“Qual a sua importância ?"

“Qual a sua importância ?"
Gestão de Projetos e Gestão do Conhecimento “Qual a sua importância ?" Araraquara - SP 23 de Novembro de 2007

Sobre o Palestrante Organizamos a apresentação da seguinte forma:
Danilo GENARE Denis Tecnólogo pela Faculdades Tibiriçá e especialista em Gestão de Projetos e Metodologia em Desenvolvimento de Sistemas da Informação, análise e redesenho de processos de negócio, Técnicas de Reunião JAD, e Gestão Eletrônica de Documentos ( GED ) pela IBM nos EUA. Complementa sua formação com conhecimentos em Administração de Empresas, Marketing, Contabilidade e Recursos Humanos. 18 anos de experiência profissional acumulou experiência trabalhando e conduzindo projetos em grandes corporações como: Funcionário da no período de Março de 2001 a Março de 2006, onde ocupou a função de Gerente de Projetos e PMO – Project Management Office e Integrante da equipe de Gestão de Portifólio de Projetos da DTI. Atuou na implantação e Gestão do Escritório de Projetos (PMO) da área de BackOffice da DTI (Divisão de Tecnologia da informação ). Atuou como PMO do Grupo , no período de Abril de 2006 a Abril de 2007 sendo o responsável pelo desenvolvimento, implantação do modelo de escritório de projetos, Gestão da Qualidade sendo um dos representantes da Direção para assuntos sobre a Certificação ISO9001 Versão 2000. Organizamos a apresentação da seguinte forma: 1- Estrutura e Racionalização do Processo de Trabalho 2- O que é Projeto ? 3- O Que é Gestão de Projetos e o que é necessário para esta gestão ? PMBOOK©2000 4- O Desafio de Documentar um Projeto e controlar equipes em diversos locais 5- Trabalho em Grupo e Formas de acesso a informação 6- CATÁLOGO DE DOCUMENTOS

Sobre o Palestrante Organizamos a apresentação da seguinte forma:
Danilo GENARE Denis Membro Ativo do Conselho de Orientação do PMI-SP sob o registro de No ,Gerente de Projeto do Programa "INTERIOR EM AÇÃO", da Região de São José dos Campos / Vale do Paraíba. Em paralelo divide a responsabilidade sobre a coordenação do GET ( Grupo de estudos aplicados ) a Indústria, e integrante do programa em desenvolvimento no PMI-SP sobre PMO - Modelo de Escritório de Projetos ( GET – PMO ). Consultor do PISO – Pólo Industrial de Software da Região de Ribeirão Preto, que visa à profissionalização das indústrias de software da região apoiando na concepção e formação e capacitação de profissionais em Gerenciamento Estratégico de Projetos e na Implantação do MPS-BR ( Melhoria do Processo de Software Brasileiro ) e na adoção do EPM – Enterprise Performance Management – (Gerenciamento da Performance Empresarial). Atua como Professor especialista em Gerenciamento de Projetos em Cursos de Graduação e Pós-Graduação nas seguintes instituições: FAAP – Fundação Armando Álvares Penteado em São Paulo, São José dos Campos e Ribeirão Preto, nas Faculdades IBTA de São José dos Campos, UNIVAP – Universidade do Vale do Paraíba, FAETEC – Faculdades de Tecnologia Thereza Porto Marques e na Fundação Vanzolini da USP. Atualmente é integrante do Escritório de Projetos da IMAGEM – Soluções de Inteligência Geográfica, Gerenciando Projetos e atuando na concepção, desenvolvimento e implantação do modelo de escritório de projetos. Organizamos a apresentação da seguinte forma: 1- Estrutura e Racionalização do Processo de Trabalho 2- O que é Projeto ? 3- O Que é Gestão de Projetos e o que é necessário para esta gestão ? PMBOOK©2000 4- O Desafio de Documentar um Projeto e controlar equipes em diversos locais 5- Trabalho em Grupo e Formas de acesso a informação 6- CATÁLOGO DE DOCUMENTOS

OBJETIVO Compartilhar experiências sobre a aplicabilidade do conceito de Gestão de Projetos e Gestão do Conhecimento e qual a sua importância para as organizações. Nosso objetivo é fazer uma apresentação interativa, na qual compartilharemos a nossa experiência na condução e documentação de projetos, com uma proposta para melhorar a flexibilidade do trabalho em grupo com o objetivo de reduzir o impacto e as dificuldades encontradas durante a execução do trabalho com o envolvimento de diversos profissionais de diversas localidades e culturas.

1 6 2 3 5 4 Organização da apresentação
Visão Geral Indicadores, Gráficos e Estatísticas 1 “Gerenciamento de Projetos” O Que se imagina ou deseja ... 6 Estruturação e Racionalização do Processo de Trabalho 2 O que todo Gerente de Projeto deve saber ? Gerenciamento Estratégico da Carteira de Projetos O que é o PMO ? ( Escritório de Projetos ) 3 5 4 Organizamos a apresentação da seguinte forma: 1- Estrutura e Racionalização do Processo de Trabalho 2- O que é Projeto ? 3- O Que é Gestão de Projetos e o que é necessário para esta gestão ? PMBOOK©2000 4- O Desafio de Documentar um Projeto e controlar equipes em diversos locais 5- Trabalho em Grupo e Formas de acesso a informação 6- CATÁLOGO DE DOCUMENTOS

Histórico “Até 2004 as empresas de T.I. que estabelecerem padrões para gerenciamento de projetos, vão experimentar metade dos problemas de custos, atrasos e cancelamentos de projetos em relação às empresas que não conseguirem adotar essas práticas (probabilidade 0.7).” Gartner Group, agosto.2000 Essa previsão do Gartner indica que a adoção de padrões e boas práticas na condução de projetos são um fator de competitividade das empresas, num futuro ainda breve. As pesquisas foram feitas na área de tecnologia, mas o mercado em geral já demonstra que a adoção dessas recomendações é feita em várias áreas da indústria, comércio e prestação de serviços em geral. O termo “Escritório de Projetos”, ou seu original em inglês, “Project Management Office”, vem tendo um grande destaque nos últimos anos, com grande presença até nos eventos de TI e gestão empresarial. Por ter tido sua origem ainda na década de 60 nos EUA, esses padrões já são muito utilizados nas empresas de lá, além dos mercados da União Européia, principalmente na comunidade do reino unido, e também Austrália. Esses são os três focos de padrões e mentoring sobre gestão de projetos atualmente, mas sem dúvida o principal (e com maior número de adeptos) é o PMI – Project Management Institute, instituição nascida para

A Evolução da Gestão de Projetos ...
TRADICIONAL 1960 – 1985 SEM ALIADOS 1985 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 1990 ENGENHARIA SIMULTÂNEA 1991 – 1992 EQUIPES AUTODIRIGIDAS E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE 1993 R E E N G E N H A R I A 1994 CONTROLE DE CUSTOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 1995 CONTROLE DE MUDANÇA DO ESCOPO 1996 GERENCIAMENTO DE RISCOS 1997 – 1998 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS E COEs 1999 EQUIPES ETINERANTES 2000 EQUIPES MULTINACIONAIS 2001 MODELOS DE MATURIDADE 2002 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA GESTÃO DE PROJETOS 2003 RELATÓRIOS DE STATUS NA WEB ( INTRANET ) MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE RENASCIMENTO MODERNA

Empresas do Setor AEROESPACIAL, Defesa(Armamentos), Construção Civil
A Evolução da Gestão de Projetos ... Empresas do Setor AEROESPACIAL, Defesa(Armamentos), Construção Civil TRADICIONAL 1960 – 1985 SEM ALIADOS 1985 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 1990 ENGENHARIA SIMULTÂNEA 1991 – 1992 EQUIPES AUTODIRIGIDAS E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE 1993 R E E N G E N H A R I A 1994 CONTROLE DE CUSTOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 1995 CONTROLE DE MUDANÇA DO ESCOPO 1996 GERENCIAMENTO DE RISCOS 1997 – 1998 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS E COEs 1999 EQUIPES ETINERANTES 2000 EQUIPES MULTINACIONAIS 2001 MODELOS DE MATURIDADE 2002 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA GESTÃO DE PROJETOS 2003 RELATÓRIOS DE STATUS NA WEB ( INTRANET ) MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE Significativa mudança entre as empresas, entendimento sobre a aplicabilidade do conceito de Gestão de Projetos a todas as áreas funcionais, independente do setor de negócios começam a reconhecer a sua importância RENASCIMENTO MODERNA Empresas identificam que problemas na forma de administrar e gerir seus negócios e começam a levar a gestão de projetos a sério para alguns de seus problemas de administração. Fatores que motivaram a adoção: Empreendimentos Complexos, Abordagem organizacional mais flexivel, Gestão da Demanda.

