Parte ii Comportamento e Cultura Organizacional

Apresentação em tema: "Parte ii Comportamento e Cultura Organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Parte ii Comportamento e Cultura Organizacional
Profa. Renata de Oliveira Silva

2 Abordagem cultural à organização Características
As teorias clássicas de organização faziam crer que toda a atividade organizacional era racional e previsível. ANTES... Esta posição ignorava totalmente a importância da atividade simbólica na vida em sociedade, grandemente influenciadora dos comportamentos individuais. ... E DEPOIS

3 A metáfora da cultura remete-nos para a capacidade de, coletivamente, os membros da organização criarem o seu próprio sistema de significados. A linguagem, os valores ou as normas de atuação são sistemas de significados construídos e reconstruídos, no dia-a-dia da organização.

4 As organizações constroem, coletivamente, um sistema de significados, para interpretar as suas envolventes. Assim, a envolvente externa é construída à imagem da envolvente interna e como se fosse uma extensão da cultura da organização. Como o cliente descreve Como o líder de projeto entende Como o analista desenha Como é feito o programa Como o consultor vê Como o projeto é documentado Como é instalado Como o cliente é cobrado Como é dado o suporte O que o cliente de fato precisa

5 Tradicionalmente pensava-se que o problema da mudança tinha a ver com mudança da tecnologia ou da estrutura ou das competências ou do nível de motivação dos colaboradores. Atualmente, sabe-se que se não houver mudança nos símbolos, nos valores ou nas crenças embebidas na cultura, a mudança organizacional não será possível.

6 As duas formas de ver o organização segundo a analogia do iceberg
VISÃO FUNCIONALISTA VISÃO CONSTRUTIVISTA HIERARQUIA, NORMAS e REGRAS decorrentes da ESTRUTURA FORMAL CULTURA, PODER e MUDANÇAS EMERGENTES que constituem a ESTRUTURA INFORMAL Profa. Renata de Oliveira Silva 6

7 Características e Definição
FORMAL INFORMAL CULTURA ORGANIZACIONAL É, PORTANTO, UM CONCEITO “SOFT” COM CONSEQUÊNCIAS “HARD”

8 2. Níveis De Cultura Organizacional

9 Cultura – Níveis de análise
OBJETO DE ESTUDO Transcultural Valores nacionais Organizacional Valores e normas organizacionais Grupal ou Sub-Cultural Normas de grupo Individual Percepção individual da cultura organizacional

10 Nível transcultural De grande importância dado que as diferenças inter-culturais devem ser tomadas em linha de conta quando se visa transpor uma técnica de gestão para um contexto cultural diferente daquele onde emergiu e/ou se revelou eficaz . Esta tônica transcultural não desmente as especificidades das culturas organizacionais, mas procura enquadrá-las na cultura da sociedade em que as organização se inserem. Dos estudos transculturais, o mais popularizado foi desenvolvido por Geert Hofstede (1980). Este ex-diretor da IBM sugeriu que as diversas culturas nacionais podem ser caracterizadas de acordo com quatro dimensões:

11 Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
1) Distância hierárquica Reflete o grau de deferência que os indivíduos projetam sobre os seus superiores hierárquicos, assim como a necessidade de manter e respeitar um afastamento (social) entre um líder e os seus subordinados. Nos países e regiões de elevada distância (ex., Portugal, Espanha, América Latina, Ásia e África), superiores e subordinados consideram-se desiguais por natureza. A distância emocional entre chefias e subordinados é elevada. Detecta-se uma grande reverência pelas figuras de autoridadee atribui-se grande importância aos títulos e status. Ao contrário, em países com baixa distância hierárquica (ex.: EUA, Grâ-Bretanha e países não latinos da Europa), a dependência dos subordinados relativamente aos chefes é limitada. Os primeiros não sentem desconforto considerável por contradizer os segundos. Uns e outros consideram-se iguais por natureza.

12 Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
2) Individualismo Versus Coletivismo Caracteriza o grau em que a identidade individual é definida com base nos objetivos e realizações pessoais ou em função dos interesses coletivos dos grupos aos quais o indivíduo se encontra ligado. Nos países fortemente individualistas (e.g. América do Norte, Austrália, Grâ-Bretanha, Países Baixos), espera-se que as pessoas atuem sobretudo em prol do seu próprio interesse e dos interesses da sua família mais próxima. Em culturas tipicamente coletivistas (ex. Colômbia, Paquistão, Africa), as pessoas tendem a colocar os interesses do grupo e da comunidade em lugar primordial, esperando em troca receber lealdade. Existe uma certa tendência para que os países mais individualistas sejam, também, os caracterizados por menor distância hierárquica.

