OFICINA MPF Secretaria de Gestão – SEGES

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1 OFICINA MPF Secretaria de Gestão – SEGES
IX Encontro Nacional do Patrimônio Público e Social do MPF Secretaria de Gestão – SEGES Ministério do Planejamento – MP setembro / 2007

2 Introdução ao planejamento e ao monitoramento e avaliação
Ministério do Planejamento Secretaria de Gestão

3 Conceitos de Planejamento
“Planejamento é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcança-lo. A necessidade de planejamento empresarial é tão obvia e tão grande, que é difícil para qualquer pessoa se opor a ela.” (Russel Ackoff) "Planejamento é algo que fazemos antes de agir; isto é, tomada antecipada de decisões. É um processo de decidir o que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação“ (Igor Ansoff) “ Planejar é decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e quem deve fazer”. (Koontz, O’Donnell & Heihrich)

4 Características do Planejamento
É um processo permanente e contínuo É sempre voltado para o futuro Se preocupa com a racionalidade das decisões É sistêmico É flexível É uma técnica de coordenação É uma técnica de mudança e inovação Tem que estar alinhado com os objetivos da organização (visão) Deve considerar os ambientes interno e externo e suas mudanças  dinâmico Planejamento = Plano

5 PERCEPÇÃO ESTRATÉGICA
Organização Estratégia Planejamento Missão Visão Problemas, desafios, fcs, perspectivas Macro Process. Obj Estr. Process. Obj. Sub Process. Obj. Atividades Plano Ações

6 O Que Não é Planejamento
Previsão: verifica os eventos que poderão ocorrer com base em estatísticas e probabilidades Projeção: o futuro tende a ser igual ao passado - situação ou estado mais provável  extrapolação do passado (o passado explica o futuro) Prospectiva: procura antecipar o futuro  responde à pergunta: o que pode acontecer? - o futuro tende a ser diferente do passado Resolução de Problemas: visa a correção de erros e desajustes no momento atual (de forma imediata) Plano: é um produto do planejamento, um documento formal que consolida o planejamento em determinado momento

7 Propósitos do Planejamento
Desenvolver e melhorar os processos organizacionais Otimizar os resultados produzidos Desenvolver atitudes e técnicas administrativas Desenvolver a capacidade de avaliar as implicações futuras de decisões presentes, em função de objetivos estabelecidos

8 Fatores que interferem no processo de planejamento
Resistência às mudanças Falta de/ou incorreção na análise dos ambientes interno e/ou externo Falta de informações apropriadas ao processo decisório Falta de capacitação de Recursos Humanos

9 Planejamento Estratégico
Busca maior interação entre a organização e seu meio ambiente Define a direção, os objetivos e as linhas de ação da instituição Coordena e otimiza a alocação de recursos Busca modelos organizacionais adequados às demandas e aos ambientes interno e externo Estrutura o processo decisório Procura alinhar o planejamento aos propósitos e objetivos da instituição. Desenvolvido para alcançar um futuro desejado, que não ocorrerá a menos que as ações sejam desenvolvidas de modo eficiente, eficaz e efetivo. Processo contínuo de pensamento sobre o futuro  o ambiente é mutável e incerto.

10 Administração Estratégica
Planejamento deve permear toda a organização Busca do efetivo comprometimento dos gerentes com a estratégia da empresa Facilita a implementação do planejamento estratégico Planejamento estratégico e administração em um único processo Sistemas de apoio: motivação e compensação Planejamento estratégico  principal instrumento da administração estratégica.

11 Planejamento Estratégico Pensamento Administração estratégico
Administração Estratégica Planejamento Estratégico Pensamento estratégico Administração estratégica A gestão pública a serviço de todos os brasileiros

12 Administração estratégica
É um sistema de decisão superior: dirigido por uma missão; voltado para atingir um futuro; sustentado por valores compartilhados; comprometido com o sucesso. A gestão pública a serviço de todos os brasileiros

13 Planejamento para a incerteza:
Administração Estratégica Planejamento para a incerteza: Para fazer face à incerteza é preciso: Abandonar o planejamento ocasional; Estabelecer cenários alternativos; Avaliar constantemente a turbulência e a descontinuidade; Desenvolver análise quantitativa e qualitativa; Explorar as tendências estruturais. A gestão pública a serviço de todos os brasileiros

14 Por que as Organizações Necessitam Investir em Planejamento?

15 Variáveis Tecnológicas
Organizações são Sistemas Abertos Variáveis Políticas Ambiente Variáveis Legais Entradas ou Insumos Saídas ou Resultados Organização Variáveis Econômicas Variáveis Sociais Variáveis Culturais Variáveis Tecnológicas Feedback