Introdução O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras profissões como direito, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. PMBOK® 3rd Edition Essa previsão do Gartner indica que a adoção de padrões e boas práticas na condução de projetos são um fator de competitividade das empresas, num futuro ainda breve. As pesquisas foram feitas na área de tecnologia, mas o mercado em geral já demonstra que a adoção dessas recomendações é feita em várias áreas da indústria, comércio e prestação de serviços em geral. O termo “Escritório de Projetos”, ou seu original em inglês, “Project Management Office”, vem tendo um grande destaque nos últimos anos, com grande presença até nos eventos de TI e gestão empresarial. Por ter tido sua origem ainda na década de 60 nos EUA, esses padrões já são muito utilizados nas empresas de lá, além dos mercados da União Européia, principalmente na comunidade do reino unido, e também Austrália. Esses são os três focos de padrões e mentoring sobre gestão de projetos atualmente, mas sem dúvida o principal (e com maior número de adeptos) é o PMI – Project Management Institute, instituição nascida para

“Gerenciamento de Projetos”
Quando ouvimos o termo: “Gerenciamento de Projetos” O que se imagina ou deseja ? • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples;

Gerenciamento de Projetos
Indicadores ou Gráficos que apresentam a situação dos projetos em relação a prazos, equipe, atividades, custo, entre outros ... • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples;

( Acompanhamento do Projeto ) Acompanhamento realizado
Gerenciamento de Projetos Exemplo de indicador ... ( Acompanhamento do Projeto ) Duração programada Acompanhamento realizado

Exemplo de indicador ... ( Alocação Profissional – Carga Trabalho ) Total de Horas ALOCADAS Detalhe da alocação de Horas x Atividade

Exemplo de indicador ... Carga de Trabalho x Função no Projeto ( Matriz de Responsabilidades ) Total de Horas ALOCADAS para a Atividade Detalhe da alocação de Horas x Função no Projeto

Exemplo de indicador ... Plano de Trabalho do Projeto ( WBS ) Status da Atividade e o Responsável Plano de Trabalho, Responsabilidade e término previsto

Exemplo de indicador ... Renegociação de Prazos Atividade, Situação e responsável Renegociações efetuadas

Exemplo de indicador ... ( Atividades com Término previsto ) Período / Prazo Situação da atividade e o responsável

O que se faz necessário para obter todas estas informações de forma fidedigna ?

Ter o processo de trabalho devidamente “Estruturado e Racionalizado”

Em empresas em que os projetos requerem participação...
Estruturação e Racionalização do Processo de Trabalho Em empresas em que os projetos requerem a participação de profissionais de diversas áreas e departamentos, de várias origens e com habilidades diferenciadas, é natural que o controle da documentação, muitas vezes de natureza conflitante, seja uma tarefa que demande preocupações. Em empresas em que os projetos requerem participação...

Para que projetos possam .....
Estruturação e Racionalização do Processo de Trabalho Para que projetos possam ..... ... atingir seus objetivos, é necessário que a empresa tenha não apenas a disponibilidade dos recursos humanos e materiais, mas também que o trabalho seja estruturado racionalmente e atendam a aspectos como organização, previsibilidade e custo, entre outros. A estruturação do trabalho é feita através de processos, em que são definidas as etapas das atividades, seus objetivos e os papéis e responsabilidades dos profissionais envolvidos. Em empresas em que os projetos requerem a participação de profissionais de diversas áreas e departamentos, de várias origens e com habilidades diferenciadas, é natural que o controle da documentação, muitas vezes de natureza conflitante, seja uma tarefa que demande preocupações. Para que esses projetos possam atingir seus objetivos, é necessário que a empresa tenha não apenas a disponibilidade dos recursos humanos e materiais, mas também que o trabalho seja estruturado racionalmente e atendam a aspectos como organização, previsibilidade e custo, entre outros. A estruturação do trabalho é feita através de processos, em que são definidas as etapas das atividades, seus objetivos e os papéis e responsabilidades dos profissionais envolvidos.

De maneira bastante simples .....
A Importância dos processos corretamente estruturados De maneira bastante simples ..... ... Podemos definir processo como “Uma seqüência pré-estabelecida de atividades que devem ser cumpridas para se atingir determinado objetivo”. Todo o Processo deve ter como objetivo final o atendimento às necessidades do Negócio. Eles podem representar uma grande vantagem competitiva de uma empresa frente a concorrência. De maneira bastante simples, pode-se definir processo como "uma seqüência pré-estabelecida de atividades que devem ser cumpridas para se atingir determinado objetivo“ (Ernesto Okuno, Harvest Consultoria). Em última análise, todo processo deve ter como objetivo final o atendimento às necessidades do negócio. Portanto, não se pode prescindir de processos corretamente estruturados. Eles podem representar uma grande vantagem competitiva de uma empresa frente à concorrência. CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES Ao se definir um processo, deve-se ter em vista algumas características não apenas desejáveis, mas em muitos casos imprescindíveis, sem as quais o próprio conceito de "processo" acaba por sucumbir. Tais características são: • Previsibilidade • Impessoalidade • Eficiência • Segurança de informação e do processo em si CONTROLE DE PROCESSOS Uma vez definido um processo com tais características, deve-se então colocá-lo em produção. Durante a produção, independentemente do grau de automação das atividades produtivas que compõem o processo, é necessário, que se disponha de mecanismos de controle que permitam: • Acompanhar e orientar o trabalho conforme o processo definido; • Convocar no momento correto as atuações humanas necessárias; • Automatizar as tarefas "mecânicas"; • Documentar ações e eventos ocorridos no processo; • Corrigir desvios e tratar exceções.

Ao se definir um processo .....
Características Importantes Ao se definir um processo ..... ... deve-se ter em vista algumas características não apenas desejáveis, mas em muitos casos imprescindíveis. De maneira bastante simples, pode-se definir processo como "uma seqüência pré-estabelecida de atividades que devem ser cumpridas para se atingir determinado objetivo“ (Ernesto Okuno, Harvest Consultoria). Em última análise, todo processo deve ter como objetivo final o atendimento às necessidades do negócio. Portanto, não se pode prescindir de processos corretamente estruturados. Eles podem representar uma grande vantagem competitiva de uma empresa frente à concorrência. CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES Ao se definir um processo, deve-se ter em vista algumas características não apenas desejáveis, mas em muitos casos imprescindíveis, sem as quais o próprio conceito de "processo" acaba por sucumbir. Tais características são: • Previsibilidade • Impessoalidade • Eficiência • Segurança de informação e do processo em si CONTROLE DE PROCESSOS Uma vez definido um processo com tais características, deve-se então colocá-lo em produção. Durante a produção, independentemente do grau de automação das atividades produtivas que compõem o processo, é necessário, que se disponha de mecanismos de controle que permitam: • Acompanhar e orientar o trabalho conforme o processo definido; • Convocar no momento correto as atuações humanas necessárias; • Automatizar as tarefas "mecânicas"; • Documentar ações e eventos ocorridos no processo; • Corrigir desvios e tratar exceções. Previsibilidade; Impessoalidade; Eficiência; Segurança da Informação e do Processo em si;

