Ana Paula Santos Carlos Augusto Rodrigues Marco Antonio Santos

Apresentação em tema: "Ana Paula Santos Carlos Augusto Rodrigues Marco Antonio Santos"— Transcrição da apresentação:

1 Ana Paula Santos Carlos Augusto Rodrigues Marco Antonio Santos Leandro Ferreira Guilherme Araújo Rose Sena

2 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos. Isso implica em atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances da organização atingir suas metas.

4 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
As informações necessárias para que se inicie o processo de formulação da estratégia é proveniente da análise de ambiente. Existem dois modelos que se utilizam dessas informações: Análise das questões críticas; Análise dos fatores externos e internos.

5 ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
Permite o estudo da situação atual da organização; Propicia a formulação de estratégias eficazes. Quais são os propósitos e os objetivos da organização? Para onde a organização está indo nesse momento? Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no futuro? 1 2 3 4

6 ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
1 Quais são os propósitos e os objetivos da organização? Informa aonde a organização quer chegar; É importante considerar essa informação para estabelecimento das estratégias, pois evitará confrontos entre a missão e objetivos da empresa.

7 ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
2 Para onde a organização está indo neste momento? Revela se uma organização está atingindo suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios.

8 ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? 3 Enfoca tanto preocupações com ambiente interno como o externo da organização; Nos estabelece a situação de que todas as preocupações estratégicas essenciais, devem ser lembradas quando da elaboração de qualquer outra estratégia.

9 ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
4 O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no futuro? Resulta na formulação de uma estratégia para a organização. Deve ser respondida após as questões anteriores. Os administradores poderão respondê-la após o perfeito entendimento de aonde a organização quer chegar, para onde esta indo e qual ambiente em que ela opera.

10 ANÁLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS
É uma ferramenta que busca proporcionar o entendimento da situação global da organização. Tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta, com seus pontos fortes e fracos.

11 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Formulação de estratégias organizacionais Formulação de estratégias de negócios Formulação de estratégias funcionais

12 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

13 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Estratégias Globais Estratégia de grande abrangência Estratégia de redução de despesas Estratégias combinadas 1 2 3 Estratégias Gerais Modelo de Carteira de Negócios 4

14 ESTRATÉGIA DE GRANDE ABRANGÊNCIA
1 Não existe um padrão de estratégias a ser seguido de forma rigorosa, uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias, optando assim por aquelas que melhor atender a sua atual necessidade. Alguns Exemplos:

15 ESTRATÉGIA DE GRANDE ABRANGÊNCIA
1 Estratégias de Concentração Aquela em que a organização enfoca uma única linha de negócios. Ponto positivo: obtém vantagem competitiva (conhecimento especializado e eficiente). Ponto negativo: falta de opção de negócio caso perca mercado (redução do mercado ou entrada de novos concorrentes).

16 ESTRATÉGIA DE GRANDE ABRANGÊNCIA
1 Estratégias de Estabilidade A organização concentra em sua linha ou linhas de negócio e tenta mantê-las; Pode ser adotada por grandes empresas afim de evitar as penalizações governamentais pelo fato de monopolizar o setor; Também adotada por organizações que o crescimento pode ser prejudicial em relação a lucratividade; Além das organizações estabelecidas em um setor de baixo crescimento e que não tenha outras opções viáveis.

17 ESTRATÉGIA DE GRANDE ABRANGÊNCIA
1 Estratégias de Crescimento É aquela que busca se utilizar de “recursos” disponíveis para proporcionar o crescimento da organização. Crescimento nas vendas; Crescimento nos lucros; Crescimento na participação do mercado.

18 ESTRATÉGIA DE GRANDE ABRANGÊNCIA
1 Estratégias de Crescimento A estratégia de crescimento pode se utilizar de “recursos” como: Integração vertical Integração horizontal Diversificação

19 ESTRATÉGIA DE GRANDE ABRANGÊNCIA
1 Estratégias de Crescimento Integração Vertical Promove o crescimento por meio da aquisição de outras organizações no canal de distribuição: Integração inversa: estratégia de aquisição de supridores; Integração direta: estratégia de aquisição de organizações mais próximas dos usuários finais. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou maior esforço de vendas.

20 ESTRATÉGIA DE GRANDE ABRANGÊNCIA
1 Estratégias de Crescimento Integração Horizontal Promove o crescimento por meio da aquisição de empresas concorrentes em uma mesma linha de negócios. Busca: aumentar o porte, vendas, lucro e participação no mercado. Exemplo: industrias de refrigerantes e computadores.

21 ESTRATÉGIA DE GRANDE ABRANGÊNCIA
1 Estratégias de Crescimento Diversificação Busca crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócio: Diversificação relacionada ou concentrada: utilizada quando a organização pode se tornar mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado usando recursos; Diversificação não concentrada ou conglomerada: utilizada quando a empresa adquirida possui uma linha de negócios completamente diferentes da compradora.

22 ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE DESPESAS
2 Utilizada quando a redução de despesas pode ser a solução para a sobrevivência da organização. Rotatividade Desinvestimento Liquidação

23 ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE DESPESAS
2 Estratégia de Rotatividade: utilizada quando a organização ainda não se encontra em situação crítica. Livra-se de produtos não lucrativos reduzindo força de trabalho e canais de distribuição e caso seja bem sucedida, dá oportunidade para as estratégias de crescimento; Estratégia de desinvestimento: caracteriza-se pela venda de negócios em especial, aqueles que não estão sendo bem conduzidos pela organização ou não atingem seus objetivos. Pode ainda ser utilizado para melhorar a situação financeira da organização

24 ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE DESPESAS
2 Estratégia de liquidação: é a última estratégia de redução de despesas a ser utilizada, pois fecha o negócio e seus ativos são vendidos, geralmente causando grande prejuízos aos acionistas e empregados. Vale lembrar que numa organização com diversos negócios, o impacto causado é menor do que em uma organização de um único negócio.

