As Ferramentas Essenciais

Apresentação em tema: "As Ferramentas Essenciais"— Transcrição da apresentação:

1 As Ferramentas Essenciais
Controle da Qualidade As Ferramentas Essenciais

2 Ferramentas para a Qualidade
Parte 2 Ferramentas para a Qualidade

3 3 – Ferramentas Básicas para a Qualidade
“O Programa 5S”

4 Introdução O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da família na administração e organização do lar. No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT.

5 Introdução Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe: Seiri – organização, utilização, liberação da área; Seiton – ordem arrumação; Seiso – limpeza; Seiketsu – padronização, asseio, saúde; Shitsuke – disciplina, autodisciplina.

6 Alguns objetivos desse programa são:
Melhoria do ambiente de trabalho; Prevenção de acidentes; Incentivo à criatividade; Redução de custos; Eliminação de desperdício; Desenvolvimento do trabalho em equipe; Melhoria das relações humanas; Melhoria da qualidade de produtos e serviços.

7 SEIRI – Organização, liberação da área
Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho. Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos informações e / ou documentos importantes.

8 As principais vantagens do Seiri são:
conseguir liberação de espaço; eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso; eliminar dados de controle ultrapassados; eliminar itens fora de uso e sucata; diminuir risco de acidentes.

9 SEITON ‑ Ordem, arrumação
É uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar. Vantagens: rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; economia de tempo; diminuição de acidentes.

10 SEISO ‑ Limpeza Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio ­ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mau cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc). Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza. A prática do Seiso inclui: não desperdiçar materiais; não forçar equipamentos; deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.

11 SEIKETSU ‑ Padronização, asseio, saúde
Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos partir para a padronização e melhoria continua das atividades. Essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos à situação inicial, antes da implantação do 5S.

12 SEIKETSU ‑ Padronização, asseio, saúde
Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos: equilíbrio físico e mental; melhoria do ambiente de trabalho; melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc) melhoria nas condições de segurança.

13 SHITSUKE ‑ Disciplina ou autodisciplina
O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa. Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se consolidando. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S.

14 SHITSUKE ‑ Disciplina ou autodisciplina
As vantagens são: trabalho diário agradável; melhoria nas relações humanas; valorização do ser humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

15 IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
Embora composto por técnicas simples, a implantação do programa deve seguir alguns passos. Sensibilização ‑ é preciso sensibilizar a alta administração para que esta se comprometa com a condução do programa 5S. Definição do gestor ou comitê central ‑ quando a direção da empresa adota o programa 5S, deve decidir quem irá promovê-lo. O gestor deve ter capacidade de liderança e conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa.

16 5W2H O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores  da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo

17 O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam: What – O que será feito (etapas) Why – Por que será feito (justificativa) Where – Onde será feito (local) When – Quando será feito (tempo) Who – Por quem será feito (responsabilidade) How – Como será feito (método) How much – Quanto custará fazer (custo)

18 Exemplo: O que? (What) Treinamento sobre a importância do uso de EPIs
Quem? (Who) Operadores da linha de produção e forjaria Onde? (Where) No centro de Treinamentos da unidade de Bragança Paulista Quando? (When) No dia 15/10/05 das 9:00 às 12:00hs Por quê? (Why) Conscientização dos colaboradores quanto a importância do uso de EPIs. Fazer com que eles usem o EPI adequado às atividades que oferecem riscos de acidente Como? Palestra e vídeo Quanto custa? Orçamento de R$ 3.000,00

19 Plano detalhado Objetivo Conscientização dos colaboradores quanto a importância do uso dos EPIs. Fazer com que eles usem o EPI adequado às atividades que oferecem riscos. Escopo Exposição dos E.P.I. s fornecidos pela empresa. Palestra com recursos áudio visuais Vídeo sobre acidentes de trabalho Programa Data: 15/10/10 Horário: das 9:00 às 12:00hs Local: Centro Educacional Científico. Palestrante: Leonardo Augustin – consultor em segurança do trabalho da empresa JN Consultoria Ltda. Número de vagas: 30.

20 Outros Ao final do treinamento será aplicado um teste escrito sobre os assuntos abordados para verificar a eficácia do aprendizado. Após o treinamento serão monitoradas, por um prazo de 30 dias, as ocorrências de não uso de E.P.I.s dentro da empresa. Para preenchimento das vagas será feita a indicação, por parte do chefe de cada setor, de três pessoas. Todos os participantes que atingirem nota igual ou superior a 7,0 receberão certificado de participação. A título de motivação, aqueles que se destacarem durante o treinamento e tirarem as notas mais altas receberão o “Troféu da Segurança” e um brinde surpresa. Será fornecido material didático para todos os participantes. Será oferecido um almoço para os participantes no anexo ao centro de treinamento.