Definido um processo, .... Controle de Processos
...deve-se então colocá-lo em produção. Durante a produção, independentemente do grau de automação das atividades produtivas que compõem o processo, é necessário, que se disponha de mecanismos de controle que permitam: • Acompanhar e orientar o trabalho conforme o processo definido; • Convocar no momento correto as atuações humanas necessárias; • Automatizar as tarefas "mecânicas"; • Documentar ações e eventos ocorridos no processo; • Corrigir desvios e tratar exceções. De maneira bastante simples, pode-se definir processo como "uma seqüência pré-estabelecida de atividades que devem ser cumpridas para se atingir determinado objetivo“ (Ernesto Okuno, Harvest Consultoria). Em última análise, todo processo deve ter como objetivo final o atendimento às necessidades do negócio. Portanto, não se pode prescindir de processos corretamente estruturados. Eles podem representar uma grande vantagem competitiva de uma empresa frente à concorrência. CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES Ao se definir um processo, deve-se ter em vista algumas características não apenas desejáveis, mas em muitos casos imprescindíveis, sem as quais o próprio conceito de "processo" acaba por sucumbir. Tais características são: • Previsibilidade • Impessoalidade • Eficiência • Segurança de informação e do processo em si CONTROLE DE PROCESSOS Uma vez definido um processo com tais características, deve-se então colocá-lo em produção. Durante a produção, independentemente do grau de automação das atividades produtivas que compõem o processo, é necessário, que se disponha de mecanismos de controle que permitam: • Acompanhar e orientar o trabalho conforme o processo definido; • Convocar no momento correto as atuações humanas necessárias; • Automatizar as tarefas "mecânicas"; • Documentar ações e eventos ocorridos no processo; • Corrigir desvios e tratar exceções.

FOCO EM PROCESSOS ? Por que o
“ A qualidade de um sistema é governada pela qualidade do processo utilizado para desenvolvê-lo e mantê-lo” Watts Humphery

P R O C E S S O P R O D U T CAOS Sistema sem Histórico Esforço Heróico
PROCESSO x PRODUTO P R O C E S S O R U I M B O M P R O D U T CAOS Sistema sem Histórico R U I M B O M Esforço Heróico Processo Maduro

excessivo somente em tecnologia...
POR QUE O FOCO EM PROCESSOS ? Ao contrário do foco Somente em pessoas... • Sua força de trabalho, na média, é tão “boa” quanto o treinamento dado para tal. • Trabalhar “mais” não é a resposta; • Trabalhar de “forma mais inteligente”, por meio de processos é a resposta; • O que vale é a qualidade e não a quantidade; Ao contrário do foco excessivo somente em tecnologia... • Tecnologia aplicada sem “visão” não resultará em benefícios; • Tecnologia provê mais benefícios quando aplicada em processos já efetivos; • Não adianta automatizar o CAOS, pois ele somente ficará mais rápido;

• Previsibilidade de resultados; • Satisfação do Cliente;
Vantagens de uma Empresa orientada por Processos • Previsibilidade de resultados; • Satisfação do Cliente; • Melhoria contínua através das medições; • Linguagem comum na Organização; • Aumento da moral dos profissionais; • Integração e eliminação de barreiras pelos processos; • Eliminação de atividades sem valor agregado e conseqüentemente redução de custos, tempo, etc.

com base em Modelos e Melhorias Práticas ?
Por que a Melhoria de PROCESSOS com base em Modelos e Melhorias Práticas ?

• Para melhorar processos ( Melhores práticas mundiais );
Por que Melhoria de Processos Com base em MODELOS e MELHORES PRÁTICAS ? • Para ajudar a definir os objetivos e prioridades da melhoria de processos; • Para melhorar processos ( Melhores práticas mundiais ); • Para fornecer um GUIA para assegurar processos maduros, capazes e estáveis. • Um ponto de partida; • Compartilha os benefícios das experiências anteriores de uma determinada comunidade; • Uma estrutura para priorizar ações.

EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL
Visão de Relacionamento - FRAMEWORK Tem como objetivo destacar o propósito “central” de cada modelo, bem como seu relacionamento com os demais. É importante destacar que esta visão do framework não pretende impor uma idéia de hierarquia ou mesmo induzir seus usuários a concluir que certos modelos não cobrem determinadas disciplinas ou áreas, mas apresentar os modelos de forma integrada, cada um sendo utilizado e explorado em seu potencial máximo e central. EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL PNQ / Baldrige GESTÃO DE QUALIDADE ISO 9001:2000 Melhores práticas Controle de TI Cobit / ISO 15504 Sistemas de Software Melhores práticas Melhores Práticas Outsourcing eSCM CMMI People CMM ITIL OPM3 / PMBOK Melhores práticas - Gestão de Pessoas Melhores práticas - Gestão de Serviços Melhores práticas - Gestão de Projetos Melhores práticas Melhoria Contínua Six Sigma

Projetos nada mais são que Mudanças ...

Projetos nada mais são que mudanças ...
Porque PROJETOS ? Projetos nada mais são que mudanças ... Plano de Ação da Empresa Ciclo de Vida de Projeto Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento Necessidades de Negócio e Oportunidades de Melhoria Programa de Ação da Área de Negócios Propostas Mudanças ou Novas Implementações Justificativas de Estratégia, Técnicas e Econômico-Financeiras para empreender o projeto Avaliação Pós-implantação Comparação entre os planos (o Business Case e o Plano do Projeto) e os resultados obtidos Usuários “Privilegiados” Pressões do Mercado Condições do Ambiente Tecnológico Atual O ambiente atual – aquele que operamos e que as pessoas alimentam diariamente e deles extraem suas informações de condução dos negócios – deveria ter a tendência de ser estático. Porém, o que acontece é que, com a dinâmica dos negócios, novas necessidades surgem todos os dias e também novas oportunidades de melhoria são identificadas, tanto pelos clientes quanto pelo próprio pessoal de TI. Assim, surgem as propostas de mudanças no ambiente atual que podem ter uma série de motivadores, tais como: Necessidades de negócio da empresa, identificadas pelas áreas comerciais e de suporte a clientes; Falhas ou melhorias nos sistemas, identificadas pelos profissionais de TI ou pelos próprios usuários; Determinadas pressões naturais do mercado de soluções, como produtos que são descontinuados, novas versões, descontinuidade de suporte técnico, tendências do mercado de cada produto, entre outras; Alterações ou pressões para o cumprimento de determinadas leis, normas, exigências de certificações, negociações com a comunidade local ou nacional, etc.; Após uma análise preliminar dos pedidos, independente de onde venham, estes deveriam passar, então, por uma fase de análise criteriosa em termos de atendimento às estratégias de negócio da empresa ou área solicitante, com base nos planos de negócios ou de ação previamente publicados. Uma análise de viabilidade técnica das opções identificadas levantaria as vantagens, benefícios, riscos e oportunidades de cada opção. Para isso, as condições técnicas da infraestrutura local e condições de capacidade do ambiente tecnológico atual determinariam as melhores opções ou as mais viáveis. Por último, as regras e normas internas da empresa balizariam a maneira de se desenvolver e aplicar as soluções ao ambiente. Decidido que a solução é viável e trará benefícios aos negócios como um todo, parte-se então para a fase de projeto, propriamente dito, quando se seguirá uma metodologia pré-definida e comum a todos, garantindo que as etapas principais de iniciação, planejamento, execução e encerramento do projeto siga de acordo com o plano, garantido pelas atividades de controle do projeto. Eventuais correções ao plano podem ser feitas nessa fase. A metodologia deve ser única para todas as áreas, mas flexível o suficiente para que cada área possa adaptá-la conforme as particularidades de suas atividades: sistemas, negócios, suporte, tecnologia e infraestrutura ou planejamento e administração). Finalmente, uma vez concluído o projeto – com sucesso ou não – deveríamos passar pela fase de análise dos resultados obtidos. Uma comparação dos planos originais (o ‘business case’ que deu origem aos estudos e aprovou o projeto e o ‘plano de projeto’ que guiou sua execução) com os resultados nos forneceria informações importantes sobre a condução de projetos futuros, reaproveitando soluções ou permitindo contornarmos situações de risco com antecedência, evitando-se, assim, o uso desnecessário de recursos nesses projetos. Órgãos Regulamen-tadores e Normativos Políticas de Interesse da Empresa Normas Internas Feedback para projetos futuros