16 Por que as Organizações Investem em Planejamento?
O futuro é não apenas inevitável (Oscar Wilde), mas também incerto. Incerteza é uma condição que ocorre quando se dispõe de poucas informações ou controle sobre os eventos Nem todo o futuro é desconhecido ou incerto. É possível predizer determinados eventos futuros. O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker) A decisão de hoje define o futuro organizacional amanhã Necessidade de otimizar o uso dos recursos disponíveis e de prever a “aquisição” de novos

17 Etapas Básicas do Processo de Planejamento

18 AS TRÊS PERGUNTAS BÁSICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

19 Onde Estamos Agora? Requer a análise dos ambientes interno e externo atuais Deve estabelecer os pontos fortes, pontos fracos (ambiente interno) e oportunidades e ameaças (ambiente externo) à organização

20 Para Onde Queremos Ir? É a primeira etapa do planejamento
Requer a definição da missão, dos objetivos ou metas que se quer atingir Os objetivos devem especificar os resultados desejados para se conhecer os passos necessários para atingi-los

21 O Que Temos Pela Frente? Requer a definição de premissas quanto às condições futuras Leva ao estabelecimento de cenários alternativos para os estados futuros de possíveis ações É a análise dos fatores que podem vir a ocorrer de forma a auxiliar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos

22 Quais os Caminhos Possíveis?
Identificam-se as possíveis estratégias alternativas de ação Analisam-se as diversas alternativas de ação e suas prováveis consequências Requer habilidade do planejador e instrumentos que possibilitem a análise das consequências A informação é insumo fundamental para esta etapa

23 Qual o Melhor Caminho? Requer a tomada de decisões sobre qual a melhor alternativa a seguir A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos. Baseia-se na análise de que ações podem potencializar os pontos fortes organizacionais, quais podem reduzir ou eliminar os pontos fracos, quais podem viabilizar a oportunidade identificada e quais podem evitar ou minimizar as ameaças

24 Como iremos Percorrê-lo?
Requer a definição dos meios pelo qual os objetivos e metas serão atingidos Fase em que se deve implementar o plano e avaliar os resultados Requer um controle efetivo, avaliando e traçando ações corretivas, quando for o caso

25 O planejamento estabelece: O que será feito; Quando será feito;
1. Planejamento O planejamento estabelece: O que será feito; Quando será feito; Quem fará; Por que será feito; Em que locais será feito; Como será feito; Quanto custará; Como será avaliado o que for feito.

26 1. Planejamento 1 O Quê 2 Quando 3 Quem 4 Por que 5 Onde 6 Como 7
Quanto 8 Como será avaliado

27 Mudanças Necessárias para Planejar
Comprometimento da alta direção e envolvimento dos níveis gerenciais e de execução Ênfoque sistêmico da organização Criação de um clima favorável Busca sistemática de comportamento proativo Processo de comunicação eficiente

28 Aspectos que Não Devem ser Esquecidos
O próprio processo de planejamento deve ser planejado O planejamento deve ser participativo  deve envolver e comprometer as pessoas O planejamento deve ser dinâmico  deve ser ajustado ao longo do tempo

29 Alguns conceitos Objetivo: Meta:
Estado positivo ou situação futura que se pretende atingir. (fonte: Management de Projetos e Processos) 2. Descreve as mudanças que se pretende alcançar através do projeto em relação aos grupos-alvo. Para assegurar a consecução do objetivo do projeto, é imprescin- dível que os resultados convencionados no planejamento sejam atingidos. ( fonte: compêndio do vocabulário da GTZ) 3. Expressa o resultado que se quer alcançar, ou seja, a transformação da realidade concreta à qual o programa se propôs a realizar. (fonte: Manual de elaboração de programas – 2004) Meta: Etapa que é realizada para o alcance do desafio. São fragmentos dos desafios e sua utilização permite melhor distribuição de responsabilidade, como, também, melhor controle dos resultados concretizados por cada elemento da equipe. 2. Níveis de desempenho pretendidos para um determinado período de tempo. (fonte:Seminário de planejamento estratégico - FGV) 3. Quantidade de produto a ser ofertado, de forma regionalizada, por ação, num determinado período. A meta física é instituída para cada ano. (fonte: Manual de Elaboração de Programas do Plano Plurianual) 4. Objetivos quantificados, expressão dos níveis de desempenho pretendidos para um determinado período de tempo.