21 Custo O custo para a realização do evento é de R$ 3.000,00 assim distribuídos: Item custo Palestrante R$ 1.500,00 Brindes R$ 600,00 Material didático R$ 300,00 Alimentação total R$ 3.000,00

22 FLUXOGRAMA

23 Processos Desenvolvida para “Desenhar o Fluxo” de processos
Trata-se da representação visual

24 Processos Assegurar a fluidez
Movimentação de pessoas, papéis e informação na organização Assegurar a fluidez Limites decisórios variam segundo a posição hierárquica do funcionário Manter dentro dos padrões de eficiência e eficácia Objetivos: Identificar a utilidade de cada etapa do processo Verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações (passos) Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam Identificar necessidade de treinamento específico Utilizada ao definir novos sistemas para a organização

25 Estratégia para estudo de processos
Escolha do processo a estudar Indicadores de problemas (queixas, filas, etc.) Simples identificação não é suficiente (várias unidades) Coleta dos dados e representação gráfica Uso de gráficos (fluxogramas) Análise dos métodos usados no processamento atual Interação com outros processos (inclusive outras unidades) Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?) Modificações na seqüência dos passos (criação e eliminação) Implantação do novo processo ou sistema Manualização (confecção de manuais) do novo processo

26 Estratégia para estudo de processos
Analisar o processo: Por que esta rotina é necessária? Que informações gera? O que é feito nesta rotina? Que dados são usados? Quem tem interesse nas informações geradas? Quando essas informações devem estar disponíveis?

27 Fluxograma “Representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.” (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) Gráfico que representa cada fase de um processo, identificando, de forma clara, as operações e os envolvidos.

28 Fluxograma Padronizar a representação de métodos administrativos
Objetivos: Padronizar a representação de métodos administrativos Permitir maior rapidez da descrição de métodos administrativos Facilitar leitura e entendimento Melhorar a análise Facilitar localização e identificação dos pontos mais importantes Vantagens: Levantamento e análise de qualquer método administrativo Apresentação real do funcionamento Visualização integrada de um método administrativo Uso de convenções e símbolos (facilita a leitura)

29 Simbologia

30 Simbologia Regra geral: De cima para baixo, da esquerda para direita
Observar o cruzamento das linhas de fluxo Recomendável o papel quadriculado As operações podem ser numeradas de forma seqüencial, para permitir referências ou comentários 1. Início 2. Processo 3. Decisão 4 5

31 Fluxograma Vertical Também chamado de:
Folha de Análise Folha de Simplificação do Trabalho Diagrama de Processo Facilita o entendimento Mais utilizado em levantamentos de processos Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor) Pode apresentar colunas extras com informações adicionais (distância, tempo decorrido, etc.)

32 Fluxograma Vertical

33 Fluxograma Sintético Representação da seqüência dos vários passos (ou grupos de passos) de um determinado processo Representa genericamente o processo Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de cada atividade Indicado quando: É necessário o esboço do processo a ser estudado É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com fluxogramas O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo Para decidir se vale a pena detalhá-lo Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente

34 Fluxograma Sintético Processo de Recebimento de Matéria-prima
Recebe Transportadora Testes de Qualidade no Laboratório Devolve lote ao Fornecedor Envia lote ao Depósito Consulta Pedido de Compra

35 Fluxograma Sintético Processo de Adiantamento de Salário
Funcionário preenche a SAS Verifica data-limite da SAS (dia 20) Recusa SAS Registra valor solicitado Efetua pagamento Envia SAS ao Setor de Pagamento Legenda: SAS – Solicitação de Adiantamento de Salário

36 Fluxograma de Blocos Parecido com o Fluxograma Sintético, permite maior detalhamento: É capaz de exibir os fluxos alternativos Permite estabelecer se o processo é positivo ou negativo Possui uma maior variedade de símbolos (mais versátil) É o mais utilizado pelas empresas Usado no levantamento de processos existentes Usado na descrição de novos processos

37 Fluxograma de Blocos Processo de Recebimento de Matéria-prima Início
Recebe Notas Fiscais Confere com o Pedido de Compra OK? Envia amostras para o Laboratório Efetua Testes de Qualidade Devolve lote ao Fornecedor Envia lote ao Depósito Aguarda novas entregas Sim Não