Padronização das Operações;
Fatores que influenciam na adoção de Gerenciamento de Projetos Padronização das Operações; Processos de decisão envolvendo a Organização como um todo e não apenas com grupos localizados; Melhor planejamento da Capacidade (Otimização de Recursos); Acesso a informação de forma mais rápida e de maior qualidade Eliminação de “PANELAS” dentro da organização;

Operações mais eficientes e eficazes;
Fatores que influenciam na adoção de Gerenciamento de Projetos Operações mais eficientes e eficazes; Menor necessidade de reestruturação; Menos reuniões que roubam tempo precioso dos executivos; Priorização mais efetiva do trabalho; Competição, Padrões de qualidade, Resultados financeiros e Fatores tecnológicos; Aspectos legais, Aspectos sociais, Fatores políticos, Pressões econômicas.

Quem é o GERENTE DE PROJETOS ?

Quem é o GERENTE DE PROJETO ?
... é o profissional que, de forma competente, faz uso de seus conhecimentos técnicos e habilidades pessoais, com o apoio de ferramentas e técnicas tem o completo controle do projeto, desde o seu início até o final. • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples;

O que todo GERENTE DE PROJETO deve saber ?

O QUE É UM PROJETO ? “ Projeto... ... é um esforço temporário praticado para se criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK®) PROJETOS ≠ OPERAÇÕES !!!

Formas de Planejamento e Controle
de Projetos Até a década de 1980, o gerenciamento de projetos concentrava-se principalmente em duas disciplinas: gerenciamento do tempo (cronogramas) e gerenciamento de custos (orçamentos). A maioria dos projetos atualmente ainda é gerenciada de acordo com essa “abordagem tradicional”. A nova forma de ver o gerenciamento de projetos tem-se provado muito mais bem sucedida que a tradicional, o que claramente representa o futuro da profissão de gerente de projetos. Os elementos adicionados são: Escopo, Comunicações, Suprimentos, Recursos Humanos, Qualidade e Riscos, na proposta criada pelo Project Management Institute – PMI, e é a referência atualmente em gerenciamento de projeto, e foi reunida na publicação hoje mundialmente conhecida A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), atualmente em sua terceira edição, com mais de cópias vendidas no mundo todo. Nessa abordagem, o PMBOK organiza o moderno gerenciamento de projetos como um conjunto integrado de 39 processos, que são reunidos em 5 grupos, os quais o PMI refere-se como “grupos de competência”. São esses: Processos de Iniciação – reconhecem que um projeto ou fase pode começar e estabelece o compromisso necessário para prosseguir; Processos de Planejamento – definem e mantém um esquema exeqüível de trabalho para atingir as necessidades de negócio a que o projeto se propõe; Processos de Execução – coordenam pessoas e outros recursos para implementação do plano; Processos de Controle – garantem que os objetivos do projeto sejam atingidos, pelo monitoramento e medição do progresso, tomando medidas corretivas quando necessário; Processos de Encerramento – formalizam a aceitação do projeto ou fase deste, trazendo-o a um final ordenado. Esses grupos definem 39 processos, categorizados em nove “Áreas de Conhecimento”, às quais o Gerente de Projetos deve ater-se no planejamento e condução dos projetos: Gestão do Escopo do Projeto, Gestão de Prazos, Gestão de Custos, Gestão da Qualidade, Gestão de Riscos, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Suprimentos, Gestão das Comunicações e a última, Gestão da Integração, que coordena as anteriores.

Compreendendo o PMBOK® “Áreas de Conhecimento”
Formas de Planejamento e Controle de Projetos Compreendendo o PMBOK® “Áreas de Conhecimento”

Tempo Escopo Custos Integração Aquisições Qualidade Gestão de Riscos
Capítulo PMBOK® Escopo Capítulo PMBOK® Custos Capítulo PMBOK® Integração Capítulo PMBOK® Aquisições Capítulo PMBOK® Qualidade Capítulo PMBOK® São os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto estejam adequadamente coordenados, a fim de que o projeto seja bem sucedido. Isso envolve negociações entre objetivos que competem por recursos e alternativas que permitam atingir os objetivos dos clientes, patrocinadores e demais interessados. Esses processos são: Desenvolvimento do Plano do Projeto – integrar e coordenar os demais planos do projeto (demais áreas de conhecimento) Execução do Plano do Projeto – executar as atividades definidas no plano Controle Integrado de Mudanças – coordenar as mudanças que forem necessárias ao plano do projeto e do produto do projeto A rigor, o PMBOK cita que a integração deve garantir ao Plano do Projeto “exceder as expectativas do cliente”, porém, acreditamos que isso somente deveria ser uma verdade para projetos (ou empresas) em que essa ´satisfação do cliente´ se transforme em ganhos, de uma forma ou de outra. Afinal, o uso de recursos para ´exceder´ o que foi especificado pode significar uso extra de recursos não planejados, não orçados e, provavelmente, não cobrados na venda do projeto. Gestão de Riscos Capítulo PMBOK® Recursos Humanos Capítulo PMBOK® Comunicações Capítulo PMBOK® Entendimento

Projetos Operações X

PROJETO x OPERAÇÕES Características comuns: Realizados por pessoas; Limitados pelos recursos: tempo, dinheiro, pessoas, materiais e equipamentos; Planejados, executados e controlados. Diferenças básicas: Projetos são temporários e únicos. Ex.: “Construção de um Edifício” Operações são permanentes e repetitivas; Ex.: “Gestão e Controle de Estoque”

Projetos x Trabalho operacional
Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. “ATIVIDADES e/ou OPERAÇÕES” Adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua “PROJETO” Termina quando seus objetivos foram atingidos

e Conceito sobre Projeto e Produto do Projeto PROJETO PRODUTO

É importante diferenciar:
Conceito sobre Projeto e Produto do Projeto É importante diferenciar: Projeto  empreendimento; visa gerar um produto ou serviço; compreende: processos, documentos e atividades; Produto do Projeto  produto ou serviço resultante do projeto; pode ser um bem material ou intelectual ou ainda um serviço. Assim O “Veículo VECTRA” é um produto de um projeto da GM A “Concepção do VECTRA” é um projeto da GM

CICLO DE VIDA e Organização
do Projeto e do Produto do Projeto

Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais amplo para que possa selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e técnicas adequadas ao projeto.

Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Em geral, o resultado de um projeto é um único produto, mas esse produto pode incluir componentes auxiliares, cada um deles com seu próprio escopo do produto separado, mas interdependente.

Ciclo de Vida “Por decisão da organização ou do Gerente do Projeto, dividir o projeto em fases, oferece um melhor controle gerencial.” (PMBOK®)

Ciclo de Vida - Características
A Transição de uma fase para outra em geral é definida por alguma entrega; Não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior ( Paralelismo ); Não existe uma única e melhor maneira para definir o ciclo de vida ideal do projeto. Os ciclos de vida do projeto, em geral definem: • Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase; • Para cada entrega, de cada fase, como esta será revisada, validada e aceita; • Qual o envolvimento profissional em casa fase; • Como será controlado e administrado cada fase;

Ciclo de Vida Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

Ciclo de Vida Influência das partes interessadas ao longo do tempo A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua.