30 Gestão Ato de gerir; gerência; administração (Aurélio)
 O Planejamento é necessário e fundamental, mas não resolve tudo  implementação – espaço para decisões Gestão Ato de gerir; gerência; administração (Aurélio) Capacidade de fazer o que tem que ser feito, de forma a obter a melhor relação entre estruturas, recursos (pessoas; sistemas de informação; tecnologias; instalações e equipamentos; financeiros; tempo; e conhecimento) e competências, inter-atuantes e harmônicos entre si, operados a partir de um processo decisório estratégico, com o propósito de conduzir e avaliar a execução de um projeto, programa, atividade, ou das ações de uma organização ou entidade, visando a obtenção de eficiência, eficácia e efetividade na produção dos resultados desejados

31 Gestão Capacidade de fazer o que tem que ser feito.
Contextualização Gestão Capacidade de fazer o que tem que ser feito. Gestão orientada para resultados Obter a melhor relação entre recursos (tempo, financeiros, humanos, físicos, conhecimento, etc), ação e resultado.

32 Retroalimentação / monitoramento
CICLO DE PROGRAMAS Formulação de programas Implementação de programas Retroalimentação / monitoramento  Formulação (objetivos / resultados desejados; prazos; recurso disponíveis / necessários; viabilidade; estratégias; Plano de Ação; sistema de monitoramento e avaliação) Gerenciamento  coordenação - técnica / política; incentivo / responsabilização; convencimento – consistência técnica; otimização do uso dos recursos; capacidade de reagir e agir.

33 IMPLEMENTAÇÃO Processo autônomo;
Implementação como aprendizado e tomada de decisão Nós críticos Stakeholders Processo autônomo; Reorienta o planejamento e as políticas; Fase de aprendizado; Execução em módulos  projeto piloto / efeito demonstração. Espaço p/ decisões  Dimensão política; conflitos interjuris- dicionais; brechas legais; omissões de normas; falta de infor- mações; lacunas na formulação; etc.

34 Alinhamento das organizações com os programas
Para melhorar a gestão Alinhamento das organizações com os programas Faz-se necessário alinhar a arquitetura governamental com os resultados dos programas: - programas (as unidades de resultados) não são auto-executáveis; - as organizações implementadoras não são auto- orientadas por resultados. Necessidade de alinhar  resultados  processos  recursos Monitoramento, avaliação e controle – gestão de restrições

35 Monitoramento e Avaliação
Função e atividade gerencial que visa o acompanhamento permanente e contínuo das ações de um projeto e a apreciação quantitativa e qualitativa dos seus avanços. (fonte: Management de Projetos e Processos) 2. Processo permanente de coleta, análise e sistematização de informações e de verificação de andamento de ação governamental (política, programa, projeto) em comparação com o desempenho pretendido. É uma atividade gerencial voltada para permitir rápida avaliação das ações governamentais e do contexto em que ocorrem de modo a prover a administração de informações sintéticas e tempestivas que permitam identificar e viabilizar a superação de restrições ao andamento da ação governamental em tempo de execução. (fonte: CTMA) Avaliação: Comparação do planejado com o alcançado. Para medir o grau e a qualidade de um objetivo (de um programa, por exemplo) utiliza-se indicadores, previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Serve também para obter subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o planejamento e a implementação dos programas. (fonte: Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos, 2001, Valeriano) 2. Julgamento de valor, a partir de padrões de comparação, que pode ser resultado da aplicação de critérios e normas (avaliação normativa) ou de um procedimento científico (pesquisa avaliativa). Tem por objetivo ajudar na tomada de decisão. (fonte: CTMA)

36 Avaliação: 3. Processo utilizado para obtenção e análise de informações destinadas à tomada de decisão e ao aperfeiçoamento contínuo das ações do Programa, tendo por referência sua interação com outros programas do PPA, com eventuais parceiros e como público – alvo. A avaliação tem por base os critérios de eficiência, eficácia e efetividade e seu processo e periodicidade dependem da natureza de cada Programa devendo contar com instrumentos adequados. (fonte: Plano de Gestão do PPA , março de 2004 e Manual de Elaboração de Programas, abril de 2004) 4. Processo de coleta e análise sistemáticas de informações sobre características, processos e impactos de um programa, com base em critérios de eficiência, eficácia e efetividade, de forma a gerar recomendações para aperfeiçoar a gestão e a qualidade do gasto público. (fonte: Decreto de gestão do PPA ) 5. Avaliações são exames abrangentes e sistemáticos de projetos, programas e instrumentos sob todos os pontos de vista importantes da política de desenvolvimento e sob todos os aspectos técnico-profissionais essenciais. Elas facilitam a pilotagem de um projeto verificando e controlando se e em que medida este está sendo implementado em conformidade com seus próprios objetivos. As avaliações destinam-se à prestação de contas perante o comitente e, ao mesmo tempo, fortalecem os processos institucionais de aprendizagem das organizações que atuam na área da cooperação para o de- senvolvimento. Elas fazem parte da gestão de qualidade e fornecem informações que servem de base para a tomada de decisões no âmbito da política de desenvolvimento. Tornando transparente a realidade da cooperação para o desenvolvimento e fazendo afirmações sobre os seus impactos. (fonte: compêndio do vocabulário da GTZ – cooperação técnica)