13 Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
3) Controle da incerteza Reflete o grau de desconforto que as pessoas sentem perante o risco e as incertezas, o nível de aceitação/rejeição da novidade e da diferença, assim como o grau de importância conferida à estabilidade e ao planejamento. Nos países onde esta característica existe em elevado grau (ex. Grécia, Portugal, Japão, Uruguai) este sentimento exprime-se em stress, em necessidade de previsibilidade, em busca de regras e de segurança. Nos paises com baixo Índice de evitamento (ex., Singapura, Hong-Kong, Dinamarca, Suécia) parece existir uma aversão emocional às regras formais, só se estabelecem normas em caso de absoluta necessidade e toleram-se mais facilmente os comportamentos desviantes.

14 Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
4) Masculinidade versus Feminilidade Representam os extremos de uma dimensão que tem, num pólo, o alcance de objetivos e a ambição e, no outro, a ênfase na harmonia interpessoal. Nas sociedades mais masculinas (ex., Japão, Áustria, Venezuela, Suíça) os homens e mulheres têm papéis bem distintos: o homem ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto se espera que a mulher seja modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida. Nas sociedades mais femininas (ex., Suécia, Dinamarca, Noruega, Países Baixos) espera-se que tanto homens como mulheres sejam modestos, ternos, preocupados com a qualidade de vida, a preservação do ambiente e a ajuda aos outros.

15 Distância hierárquica
Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede Pais•. Distância hierárquica Individualismo Masculinidade Controle da incerteza Alemanha B A Brasil M China Espanha EUA França Grâ-Bretanha Japão Portugal Rússia A = Alto (situado no terço superior da amostra) M = Médio (no terço intermédio) B = Baixo (no terço inferior)

16 Nível Organizacional: Definição
Níveis de Cultura Organizacional Nível Organizacional: Definição (Segundo SCHEIN, 1985) É um conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a lidar com os desafios da adaptação à envolvente externa e da integração na envolvente interna e que funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros do grupo, como a forma correta de pensar, sentir e atuar.

17 Nível Organizacional: Definição (Segundo HOFSTEDE, 1991)
Níveis de Cultura Organizacional Nível Organizacional: Definição (Segundo HOFSTEDE, 1991) É o “software da mente” ou a programação mental coletiva que distingue os membros de uma organização de outra (...) Esta programação começa na família e continua na escola, no bairro, no local de trabalho e na comunidade (...) A cultura é aprendida e não herdada; ela deriva da nossa envolvente social e não dos nosso genes.

18 O nível organizacional
Níveis de Cultura Organizacional O nível organizacional Ao nível da organização, a cultura é entendida como uma estrutura de referência comum e partilhada por uma quantidade significativa dos membros dessa mesma organização. É conceitualizada como sendo composta por várias camadas, umas mais periféricas e visíveis e outras mais profundas e invisíveis. O modelo mais significativo é o modelo da cebola. A analogia com a cebola significa que a parte interior é a menos acessível, sendo as camadas exteriores as mais fáceis de mudar.

19 O modelo da cebola Níveis de Cultura Organizacional
Atributos Organizacionais Clima Organizacional Atributos Individuais Práticas Organizacionais Simbolos/ Artefatos Padrões/ Normas VALORES Valores Pressupostos Básicos

20 O modelo da cebola Níveis de Cultura Organizacional
ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS Representados pelas seguintes categorias descritivas da organização: contexto, estrutura e processo ATRIBUTOS INDIVIDUAIS A forma como cada indivíduo percebe e descreve a sua organização. Esta camada e a anterior constituem aquilo que é conhecido por “clima organizacional” SIMBOLOS/ ARTEFATOS Palavras, gestos, gravuras ou objectos que contêm um certo significado, só reconhecível por aquelas pessoas que partilham da mesma cultura. As palavras das línguas nacionais pertencem a este grupo PADRÕES/ NORMAS Regras de comportamento social, profissional, religioso ou político. Práticas de gestão que modelam o comportamento (“a forma como as coisas se fazem por aqui”). Inclui rituais (atividades tecnicamente supérfluas mas socialmente importantes)