Características das fases do projeto
O Término formal da fase não inclui a autorização da fase seguinte. Cada fase é formalmente iniciada para produzir uma saída.

Ciclo de vida: Projeto x Produto
2006 2007 2008 O ciclo de vida do projeto passa por uma série de fases até criar o produto..

Processos do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração de processos para o gerenciamento de projetos. O PMBOK descreve cinco processos comuns às nove áreas de conhecimento, e que devem ser seguidos em cada fase do projeto: Processos de Inicialização Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Finalização

1- Iniciação 2- Planejamento 3- Execução 4- Controle 5- Encerramento
Iteração entre os Processos 1- Iniciação 2- Planejamento 3- Execução 4- Controle 5- Encerramento

Iteração entre os Processos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. Cortesia:

“As regras são simples e os pontos básicos estão todos descritos no PMBOK®.
• Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples;

Exigindo de todos os envolvidos ... Disciplina e Persistência !
• Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples; Disciplina e Persistência !

“O que na prática não é tão simples assim ... “
= “FASEJAMENTO” “PLANEJAÇÃO” = • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples;

É necessário que as técnicas e habilidades sejam realmente exercidas a cada projeto
• Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples;

para que se tornem hábitos.
Sejam estes projetos .... • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples; Simples ou Complexos ! para que se tornem hábitos.

Gestão de Projetos depende de...
O que é Gestão de Projetos ? “O Sucesso da Gestão de Projetos depende de... 20 % - de Ferramentas 80 % - Processos de Negócio (Fonte: Deve haver, hoje, em torno de dezesseis milhões de pessoas que trabalham com gerenciamento de projetos – e aproximadamente quatro milhões devem estar concentradas só nos EUA. Com certeza, as chances de que cada uma possa ter uma definição “correta” do que seja “gerenciamento de projetos” são ínfimas. Na sua “pura essência”, gerenciamento de projetos é “a arte ou ciência de conseguir que as coisas sejam feitas através dos projetos”. A maioria das pessoas poderia concordar com essa definição. Contudo, no contexto moderno de gerenciamento de projetos há muitos e diferentes conceitos, processos, sistemas, ferramentas e técnicas que sugerem que puxam para si a metodologia definitiva de “conseguir que as coisas sejam feitas”. Uma empresa X pode adotar uma metodologia e a empresa Y pode adotar outra. Claro, podermos então ter definições divergentes, assim como suas práticas. Para efeitos de conceituação, adotaremos a seguinte definição: “gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de projetos para que os requisitos do projeto sejam atingidos” (PMBOK 2000). A proposta do PMI para Gestão Moderna de Projetos é de ela poderia ser mais “holística”, ao invés de se limitar a tempo e custo, preocupando-se com outros elementos, igualmente importantes: Escopo, Comunicações, Suprimentos, Recursos Humanos, Qualidade e Riscos.

20% 80% Projetos: 20% Técnica – 80% Arte Técnica Arte 80%
Planejamento, WBS,Gráfico de Gantt, Padrões, Diagrama de Precedência CPM, Controles, Analise de variação, métricas, métodos, valor agregado, gerenciamento de riscos, estimativas de recursos, mentoring, consultoria e treinamentos. 20% Arte Comunicação efetiva Integridade Honestidade Liderança Valores Desenvolvimento Tomada de Decisão Perspectiva Julgamento de Valores Relacionamento Interpessoal e Intrapessoal Solução de Problemas Quebra de Paradigmas Gerenciamento da Expectativa Controle Emocional Auto desenvolvimento Maturidade 80% 80%

Sendo assim... Gerenciar um projeto inclui ...
Identificação das necessidades Definir objetivos claros e alcançáveis Sendo assim... Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo Deve haver, hoje, em torno de dezesseis milhões de pessoas que trabalham com gerenciamento de projetos – e aproximadamente quatro milhões devem estar concentradas só nos EUA. Com certeza, as chances de que cada uma possa ter uma definição “correta” do que seja “gerenciamento de projetos” são ínfimas. Na sua “pura essência”, gerenciamento de projetos é “a arte ou ciência de conseguir que as coisas sejam feitas através dos projetos”. A maioria das pessoas poderia concordar com essa definição. Contudo, no contexto moderno de gerenciamento de projetos há muitos e diferentes conceitos, processos, sistemas, ferramentas e técnicas que sugerem que puxam para si a metodologia definitiva de “conseguir que as coisas sejam feitas”. Uma empresa X pode adotar uma metodologia e a empresa Y pode adotar outra. Claro, podermos então ter definições divergentes, assim como suas práticas. Para efeitos de conceituação, adotaremos a seguinte definição: “gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de projetos para que os requisitos do projeto sejam atingidos” (PMBOK 2000). A proposta do PMI para Gestão Moderna de Projetos é de ela poderia ser mais “holística”, ao invés de se limitar a tempo e custo, preocupando-se com outros elementos, igualmente importantes: Escopo, Comunicações, Suprimentos, Recursos Humanos, Qualidade e Riscos. Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das partes interessadas

O que é PMO ? ( Project Management Office ) Escritório de Projetos ?
ou Escritório de Projetos ?

O QUE É PMO – Project Management Office
Escritório de Projetos De maneira sucinta, o PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento ou efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos. • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples;

Você saberia responder ....

Você saberia responder...
Escritório de Projetos Quantos projetos a sua empresa/área têm em andamento? Qual a prioridade de cada projeto? Qual a situação de cada projeto em relação a tripla restrição: escopo, prazo e custo ? Qual a qualidade de seus Projetos (Entregas ) ? Quantos projetos você encerrou nos últimos meses? Qual a capacidade da sua equipe para a execução dos projetos?

PMO – Project Management Office
Modelos de escritório de Projetos PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Características importantes de um PMO incluem, mas não se limitam a : Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO; Centralização e gerenciamento das informações e políticas e procedimentos; Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos; Fornecer relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão.

Como o PMO pode ser estruturado ?
PMO – Project Management Office Modelos de escritório de Projetos Como o PMO pode ser estruturado ? CORPORATIVO Setorial - Matricial Setorial – Por Projeto • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples;

Estrutura CORPORATIVA
PMO – Project Management Office Modelos de escritório de Projetos Estrutura CORPORATIVA • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples; Quando uma organização executa um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da presidência, o PMO esta diretamente ligado à alta administração da empresa. Neste caso, o coordenador do PMO deve ser um profissional com visão empresarial compatível com os profissionais com os quais estará se relacionando (diretores).

Estrutura Setorial - Matricial
PMO – Project Management Office Modelos de escritório de Projetos Estrutura Setorial - Matricial • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples; O PMO pode se localizar em uma diretoria ou departamento de uma empresa, no qual são tocados muitos projetos. Um exemplo: diretoria de informática. Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da área e um pouco acima dos gerentes de projeto.

Estrutura Setorial - Por Projeto
PMO – Project Management Office Modelos de escritório de Projetos Estrutura Setorial - Por Projeto • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples; Na estrutura “por projeto”, o PMO se localiza logo abaixo do gerente do projeto. Neste caso, geralmente o gerente do projeto está tocando um único projeto, grande e complexo. A função do PMO aqui é assessorar este gerente de projeto

Estrutura Organizacional
Características relacionadas a projetos x Estrutura Organizacional

O QUE É PMO – Project Management Office
Escritório de Projetos O Escritório de Projetos é: Um local dentro de qualquer organização que abrigue pessoas com conhecimentos de GP capazes de fornecer apoio aos gerentes dos projetos, equipe e patrocinadores; Pode estar dedicado a organização como um todo, a um departamento ou até mesmo a um único projeto; É possível existir mais de um Escritório de Projetos dentro da mesma organização com características distintas e atuando em níveis também distintos da estrutura organizacional; Forma de centralização do gerenciamento dos projetos; • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples;

Um PMO pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais.
Função do PMO nas Estruturas organizacionais Um PMO pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais. Sua função pode variar de uma assessoria, limitada a recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos individuais, até a concessão formal de autoridade pela gerência executiva do projeto.

