrada da Variância do projeto

60 Soma das durações de cada atividade do caminho critico
Redes Cálculos em Redes CPM: Duração do Projeto Duração Soma das durações de cada atividade do caminho critico =

61 Redes Cálculos em Redes CPM: Duração de uma atividade para rede CPM:
Duração = Mais provável

62 Redes Redes CDM

63 Redes É similar a rede PERT.
Permite, porém, a representação de loops, alternativas e múltiplos resultados do projeto. O tipo mais representativo de Rede CDM é a rede GERT (Graphical Evaluation and Review Technique).

64 Redes de Precedência (PDM)

65 Redes Usa os nós para representar as atividades e as flechas para as dependências. É também chamado de AON (Activity on node - Atividade nos Nós). Muito usado pelos pacotes de software. Usa retângulos para identificar os nós (atividades).

66 Redes A rede PDM inclui 4 tipos de relações de dependências e precedências: Fim a começo: a atividade B só deve iniciar após o término da atividade A. Fim a fim: o fim da atividade B só pode ocorrer após o término da atividade A.

67 Redes A rede PDM inclui 4 tipos de relações de dependências e precedências: Início a início: o início da atividade B só pode iniciar após o início da atividade A. Início a fim: o fim da atividade B só pode ocorrer após o início da atividade A.

68 Redes Exemplo de rede PDM: Início A B C D E

69 Redes Muitas vezes associado com os diagramas de precedência usa-se os conceitos de adiantamento (lead) e atraso (lag).

70 Redes Adiantamento (Lead):
modificação da relação lógica de dependência que permite uma aceleração do início da tarefa sucessora.

71 Redes Atraso (Lag): modificação da relação lógica de dependência que traz um atraso ao início da tarefa sucessora.

72 Redes Exemplos: A B Atraso = 6 dias Adiantamento = 3 dias

73 Conceitos adicionais de redes
a) Dependências: Existem 3 tipos de dependências:

74 Redes Dependências mandatórias (Mandatory dependencies):
São inerentes ao trabalho que deve ser realizado. Também denominadas de lógica dura (hard logic). Exemplo: as paredes de uma casa devem ser construídas antes do acabamento

75 Redes Dependências arbitradas (Discretionary dependencies)
São aquelas definidas pela equipe de projeto. Devem ser devidamente documentadas pois são opções limitantes às opções de desenvolvimento do cronograma. São também denominadas de lógica preferida, preferencial ou fina.

76 Redes Dependências externas (External dependencies)
Envolvem o relacionamento entre as atividades do projeto e as fora dele. Estão além do controle do gerente de projeto. Exemplos: espera pela entrega de um equipamento necessário.

77 Redes 2. Tarefas fantasmas:
Nas redes PERT, CPM e GERT é algumas vezes impossível desenhar dependências sem criar tarefas fantasmas (dummy). Estas tarefas não consomem recursos nem tampouco consomem tempo. Elas são representadas apenas para completar a lógica de dependências. Estas tarefas são representadas por linhas tracejadas.

78 Redes Exemplo: 3 1 2 2 3 Dummy 1 1 4 5 4

79 Redes c) Caminho crítico:
É definido como a série de atividades que determina a duração do projeto. É o caminho mais longo do projeto.

80 Redes Exemplo: 1 2 3 4 6 5 7 Caminho crítico = 9 dias

81 Redes d) Folgas: Assim como existe um caminho através da rede que é o mais longo, existem outros que podem ser de igual duração ou menor. Por conseqüência devem existir tarefas que podem ser completadas antes do tempo em que elas são realmente necessárias.

82 Redes A diferença de tempo entre a data de término estipulada e a data requerida pelo caminho crítico é chamado de folga (em inglês: “float” ou “slack time”).

83 Redes e) Definições complementares: Início mais cedo
(em inglês: “early start date”): é o momento mais cedo que uma atividade pode iniciar.

84 Redes Início mais tarde (em inglês: “latest start date”)
é o momento mais tarde que uma atividade pode iniciar sem atrasar o término do projeto.

85 Redes Folga livre (em inglês: “free float”):
é a quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar o início mais cedo de nenhuma atividade na sua seqüência.

86 Folga das atividades B, F e I
Redes No diagrama abaixo: Caminho crítico: = 9 dias Caminho = 6 dias 1 2 A=3 B=1 C=2 I=4 G=3 3 4 6 5 7 D=2 E=2 F=1 H=1 Folga das atividades B, F e I 3 dias Folga livre das atividades B, F = 0 Folga livre da atividade I = 3 dias

87 Gráficos de Projetos a) Gráfico de barras ou de Gantt
São mais usados para mostrar o progresso de um projeto. Podem incluir lista das atividades, duração das atividades, datas do cronograma, e o progresso alcançado até o momento.

88 Gráficos de Projetos a) Gráfico de barras ou de Gantt
Cada barra mostra uma atividade. Fáceis de entender e de alterar. Originalmente não mostra a interdependência entre as atividades nem o grau de incerteza existente na duração de uma atividade.

89 Gráficos de Projetos Exemplo: Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. TEMPO

90 Gráficos de Projetos b) Gráfico de marcos (Milestone charts)
Semelhante ao gráfico de barras porém mostrando apenas o início ou o término dos principais resultados (entregas) programados. Data da última atualização

91 Desenvolvimento do Cronograma
Todos os pontos relevantes são consolidados de forma a determinar as datas de início e término das atividades e das fases

92 Exemplo Gráfico de Cronograma (Project)

93 Conclusão Se você perguntar as gerentes de projetos mais experientes o que faz um projeto ser bem sucedido, as respostas mais freqüentes são: Prazos Realistas Levar em consideração todos os pontos relevantes

94 Conclusão Finalmente, um cronograma realista leva em consideração todos os objetivos do projeto de forma integrada. Um cronograma pode ser correto para a equipe de projeto, mas se não levar em conta os demais aspectos relevantes e o ponto de vista do cliente, precisa ser reavaliado.

95 Muito obrigado pela atenção! E-mail: Rui.Sedor@uol.com.br
 Rui Wagner R. Sedor, MSc, PMP