37 “Se você não tem indicadores, você não gerencia”
Sistema de Indicadores de Desempenho “Se você não tem indicadores, você não gerencia” Kaoru Ishikawa

38 INDICADORES - CONCEITOS
Indicadores podem ser compreendidos como instrumentos que permitem identificar e medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na realidade. A principal finalidade de um indicador é traduzir de forma mensurável determinado aspecto de uma realidade dada (situação social) ou construída (ação de intervenção na realidade), de maneira a tornar operacional a sua observação e avaliação. Os indicadores, portanto, são medidas, ou seja, uma atribuição de números a objetos, acontecimentos e situações de acordo com certas regras (Ruas, 2005). “Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. O indicador pode ser simples (decorrente de uma única medição) ou composto; direto ou indireto em relação à característica medida; específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo); e direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu)”. Fonte: Glossário GESPÚBLICA

39 INDICADORES - TIPOLOGIA
Âmbitos de Medição Gerencial das Ações insumos processos produtos resultados custos Indicadores de insumo (inputs): “são indicadores que permitem quantificar os recursos físicos, humanos e financeiros utilizados na produção de bens e serviços. Indicadores de processos: quantificam o desempenho de atividades relacionadas à forma de produção de bens e serviços. Indicadores de produtos: demonstra quantitativamente os bens e serviços produzidos por um programa, resultados da combinação de um conjunto de insumos e de determinados processos. Produto é todo bem ou serviço resultante do processo de produção de uma ação. Indicadores de resultado: expressam em números (absolutos ou relativos) e/ou em palavras os resultados das ações. Resultados são mudanças e benefícios associados à implementação das ações. São mudanças específicas no comportamento, conhecimento, habilidades, status ou nível de desempenho do beneficiário da ação, que podem incluir melhoria das condições de vida, aumento da capacidade e/ou mudanças na arena política. Há dois tipos de resultados: resultados intermediários e resultado final. Os resultados intermediários são aqueles referentes ao enfrentamento das causas do problema. O resultado final corresponde ao alcance do objetivo do programa ou da política pública.

40 Indicadores Segundo Dimensões de Avaliação do Desempenho
economicidade eficácia Custos Insumos Produtos Resultados Impactos eficiência efetividade Eficácia: fazer a coisa certa Eficiência: fazer certo a coisa Efetividade: impacto produzido pela ação

41 Dimensões de Avaliação do Desempenho
Economicidade: refere-se à capacidade de uma instituição de gerir adequadamente os recursos financeiros colocados à sua disposição para execução de seus programas, projetos e atividades. Um aspecto importante da economicidade é a minimização dos recursos utilizados na consecução de uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade. (TCU – Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos Operacional). Eficiência: “é a relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para tal em um determinado período de tempo. Se a quantidade de produto está predeterminada, procura-se minimizar o custo total; se o gasto total está previamente fixado, procura-se otimizar a combinação de insumos para maximizar o produto; em ambos os casos a qualidade deve ser mantida. Essa dimensão, portanto, mede o esforço do processo de transformação de insumos em processos”. (TCU). Eficácia: “grau de alcance das metas programadas, em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados”. (TCU) Efetividade: “é a relação entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a atuação institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade”. (TCU – Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos Operacional).

42 Indicadores – requisitos / qualidades desejáveis
Requisitos principais de qualidade: mensuráveis; claros (devem ser entendidos por todos; sem ambigüidade); válidos (pertinentes e adequados); verificáveis; relevantes; e econômicos (obtidos a custos razoáveis).