Função do PMO nas Estruturas organizacionais
Em resumo... Organizar e supervisionar a carteira de projetos; Padronizar metodologias e ferramentas de GP; Centralizar as informações e comunicação sobre a carteira de projetos; Gerenciar (ou apoiar) projetos, Padronizar ciclo de vida de projetos; Disseminar lições aprendidas e fundamentos; Treinar a organização em GP; Suporte aos Gerentes de Projetos; Dar visibilidade dos projetos para a organização;

Projeto Programa A Portfolio X Planejamento Estratégico
O Contexto sobre gerenciamento de Projetos Cada Subprojeto é um Projeto em si. PMO - Project Management Office Subprojeto Escavação, Construção, Decoração, Disposição de Lojas, Ar-Condicionado, Projeto CONSTRUÇÃO DE UM SHOPPING-CENTER Coleção de Projetos Programa A Programa B Gerenciamento de Programas e Projetos Associados Residência, Edifício, Shopping Portfolio X Portfolio Y Portfolio Z Coleção de Programas e Projetos Associados que satisfazem aos objetivos de negócio Planejamento Estratégico

A configuração do PMO e a estratégia da organização Equipe Autônoma de Projeto (EAP); Project Support Office (PSO); Project Management Center of Excellence (PMCOE); Program Management Office (PrgMO); Chief Project Officer (CPO);

A configuração do PMO e a estratégia da organização Equipe Autônoma de Projeto (EAP); Organização realiza alguns projetos autônomos; Função de Gerenciamento de Projetos fica dentro do próprio projeto; Informações e práticas sobre Gerenciamento de Projetos vem de experiências anteriores e práticas dos líderes; Organização não fornece apoio ao gerenciamento de projetos; Todas as funções de Gerenciamento de Projetos são realizadas pela equipe do projeto; Função do PMO é gerenciar o projeto e toda a sua integridade; O SUCESSO do projeto reside nas habilidades do Gerente de Projeto;

A configuração do PMO e a estratégia da organização Project Support Office (PSO); Fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos vários gerentes de projetos simultâneamente; Auxílio no planejamento, na programação, na condução das mudanças e na gestão de custos; Os recursos envolvidos são alocados no projeto, sendo estes recursos tanto internos quanto externos; Os profissionais do PSO são emprestados durante a fase inicial ou mesmo ao longo do projeto; A responsabilidade pela condução do projeto não reside no PSO, más nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços;

A configuração do PMO e a estratégia da organização Project Management Center of Excellence (PMCOE); É o ponto focal da experiência em Projetos; Não assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos; Sua despesa é geral não sendo alocada diretamente no projeto; Sua tarefa é missionária: Disseminar a idéia, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais; Encarregado por definir e adotar as metodologias; Mater os canais de informação abertos entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos;

A configuração do PMO e a estratégia da organização Program Management Office (PrgMO); Gerencia os gerentes de projetos; Em sua última instância, é o responsável pelos resultados dos projetos; Concentra seus esforços nos projetos prioritários; Demais projetos são gerenciados por departamentos e/ou unidades com o apoio do PrgMO conforme necessário; Por natureza compreende as funções do PMCOE e em alguns casos dos do PSO; Para sua devida instalação são necessários: Poder, Prioridade Corporativa e controle do âmbito empresarial

A configuração do PMO e a estratégia da organização Chief Project Officer (CPO); Responsável por alimentar o Portifólio de projetos da organização; Envolvido em decisões de negócio que podem resultar em novos projetos até sua implementação final; Envolvimento no planejamento estratégico de negócios e responsável pelo seu gerenciamento de forma empresarial; Desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento de projetos através da organização; Avaliação periódica de projetos, incluindo a decisão de descontinuar; Gerenciar as partes envolvidas no projeto com o objetivo de ser um mediador entre as expectativas, necessidades e o produto;

A Utilização do Escritório de Projetos como Elemento Integrador entre a Gestão do Conhecimento e a Gestão de Projetos nas Organizações

Gestão do Conhecimento e Gestão de Projetos
Os projetos, por serem temporários e criarem produtos ou serviços únicos, demandam grande quantidade de conhecimento para serem finalizados com sucesso. A gestão deste conhecimento, seja dentro de um projeto específico, de um projeto para outro e/ou dentro de um portfólio de projetos se torna fundamental para se alcançar os objetivos do projeto e da organização como um todo.

Porque um PMO é necessário ?

Porque um PMO é necessário ?
A mudança tornou-se a palavra de ordem das organizações modernas. As empresas que forem capazes de identificar, selecionar e implementar de forma ágil suas mudanças serão as mais bem-sucedidas e as mais capazes de sobreviver no ambiente competitivo atual e futuro. A aplicação do conhecimento é necessária para assegurar que uma organização tenha a capacidade de realizar uma mudança. E “cada mudança é um projeto”. Assim, forma-se a relação entre conhecimento e projeto e, conseqüentemente, entre gestão do conhecimento e gestão de projetos.

Não há um entendimento claro e formal de como os projetos estão conectados a estratégia da organização. Não há um seqüenciamento planejado das iniciativas. Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser implementadas simultaneamente e que as suas devem ser prioridade. Gerentes de Projetos e os Gerentes Funcionais estão permanentemente “brigando” por recursos.

Projetos são aprovados independentemente de haver ou não recursos disponíveis. Há constante retrabalho. Sentimento de que muito esforço tem sido feito e o reconhecimento não existe. Insatisfação constante de clientes. Insatisfação constante da equipe. Atraso nos projetos empreendidos. Estouro de orçamento nos projetos empreendidos.

Por onde começar ?

PMO PMO PMO PMO PMO PMO PMO PMO Em resumo... 1. Levantamento
de informações e Necessidades PMO 2. Definição do Modelo de PMO 6. Implementação Revisão e Melhoria Contínua PMO PMO PMO PMO 5. Definição da Estratégia de implementação 3. Definição do Ambiente de projetos PMO PMO 3. Capacitação dos Envolvidos PMO

1. DIAGNÓSTICO Levantamento das Informações e Definição das Necessidades

2. DEFINIÇÃO DO MODELO CORPORATIVO Setorial – Por Projeto
Escritório Estratégico de Projetos CORPORATIVO Setorial – Por Projeto Setorial - Matricial Escritório De Controle de PROJETO Escritório de Projetos Área de Negocio

3. DEFINIÇÃO DO AMBIENTE Processos Integrados

Disseminação do conhecimento na organização
4. CAPACITAÇÃO DOS ENVOLVIDOS Treinamento... Gerente de Projetos Membros da Equipe Disseminação do conhecimento na organização

5. Qual o melhor MODELO e a melhor ESTRATÉGIA
O Melhor modelo é específico para cada empresa; Definição da Metodologia (Processos), Ferramentas e Projeto PILOTO; Decisão de quais projetos devem ser acompanhados pelo PMO Definição dos tipos de recursos que serão utilizados para a implementação (Internos, contratados, terceirizados, MIX, etc...) Implementação de alguns processos para projetos prioritários; Defina a estrutura organizacional; Treine a equipe em blocos de acordo com os papéis e responsabilidades atribuídos