21 O modelo da cebola Níveis de Cultura Organizacional VALORES
Indicam a forma como as pessoas devem atuar – com honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com espírito de igualdade e de forma a dar segurança ao outro PRESSUPOSTOS BÁSICOS Têndencias ou crenças relativamente a alternativas dicotómicas (ex. Certo-Errado; Bom-Mau; Sujo-Limpo; Feio-Bonito; Normal-Anormal). Os primeiros valores são adquiridos muito cedo na vida, pelo que se tornam inconscientes e não podem ser observados diretamente. Os valores tornam-se o cerne de uma cultura

22 3. O Relativismo Cultural: estilos de cultura organizacional

23 O mesmo se passa em relação às organizações.
O Relativismo Cultural Claude Lévi-Strauss, um dos pais da antropologia cultural criou a expressão “relativismo cultural”, dizendo que nenhuma cultura detem critérios absolutos, que lhe permitam julgar as atividades de uma outra cultura como “baixas e pobres” ou “nobres e ricas”. O mesmo se passa em relação às organizações.

24 As quatro culturas de Charles Handy (1978)
O Relativismo Cultural As quatro culturas de Charles Handy (1978) Formalização alta APOLLO ATHENA Cultura de Funções Cultura de Tarefas Metáfora: rede Centralização alta Metáfora: templo Centralização baixa ZEUS DIONYSUS Cultura de “Club” Cultura de Pessoas Metáfora: teia Metáfora: grupos Formalização baixa

25 O Relativismo Cultural
Uma tipologia clássica de culturas organizacionais APOLLO = CULTURA BUROCRÁTICA ATHENA = CULTURA DE REALIZAÇÃO Orientação: externa Atributos: Competitividade, alcance de objetivos Estilo de liderança: Decidido, orientado para a realização Ligações: Foco nos objetivos, produção, competição Ênfase estratégica: Superioridade no mercado, vantagem competitiva Orientação: interna Atributos: Ordem, regras e regulamentos, uniformidade Estilo de liderança: Coordenador, administrador Ligações: Regras, políticas, procedimentos Ênfase estratégica: Estabilidade, previsibilidade, funcionamento regular ZEUS = CULTURA TIPO CLÃ DIONYSUS = CULTURA DO TIPO ADAPTATIVO Orientação: interna Atributos: Coesão, participação, trabalho em equipe, sentimento de familia Estilo de liderança: Mentor, facilitador, figura parental Ligações: Lealdade, tradição, coesão Ênfase estratégica: Desenvolvimento humano, moral, implicação/empenhamento Orientação: externa Atributos: Empreendorismo, criatividade, renovação Estilo de liderança: Empresário, inovador Ligações: Flexibilidade, espirito empresarial Ênfase estratégica: Inovação, crescimento, novos recursos

26 4. A TEIA CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO

27 Porque é difícil mudar a cultura?
A teia cultural da organização Porque é difícil mudar a cultura? Porque a cultura organizacional tem um guardião ...

28 Guardião da cultura: a teia
A teia cultural da organização Guardião da cultura: a teia MECANISMOS E SISTEMAS DE CONTROLE ESTRUTURAS TIPOS DE LIDERANÇA ... não um gorila mas uma teia complicadíssima que cria um paradigma à prova de mudança O paradigma cultural da nossa organização ROTINAS E RITUAIS HISTÓRIAS E MITOS SIMBOLOS

29 A teia cultural A teia cultural da organização
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Hierarquica Autocrática Formalismo na comunicação Escalas salariais rigidas "Top heavy" ROTINAS E RITUAIS Receio de criticar Multiplicidade de assinaturas Forma de recrutamento e promoções Controle de horarios Forma de comunicação "top down" SIMBOLOS Instalações da Administração Diferenciação no mobiliario Titulos hierarquicos/academicos Tipo de linguagem HlSTORIAS E MITOS Rivalidades/conflitos no topo Resolução de questões disciplinares Conflitos laborais Despedimentos

30 PARADIGMA CULTURAL = VALORES FUNDAMENTAIS
A teia cultural da organização A teia cultural TIPOS DE LIDERANÇA Gestão de topo Gestão de primeira linha Performance dos conformistas Performance dos criticos MECANISMOS E SISTEMAS DE CONTROLE Inspectores Rigidez de procedimentos Excepções às regras Manuais Controle pesado PARADIGMA CULTURAL = VALORES FUNDAMENTAIS (exemplos) Empregador para toda a vida Organização indestrutivel Estatuto da empresa Não correr riscos