43 Indicadores – requisitos desejáveis  TCU
1) Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividade ou função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que é produzido, identificando produtos intermediários e finais, além dos impactos desses produtos (outcomes). 2) Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas variáveis homogêneas. Por exemplo, ao estabelecer o custo médio por auditoria, devem-se identificar os diversos tipos de auditoria, já que para cada tipo tem-se uma composição de custo diversa. 3) Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. 4) Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a ser monitorado. 5) Independência: deve medir os resultados atribuíveis às ações que se quer monitorar, devendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos. 6) Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do indicador deve ser confiável, de tal forma que diferentes avaliadores possam chegar aos mesmos resultados. 7) Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado de indicadores que enfoquem os aspectos essenciais do que se quer monitorar. 8) Simplicidade: de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou de uso. 9) Cobertura: devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de características do fenômeno monitorado, resguardado o princípio da seletividade e da simplicidade. 10) Economicidade: as informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser coletadas e atualizadas a um custo razoável, em outras palavras, a manutenção da base de dados não pode ser dispendiosa. 11) Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de registro e manutenção para o cálculo dos indicadores. 12) Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador bem como a estabilidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.

44 Gestão de restrições Gestão de restrições – processo dinâmico de identificação e “resolução” de restrições à adequada implementação das ações. Restrições: Barreiras à implementação eficaz da estratégia, que resultam de mudanças do meio ambiente complexo ou ainda de obstáculos internos nas organizações. São, portanto, desafios que devem ser enfrentados tanto no processo de planejamento quanto na implementação das estratégias contidas nos planos (fonte: Administração, 1999, Stoner) Problema que impede a realização de um resultado e precisa ser processado pelo gerente da Meta e reportado a unidade de monitoramento para que seja solucionado prontamente pelas instituições e pessoas que tenham competência para tanto. Categorizado como: financeiro-orcamentário; cognitivo-tecnico; político; organizativo-administrativo(fonte: glossário Casa Civil)

45 Indicadores de qualidade
Quão bem atividades ou processos são executados ou produtos/serviços são prestados Não é sinônimo de efetividade. É possível medir a qualidade sem medir a efetividade. Exemplo: É possível medir a qualidade do atendimento telefônico de uma empresa: rapidez no atendimento das chamadas, satisfação das pessoas atendidas, atenciosidade e cordialidade dos atendentes, capacidade dos atendentes de responder as perguntas Isso, entretanto, é diferente da efetividade do atendimento (por exemplo: índice de resolutividade dos problemas apresentados pelos clientes)

46 Aspectos da Qualidade Qualidade de produtos/serviços (“outputs”):
Correção (por exemplo, índice de erros) O produto/serviço atende os padrões e especificações técnicas? Clareza da informação ou orientação Reação a erros, reclamações ou falhas Índice de satisfação do cliente em relação a qualidade geral Fonte: The British Treasury´s publication Executive Agencies: A Guide do Setting Targets and Measuring Performance

47 Aspectos da Qualidade Qualidade do Processo:
Tempo médio (exemplos: tempo médio de espera, tempo de ciclo ou de processamento) Resposta (exemplo: tempo de resposta aos clientes) Cordialidade, atenciosidade dos funcionários Acesso dos clientes aos serviços Disponibilidade de produtos (exemplos: documentos, formulários)

48 Indicadores de Custo - Efetividade
A relação entre entradas (“inputs”) e saídas (“outcomes”) O grau de resultados efetivos alcançados pelos reais (R$) gastos “Valor do dinheiro”. O gasto é efetivo? Não mede quantos resultados imediatos a organização pode produzir por real gasto Mede quanto valor é agregado A organização pode medir o custo – efetividade de estratégias, programas e políticas

49 Quantidade de Informações
Informação válida é aquela que as pessoas usam Excesso de informação é prejudicial – in-formações não utilizadas. Exemplo do painel de controle. Ao dirigir um veículo precisamos saber: 1) Qual sua velocidade? 2) Há gasolina suficiente? 3) O motor está superaquecido? 4) Há óleo suficiente no motor? Informações desnecessárias: 1) a pressão de cada cilindro; 2) temperatura dos mancais; etc Painel de controle deve ser adequado às necessidades de quem o utiliza

50 Etapas para construir um sistema de monitoramento e avaliação
1. Levantar e verificar a situação atual do projeto (sistema de monitoramento e avaliação); 2. Verificar a consistência do projeto e se os alvos selecionados são realistas; 3. Identificar e pactuar os pontos e resultados a monitorar e avaliar; 4. Selecionar os indicadores para o monitoramento dos pontos e resultados identificados; 5. Definir como conseguir os dados de base para os indicadores – sistemática de atualização dos dados; 6. Elaborar o sistema de monitoramento (definir pontos de controle; papéis; responsabilidades; periodicidade; gestão de restrições; etc); 7. Definir os critérios para avaliação (andamento e resultados)  papel da avaliação; 8. Definir o uso pretendido dos resultados das avaliações; 9. Procurar institucionalizar e perenizar um sistema de monitoramento e avaliação na organização.