6. Acompanhamento e Melhoria Contínua
Indicadores ou Gráficos que apresentam a situação dos projetos em relação a prazos, equipe, atividades, custo, entre outros ... • Impossibilidade sobre o controle das versões do documento; • Não existe histórico e controle de atualização das informações; • Impossibilidade de identificar qual o documento mais atualizado e quem foi que atualizou; • O conteúdo não é público e sim privado e restrito; • A substituição de um dos integrantes ocasiona grande perda de documentos e histórico; • Enorme espaço em disco ocupado de forma desnecessária; • Impossibilidade de busca das informações de forma ágil e simples;

Forte apoio da alta administração Processo efetivo de comunicação
FATORES DE SUCESSO Forte apoio da alta administração Processo efetivo de comunicação Documentação padronizada Recursos humanos e financeiros Comitê de projetos Métricas de avaliação Divulgação eficiente Patrocinador(sponsor) forte

CUIDADO COM OS MITOS ! • Não acredite que implantar um escritório de projetos é instalar um software, é muito mais do que isso; • Não buscar apoio dos alto-executivos, por acreditar que o trabalho de implantar um PMO é meramente técnico; • Implantar um PMO visando à criação de um ambiente de fiscalização e não de colaboração; • Achar que PMO é moda no mercado e segui-la porque todo mundo está fazendo;

Um PMO só se justifica se apoiar os executivos na implantação, execução e sucesso de suas estratégias.

Direitos Autorias Esta apresentação foi desenvolvida tendo como referência informações e figuras publicadas no PMBOK® – Terceira Edição. O Autor deste documento com base em seu conhecimento e experiência expressou opinião própria e independente para dar exemplos para um melhor entendimento de seu conteúdo. Sendo assim o PMI – Project Management Institute não pode ser responsabilizado pelo conteúdo publicado nesta apresentação. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA EUA

Referências Bibliográficas

Consultores Associados
Opiniões, Críticas e Outras informações? Obrigado ! Danilo GENARE Denis – PMI ID PMO – Project Management Officer ou MSN: (55 12) Casa (55 12) Celular (55 12) Celular Recados (55 11) Comercial G&C GENARE & Consultores Associados

“É a delimitação de intenções e objetivos”.
Gerenciamento de Escopo Capítulo 5 do PMBOK® Por definição: “É a delimitação de intenções e objetivos”. Significa: O Que..., Como... e de que forma será feito pelo Projeto. (deixando explicito o que não será feito) Escopo é, por definição, “delimitação de intenção, objetivo”. Para projetos, significa o que será feito (com explicitação do que não será feito) pelo projeto. Para os de Informática, o conceito já era familiar da programação: “o módulo onde uma variável, constante, rotina, etc., pode ser lida, alterada ou executada, e fora do qual ela não é acessível.”. A Gestão de Escopo de um Projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para o projeto ser concluído com sucesso. A principal preocupação aqui é definir e controlar o quê está ou não dentro dos limites de atuação e desempenho do projeto. Em termos de Comunicações, as preocupações que devemos nessa área são a correta leitura das necessidades do cliente, entendimento das condições do ambiente (restrições e oportunidades), definição do trabalho e transmissão dessas definições aos clientes, patrocinadores e demais interessados.

Gerenciamento de Tempo
Capítulo 6 do PMBOK® São os processos definidos para garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo previsto. São os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Este tópico é composto pela definição das atividades, seqüência das atividades, estimativa de duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Aqui a preocupação é com a coleta das informações dos vários gestores de recursos sobre disponibilidade desses recursos par ao projeto e o retorno de informações a respeito das alocações desses recursos no projeto, suas atividades, desempenho e liberação no momento adequado.

Gerenciamento de Custos
Capítulo 7 do PMBOK® São os processos definidos para garantir que o projeto complete dentro do orçamento aprovado. São os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Este tópico é composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. Desde o levantamento de preços e condições do mercado fornecedor até os gestores funcionais de recursos internos, essa área requer interação de várias pessoas até poder emitir seus valores ao projeto e, no decorrer do projeto, comunicar a todos sobre o dispêndio desses recursos.

Gerenciamento de Qualidade
Capítulo 8 do PMBOK® São os processos definidos para garantir que as necessidades que originaram o projeto sejam atendidas. São os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o projeto serão satisfeitas. Este tópico é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade. Com destaque ao levantamento das necessidades do cliente (fator crítico de sucesso para a correta definição do projeto e seu produto serem percebidos como de boa qualidade), essa área tem forte dependência da capacidade que o projeto possa ter de se comunicar eficiente e eficazmente com os ambientes externo e interno.

Gerenciamento de Recursos Humanos
Capítulo 9 do PMBOK® São os processos definidos para garantir que se faça a melhor utilização das pessoas no projeto e que estas se sintam valorizadas com seu trabalho. São os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Este tópico é composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe. Por tratar com seres humanos, as comunicações aqui assumem papel vital, pois cada envolvido e interessado no projeto deve ser abordado de forma que lhe permita as condições mais favoráveis de se comunicar com o projeto e seus interessados, tanto para emitir informações quanto para dessas pessoas receber dados importantes ao projeto.

Gerenciamento de Riscos
Capítulo 11 do PMBOK® São os processos necessários à identificação, análise e resposta aos riscos envolvidos no projeto. São os processos que dizem respeito a identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Este tópico é composto pela identificação dos riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos. Com muito de comunicação envolvido aqui, essa área pode ser vital ao projeto, que deve ter a certeza de haver recebido as informações críticas sobre situações que podem comprometer o sucesso ou maximizar ganhos, além de comunicar esses resultados aos interessados em tempo adequado para tomada de decisões a respeito de ações corretivas ou preventivas.

Gerenciamento de Aquisições ou Suprimentos
Capítulo 12 do PMBOK® São os processos definidos para garantir que se adquira corretamente os bens e serviços, de fornecedores externos à organização, necessários à execução do projeto. São os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços para o desenvolvimento do projeto. Este tópico é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração de contratos e encerramento de contrato. A boa capacidade de comunicação e a disposição oportuna das informações para essa área de conhecimento tem uma importância relevante, pois pode facilitar negociações e evitar riscos contratuais a que o projeto esteja sujeito.

Gerenciamento de Comunicações
Capítulo 10 do PMBOK® São os processos para garantir que a geração, captura, distribuição e armazenamento das informações relativas ao projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. São os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição e armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sobre o projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Este tópico é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das comunicações, relato de desempenho e encerramento administrativo. Além das demais, essa área tem na execução e controle do projeto suas principais funções: permitir aos interessados acompanhar sua evolução e projetar situações futuras que possam requerer cuidados antecipados. Quanto ao processo de elaboração, o Planejamento da Gestão das Comunicações em projetos, segundo o PMBOK, são divididas em quatro grandes grupos: Planejamento das Comunicações: basicamente, trata-se de fechar acordos e definir que informações serão necessárias aos intervenientes, quando e como essas informações devem ser emitidas; Distribuição das informações: trata de definir a forma correta de distribuir as informações corretas às pessoas corretas, em momentos oportunos para seu uso; Relatório de Desempenho: define as formas de coleta sobre dados de desempenho do projeto e sua publicação em formato simples e inteligível; Fechamento administrativo: define como serão reunidas e distribuídas as informações necessárias ao fechamento formal do projeto ou de uma fase de projeto.