31 Resumindo, a cultura organizacional:
Conclusão Resumindo, a cultura organizacional: É um fenômeno holístico É determinada historicamente É ligada a rituais e simbolos É criada por interação social É constituída por valores partilhados Prescreve o relacionamento entre individuos e a organização Descreve o que é comportamento legítimo e ilegítimo Dita a forma como os membros da organização se devem tratar uns aos outros É dificil de mudar

32 CASO PRÁTICO PARA DISCUSSÃO: ???

33 Abordagem cultural à organização
Características

34 Novos imperativos estratégicos e desafios organizacionais
Aumentar a velocidade estratégica: compreender, antecipar e responder às forças externas que alteram a dinâmica competitiva e as fontes de valor. Aumentar a velocidade organizacional monitorando o ambiente competitivo e desenvolvendo processos mais eficientes, acelerando a tomada de decisão e redefinindo a arquitetura organizacional. Focalizar portfólios, com vários modelos de negócios: concentrar esforços em negócios que possam gerar valor e sejam coerentes com as competências centrais, administrando a diversidade. Projetar divergência estrutural: criar e garantir a coordenação de diferentes negócios, que usam diferentes arquiteturas organizacionais, de forma a obter máximo foco e sinergia. Gerenciar ciclos de vida estratégicos: cada industria evolui a partir de um ciclo de vida previsível; diferentes etapas do ciclo conduzem a diferentes estratégias. Promover modularidade organizacional garantindo a evolução constante e rápida do design e sua adequação às necessidades específicas da empresa. Desenvolver flexibilidade na distribuição: diferentes segmentos de mercado exigem diferentes abordagens estratégicas. Estruturar canais de distribuição híbridos criando mecanismos para gerenciar a diversidade interna. Desenvolver inovação competitiva: o conceito de inovação deve ser ampliado para envolver todas as capacidades organizacionais: produtos, processos, distribuição, desenvolvimento estratégico e arquitetura organizacional. Projetar pesquisa e desenvolvimento assimétricos que atendam os diferentes requisitos de negócios, operando em distintos contextos competitivos. Gerenciar canibalismo intra-empresa: gerenciando o desenvolvimento de distribuição e a substituição de antigos negócios, linhas de produtos e canais de fluxos de rendimento. Desenvolver processos de gestão de conflitos: a gestão em ambientes turbulentos cria zonas e situações de conflito; a solução passa pelo reconhecimento do conflito e pelo desenvolvimento de processos de gestão. Adaptado de: Nadler e Tushman, 1999 Fonte: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero

35 Microsoft Excelência em Engenharia
Perguntas? Confidencial da Microsoft

36 Indice Características e definição de cultura organizacional
Níveis de cultura organizacional Nível transcultural Nível organizacional O relativismo cultural: estilos de cultura A teia cultural das organizações Caso prático

37 1. Características e Definição de Cultura Organizacional

38 Profa. Luciana Iwashita
Abordagem cultural à organização Características 1. As teorias clássicas de organização faziam crer que toda a atividade organizacional era racional e previsível. Esta posição ignorava totalmente a importância da atividade simbólica na vida em sociedade, grandemente influenciadora dos comportamentos individuais. Exemplos de “atividade simbólica”? 1 Profa. Luciana Iwashita 38

39 Profa. Luciana Iwashita
Abordagem cultural à organização Características 2. A metáfora da cultura remete-nos para a capacidade de, coletivamente, os membros da organização criarem o seu próprio sistema de significados. A linguagem, os valores ou as normas de atuação são sistemas de significados construídos e reconstruídos, no dia-a-dia da organização. Exemplo de um “sistema de significados” na organização? 2 Profa. Luciana Iwashita 39

40 Profa. Luciana Iwashita
Abordagem cultural à organização Características 3. As organizações constroem, coletivamente, um sistema de significados, para interpretar as suas envolventes. Assim, a envolvente externa é construída à imagem da envolvente interna e como se fosse uma extensão da cultura da organização. Exemplo da construção da envolvente externa da organização “à imagem da envolvente interna ”? 3 Profa. Luciana Iwashita 40

41 Profa. Luciana Iwashita
Abordagem cultural à organização Características 4. Tradicionalmente pensava-se que o problema da mudança tinha a ver com mudança da tecnologia ou da estrutura ou das competências ou do nível de motivação dos colaboradores. Atualmente, sabe-se que se não houver mudança nos símbolos, nos valores ou nas crenças embebidas na cultura, a mudança organizacional não será possível. Exemplos de “valores ou crenças embebidas na cultura”? 4 Profa. Luciana Iwashita 41