38 Fluxograma de Blocos Processo de Adiantamento de Salário Funcionário
Verifica data da SAS 2 anos Antes do dia 20? 2 SAS 1 Sim Não Registra valor solicitado Cheque Solicitação de Adiantamento (SAS) Fim Início Funcionário Depto. Pessoal Depto. Financeiro

39 Símbolos mais utilizados

40 Ferramenta Softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas MS-Windows
Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office Linux Kivio, DIA, OpenOffice.Org

41 Quadro

42 4 – Ferramentas de Geração de Idéias
Brainstorming

43 Definição de Brainstorming
Brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto. Na Gestão pela Qualidade Total o método gerencial é o Ciclo PDCA

44 O brainstorming é uma técnica utilizada na fase de Planejamento, estando embutida na Análise do Processo, que é exatamente a etapa em que são determinadas as causas mais significativas que influenciam o problema e apontadas dentre elas as causas mais importantes.

45 O grupo deve ser formado de pessoas que tenham vivência no assunto, ainda que de forma parcial. O brainstorming é um excelente mecanismo de educação e treinamento. A sua condução possibilita o envolvimento pleno das pessoas, procurando entender o problema e as suas causas.

46 CRITÉRIOS PARA A REUNIÃO
Durante o desenvolvimento da reunião devem ser tomados alguns cuidados para que os melhores resultados sejam alcançados. Nenhum julgamento Idéias devem ser imaginativas Marcar o tempo Escrever em um quadro as idéias Nenhum membro da equipe deverá ter tratamento especial

47 QUANDO UTILIZAR O Brainstorming é uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação. Os resultados positivos dependerão, principalmente, da habilidade de conduzir e “empolgar” a equipe, tornando-a comprometida com o sucesso da organização.

48 . Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicado, citamos:
Desenvolvimento de novos produtos - identificação das características do produto Implantação do Sistema da Qualidade - listagem das atividades a serem desenvolvidas pela equipe; - identificação das resistências à mudança na organização. Solucionando problemas - causas prováveis do problema; - possíveis soluções

49 Brainwriting Similar ao Brainstorming
Porém as idéias são escritas em papel e repassadas ao organizador

50 Diagrama de Afinidades
Objetivo é organizar um grande número de idéias muito próximas.

51 Benchmarking Considera as melhores práticas do mercado e aplica-as na organização

52 5 – Métodos Estatísticos
Intuição – subjetiva, varia de cada um Experiência – soma das ocorrências Pesquisa experimental – realizada na prática Análise estatística – baseada em dados, através de uma amostra

53 Folhas de Verificação É uma planilha preparada para o levantamento de dados de um determinado problema. É o primeiro passo de qualquer atividade

54 Histograma

55 6 – Ferramentas de Análise das Causas

56 Gráfico de Pareto Interpretação dos dados prioritários em um dado problema 80% dos problemas provêm de 20% das fontes Vilfredo Pareto 06:01:52

57 Diagrama de Pareto 06:01:52

58 Diagrama Causa-Efeito Ishikawa Espinha de Peixe
06:01:52

59 Diagrama de Correlação
06:01:52

60 7 – Ferramentas Para análise e Tomada de Decisão

61 Matriz GUT (Gravidade – Urgência – Tendência)

62 Matriz GUT (Gravidade – Urgência – Tendência)

63

64 Cartas de Controle Acompanhar as variações dos processos 06:01:52

65 8 – Outras Ferramentas Para a Qualidade

66 Seis Sigmas Gráfico de Linha Pesquisa Símbolos, Gráficos e Diagramas

67 Parte 3 – Normatização da Qualidade
9 – Padronização e Normalização

68 Principais Características
Ser mensurável Ser de fácil compreensão Ser de fácil utilização Ser democrático Ser baseado na prática Ser passível de revisão Possuir autoridade Possuir informação de vanguarda Ser voltado para o futuro Fazer parte de um sistema de padronização

69 Níveis de Normatização
Internacional Regional Nacional Associação Empresa Individual

70 International Organization for Standerdization ( ISO )
1946 – delegados de 25 países se reuniram em Londres 1947 – Inicia as atividades Sede em Genebra – Suíça Objetivo é garantir que produtos e serviços tenham qualidade

71 10 – Gestão da Qualidade – Normas Série ISO 9000

72 Muito Obrigado! Baseado no Livro “CONTROLE DA QUALIDADE, as ferramentas essenciais” de Roberto Seleme e Humberto Stadler. Editora Ibpex, Curitiba, 2008.