São os processos necessários para garantir que os diversos elementos
Gerenciamento de Integração Capítulo 4 do PMBOK® São os processos necessários para garantir que os diversos elementos do projeto estejam corretamente coordenados. São os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto estejam adequadamente coordenados, a fim de que o projeto seja bem sucedido. Isso envolve negociações entre objetivos que competem por recursos e alternativas que permitam atingir os objetivos dos clientes, patrocinadores e demais interessados. Esses processos são: Desenvolvimento do Plano do Projeto – integrar e coordenar os demais planos do projeto (demais áreas de conhecimento) Execução do Plano do Projeto – executar as atividades definidas no plano Controle Integrado de Mudanças – coordenar as mudanças que forem necessárias ao plano do projeto e do produto do projeto A rigor, o PMBOK cita que a integração deve garantir ao Plano do Projeto “exceder as expectativas do cliente”, porém, acreditamos que isso somente deveria ser uma verdade para projetos (ou empresas) em que essa ´satisfação do cliente´ se transforme em ganhos, de uma forma ou de outra. Afinal, o uso de recursos para ´exceder´ o que foi especificado pode significar uso extra de recursos não planejados, não orçados e, provavelmente, não cobrados na venda do projeto.

Entendendo o PMBOK® PMO – Project Management Office
Gerenciamento Estratégico da Carteira de Projetos Entendendo o PMBOK®

Dna. Zezé – Fazer Compras ( Ir ao Mercado )
Entendendo o PMBOK® Exemplo de Projeto Dna. Zezé – Fazer Compras ( Ir ao Mercado )

Qual o Escopo do Projeto ?
Entendendo o PMBOK® Exemplo de Projeto Fazer Compras ( Ir ao Mercado ) Qual o Escopo do Projeto ? - Legumes; Verduras; Frutas; - Material de Limpeza; Arroz; Feijão; Carne; Doces; Sobremesa; Gestão do Escopo Capítulo PMBOK®

Qual o Tempo necessário ?
Entendendo o PMBOK® Exemplo de Projeto Fazer Compras ( Ir ao Mercado ) Qual o Tempo necessário ? 2 horas de prazo ( Compromisso ás 18:00 hs ) Ir ao Médico São 14:30hs Gestão do Tempo Capítulo PMBOK©

Qual será a Verba Destinada ?
Entendendo o PMBOK® Exemplo de Projeto Fazer Compras ( Ir ao Mercado ) Qual será a Verba Destinada ? Será fornecido o montante de R$ 200,00 Gestão de Custos Capítulo PMBOK©

DEVE SER ESPECIFICADO NO ESCOPO DO PROJETO
Entendendo o PMBOK® Exemplo de Projeto Fazer Compras ( Ir ao Mercado ) Com que Qualidade ? - Frutas; 01 DZ de Banana Prata 05 Und Maçã Fuji Legumes 300 g de CENOURA 500 g de Mandioquinha 02 Kg de Batata Material de Limpeza; 03 Und Sabão em Pó OMO 02 Lt de Desinfetante MINUANO 01 Lt de Amaciante FOFO Carne; 03 Kg de Músculo em Pedaços 01 Kg de Sobre-Coxa de Frango s/ Pele 01 Und Lingüiça Calabresa Defumada DEVE SER ESPECIFICADO NO ESCOPO DO PROJETO Gestão da Qualidade Capítulo PMBOK©

Quais as pessoas envolvidas ?
Entendendo o PMBOK® Exemplo de Projeto Fazer Compras ( Ir ao Mercado ) Quais as pessoas envolvidas ? Dna. Zezé ( Executora ) Patinhas ( Patrocinador ) Donalda ( Responsável ) Zezinho, Huginho, Luizinho (Usuários Chave ) Recursos Humanos Capítulo PMBOK©

Como será a comunicação ?
Entendendo o PMBOK® Exemplo de Projeto Fazer Compras ( Ir ao Mercado ) Como será a comunicação ? Lista de compras feita em Folha de caderno Gestão Comunicações Capítulo PMBOK©

Quais os Riscos envolvidos ?
Entendendo o PMBOK® Exemplo de Projeto Fazer Compras ( Ir ao Mercado ) Quais os Riscos envolvidos ? Probabilidade x Impacto = Grau do Risco Dia Chuvoso; Sem guarda-chuva; Problemas de comunicação; Fila Grande; Acabar a Luz do Estabelecimento; - Sem dinheiro suficiente; Gestão de Riscos Capítulo PMBOK©

Quais os suprimentos necessários ?
Entendendo o PMBOK® Exemplo de Projeto Fazer Compras ( Ir ao Mercado ) Quais os suprimentos necessários ? Celular; Táxi para transporte das Compras; Carrinho de Feira / Sacolas; Ajudante; Suprimentos Capítulo PMBOK©

Conclusão Para que as empresas consigam amadurecer ao ponto de se implantar um PMO é necessário que se quebrem paradigmas, trabalhem e invistam na mudança de cultura, crie um ambiente de colaboração favorável com ganhos claros para todos e não apenas para os executivos, definam um padrão de trabalho a ser utilizado de forma democrática e sem muitas imposições, alinhar a estratégia da empresa aos projetos e aos objetivos empresariais, enfim, montar um caminho que deva ser trilhado passo a passo para uma implantação segura e eficiente de um PMO.

Todo homem tem horas de criança, e infeliz daquele que não as tem
Todo homem tem horas de criança, e infeliz daquele que não as tem." -- M. Menendez y Pelayo "O pessimista vê a dificuldade em cada oportunidade, o otimista, a oportunidade em cada dificuldade." -- Albert Flanders "As oportunidades são como o nascer do sol, se você esperar demais, vai perdê-las." -- William Arthur Ward "A experiência é uma professora muito severa porque primeiro ela aplica a prova e, só depois, ensina a lição." - Vernon Law "A vida é mais importante do que a gente pensa; basta aceitar o impossível, dispensar o indispensável e suportar o intolerável. " -- Kathleen Norris "A simplicidade é o último degrau da sabedoria." - Gibran "Por que cometer erros antigos se há tantos erros novos a escolher?" - Bertrand Russel, filósofo inglês "Às vezes, só uma mudança de ponto de vista é suficiente para transformar uma obrigação cansativa numa interessante oportunidade." -- Albert Flanders "Um livro pode ser nosso sem nos pertencer. Só um livro lido nos pertence realmente." -- Eno Teodoro Wanke "O sucesso nasce do querer. Sempre que o homem aplicar a determinação e a persistência para um objetivo, ele vencerá os obstáculos e, se não atingir o alvo, pelo menos fará coisas admiráveis." - José de Alencar "Penso que o destino é dono da metade de nossas ações, mas deixa a outra metade a nossos cuidados." - Nicolau Maquiavel "Alegre-se com a vida, pois oferece a você a chance de amar, trabalhar, divertir-se e olhar para as estrelas." - Henry Van Dyke "A mente é sua própria área. E, em si mesma, ela pode fazer do Paraíso o inferno e do Inferno, o paraíso." -- John Milton "Um homem é um sucesso se pula da cama de manhã e vai dormir à noite, e nesse meio tempo faz o que gosta." -- Bob Dylan "Mais vale um jovem pobre e sábio do que um rei velho e insensato que não aceita mais conselho." -- Eclesiastes 4,13 "Um homem que não lê bons livros não leva vantagem alguma sobre o homem que não sabe lê-los." -- Mark Twain

EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL
Visão de Relacionamento - FRAMEWORK Tem como objetivo destacar o propósito “central” de cada modelo, bem como seu relacionamento com os demais. É importante destacar que esta visão do framework não pretende impor uma idéia de hierarquia ou mesmo induzir seus usuários a concluir que certos modelos não cobrem determinadas disciplinas ou áreas, mas apresentar os modelos de forma integrada, cada um sendo utilizado e explorado em seu potencial máximo e central. EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL PNQ / Baldrige GESTÃO DE QUALIDADE ISO 9001:2000 Melhores práticas Controle de TI Cobit / ISSO 15504 Sistemas de Software Melhores práticas Melhores Práticas Outsourcing eSCM CMMI People CMM ITIL OPM3 / PMBOK Melhores práticas - Gestão de Pessoas Melhores práticas - Gestão de Serviços Melhores práticas - Gestão de Projetos Melhores práticas Melhoria Contínua Six Sigma

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