25 ESTRATÉGIAS COMBINADAS
3 São utilizadas geralmente por grandes organizações, que realizam diversas atividades simultâneas e que podem e necessitam optar por estratégias diferenciadas para cada atividade em um mesmo momento.

26 MODELO DE CARTEIRA DE NEGÓCIOS
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27 MODELO DE CARTEIRA DE NEGÓCIOS
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28 Pontos de interrogação: negócios da empresa que operam num mercado de altas taxas de crescimento mas com baixa participação relativa. Estrelas: negócios de ponto de interrogação que se tornam bem sucedidos.

29 MODELO DE CARTEIRA DE NEGÓCIOS
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30 Vacas leiteiras: negócios líderes em um mercado com baixa taxa de crescimento. São os “produtores” de caixa. Abacaxis: negócios que tem participação fraca em mercados de baixo crescimento. Geralmente propiciam baixos lucros levando ao seu encerramento.

31 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS

32 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
4 Envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou unidade, porém devem ser sempre consistentes com a estratégia global da organização. Uma ferramenta muito útil para formular a estratégia de negócios é a chamada “Análise competitiva” de Michael Porter.

33 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
4

34 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
Risco de novos concorrentes: entrada de empresas em determinado setor econômico com nova capacidade e desejo de obter participação no mercado e nos lucros. Algumas barreiras a entrada: Identidade da marca Custos de mudança Necessidade de capital Acesso à distribuição Política governamental Retaliação esperada Poder de barganha dos fornecedores: às vezes representam um risco competitivo porque podem aumentar o preço das matérias primas ou reduzir a qualidade. Determinantes do poder do fornecedor: Diferenciação das entradas Custos de mudança de fornecedor e empresas na indústria Concentração de fornecedores Custo em relação ao total comprado na industria

35 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
Poder de barganha dos compradores: competem com a indústria porque forçam uma baixa dos preços, barganham por melhor qualidade ou mais serviços e jogam os concorrentes uns contra os outros. Determinantes do poder do comprador: Volume Concentração de compradores versus concentração de empresas Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa Risco de produtos substitutos: quase todas as empresas em um setor econômico estão competindo com empresas que produzem produtos substitutos. Os substitutos limitam o retorno, impondo limites aos preços. Alguns determinantes do grau dos riscos dos substitutos: Desempenho relativo de preços de substitutos Custo de mudanças Tendência do comprador em substituir

36 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
Rivalidade entre concorrentes: tipo convencional de concorrência, no qual as empresas tentam atrair clientes com preços, propagandas, novos produtos e oferecendo melhores serviços ao consumidor. Determinantes da rivalidade: Crescimento da indústria Diferenças de produtos Identidade da marca Complexidade de concorrentes Barreiras de saída

37 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
Porter ainda sugere a possibilidade de mais três estratégias Liderança de custos: permite uma empresa retornos acima da média de seu setor, porém exige: grande participação relativa no mercado, além de acesso favorecido a matérias primas e rápida disponibilidade de caixa. Diferenciação: criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa. O ponto chave é a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo consumidor. Enfoque: estratégia em que se segmentam os mercados e se apela somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores. A lógica dessa estratégia esta em atender melhor seus consumidores. Ex.: Rolls-Royce e Montblanc

38 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

39 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
As estratégias funcionais são elaboradas por especialistas de cada área da empresa, e descrevem as tarefas específicas a serem executadas para implementação da estratégia. As principais estratégias funcionais: Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Estratégia de Operações Estratégia Financeira Estratégia de Marketing Estratégia de Recursos Humanos (RH) 1 2 3 4 5

40 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Responsável por descobrir e desenvolver novas idéias de produtos que podem ser altamente lucrativos. O P&D também pode ser pouco ágil, se tornando muito dispendioso e arriscado. 1 Estratégia de Operações Especialistas analisam a tomada de decisão no que diz respeito à capacidade necessária contra a capacidade disponível. Dois aspectos importantes são o controle de custos e a melhoria da eficiência das operações. 1 2

41 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Estratégia Financeira Os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e planejamento financeiros além do controle dos recursos financeiros, contribuindo para formulação de estratégia que garanta a rentabilidade e condição financeira da empresa. 3 Estratégia de Marketing Os especialistas de marketing se concentram na determinação dos mercados apropriados para as ofertas e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo. 1 4

42 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Estratégia de RH De forma geral, a função do RH é atrair, avaliar, motivar e manter os funcionários necessários para conduzir o negócio de modo efetivo. Deve também se preocupar com o planejamento de ações positivas e com a avaliação da segurança do ambiente de trabalho. Empresa eficaz: preocupação com as pessoas, oportunidades de treinamento, bons salários e programas de remuneração, baixa rotatividade, boa comunicação interna e encoraja participação dos funcionários. Empresa ineficaz: não vêem os funcionários como recursos importantes, pouco ou nenhuma oportunidade de desenvolvimento, comunicação interna ruim, políticas obscuras e alta rotatividade. . 5

43 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
RESTRIÇÕES PARA ADOÇÃO DE ESTRATÉGIAS Disponibilidade de recursos financeiros Atitude frente a risco Competências organizacionais Relações entre canais Retaliação da concorrência

44 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
CONCLUSÃO

45 OBRIGADO