Gestão de estoques Brasília, 26 de abril de 2009 Grupo:

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1 Gestão de estoques Brasília, 26 de abril de 2009 Grupo:
Andréia Pereira – 08/24674 Gustavo Portella – 09/44165 Luís Ferreiro – 09/28597 Mariana Galvão – 07/35990 Sérgio Caldeira – 08/40726 Brasília, 26 de abril de 2009

2 Just in Time “ATENDIMENTO IMEDIATO DA DEMANDA” Possibilita:
Eficácia em custo; Fornecimento apenas do necessário nos locais e horas corretas; Usa o mínimo de recursos. Deriva do Kanbam – Modelo que utiliza cartões que especificam quanto e onde se dá a produção. Modelo Pull or make to order

3 Just in Time Princípios: Propósitos: Qualidade; Velocidade;
Confiabilidade; Flexibilidade; e, Compromisso. Propósitos: Eliminação de estoques; Eliminação de desperdícios; Manufatura de fluxo contínuo, Esforço contínuo na resolução de problemas; Melhoria contínua dos processos. 

4 Just in Time Custos incorridos: Benefícios: Contratos de longo prazo;
Demandas previsíveis; Mudanças em tempo real; Produtos de alta qualidade; Tempo de entrega curtos e garantidos; Proximidade com fornecedores. Benefícios: Redução do custo de compras; Diminuição do número de fornecedores; Menores níveis de estoque; Redução física do estoque; Lead time reduzido; Menor perda de matéria-prima.

5 DIFERENCIAÇÃO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL:
Just in Time DIFERENCIAÇÃO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL: Os estoques são considerados nocivos; Ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos de preparação de equipamentos; Eliminação de erros; não considerando como inevitáveis; Ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade; Ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré requisitos fundamentais pretendidos.  

6 Fluxo descontínuo Previsão de vendas
Pedido/Reposição do estoque periódica * Produção com a matéria do almoxerifado Estocagem do produto acabado Despacho para clientes * Não considera a demanda atual ou o depósito

7 Fluxo Descontínuo de Material
Material é empurrado ao longo do processo pala fábrica até a distribuição, para suprir clientes. É vantajoso nos casos em que os lotes econômicos são superiores necessários no curto prazo. Também conhecido como modelo Push ou método de empurrar estoques. O fluxo de informações é indireto, passando do cliente para o depósito, depois para a fábrica e forncedore.

8 Fluxo descontínuo de Material’
Para utilizar este modelo de gestão de estoques é usado o MRP II (Planejamento dos Recursos de Manufatura) e algumas vezes o DRP (Planejamento dos Recursos de Distribuição). A relação com os fornecedores é chamada Arm’s lenght*. * Refers to the bargaining position of two parties that are unrelated to one another and whose mutual dealings are influenced only by the independent interest of each

9 Sistemas Push

10 Estoque para demanda Manter níveis de estoque proporcionais a sua demanda, baseia-se em: Verificação do tempo de suprimento para cada item; Previsão da demanda do item para o período Determinação do período de segurança em relação a incerteza das previsões.

11 PONTO DE REPOSIÇÃO FINALIDADE – Dar início ao processo de ressuprimento suficiente para não ocorrer falta de material.

12 DETERMINAÇÃO DO PONTO DE REPOSIÇÃO
PONTO DE REPOSIÇÃO = Tempo de ressuprimento X Demanda prevista

13 DEFINIÇÃO DO LOTE DE COMPRA OU REPOSIÇÃO
LOTE DE COMPRA (Q) – É a quantidade que balanceia os custos de manutenção e aquisição. Custo total = (Custo de aquisição) X (Demanda anual/lote de reposição) + (Custo de manutenção anual) (Valor unitário do produto) (Lote de reposição/2)

14 OU ... Q= √(2DA/EC) Em que: D = demanda anual em unidades; A = custo de aquisição por pedido E = custo de manutenção anual do item em % C = custo do item

15 O método anterior... Também é conhecido como quantidade fixa e período variável Vantagem – simples compreensão e funciona bem para itens individuais; Desvantagem – quando mais de um produto é comprado do mesmo fornecedor e onde os pedidos de vários itens pode ocorrer em instantes diferentes.

16 REPOSIÇÃO PERIÓDICA (QUANTIDADE VARIÁVEL E PERÍODO FIXO)
Há um ciclo de tempo fixo (T) em que as revisões periódicas do nível de estoque são efetuadas. T = (lote de reposição/demanda anual) X 52 semanas/ano

17 Método da Curva ABC Este método específica e classifica requisitos dos produtos para uma adequada política de estoque. A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX.

18 A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%. Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências advém de 20% das causas

19 A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. Para a política de estoque, dizemos que 20% dos itens em estoques são responsáveis por 80% do valor de estoque.

20 CLASSIFICAÇÃO ABC Objetivo da classificação:
Dar ao administrador condições para “separar o essencial do trivial”, permite tratamentos diferenciados para cada item ou grupo de materiais; Quais são e que são as classes? Classe A: São os itens que contribuem com o maior valor de investimento sobre o total acumulado. Normalmente são os de menor quantidade consumida e maior valor unitário. Portanto são os itens que merecem maior atenção, tratamento preferencial e procedimentos metódicos; Classe C: É constituída dos itens de maior quantidade e menor valor unitário e representam o menor valor percentual sobre o total. Exige portanto pouca atenção e os procedimentos o mais simples possíveis; Classe B: São os intermediários das classes A e C.

21 A B C 10 50 100 Itens % Investimento % 95 70 Obs: 10% dos itens (classe A) correspondem a 70% do valor investido e o maior numero de itens (classe C), ou seja, 50% do total em estoque, representa apenas 5% do valor. E, entre estes limites, estão compreendidos 40% dos itens (classe B), correspondendo a 25% das aplicações, é importante salientar que os percentuais das classes variam de acordo com o cenário em questão.

22 BALANCEAMENTO DE CAPACIDADE
Uma fábrica balanceada , em que todos os recursos têm a mesma medida de produção e estão sendo utilizados, não é algo possível ou desejável. Dois fatos tornam a busca por uma fábrica balanceada uma ilusão e um perigo para qualquer empresa: Flutuações estatísticas Eventos dependentes

23 Temos então de aceitar que uma fábrica sempre tem um recurso com capacidade menor que os demais.
Para tirar o máximo dela, precisamos certificar- nos de que todos os seus recursos tenham uma quantidade mínima de capacidade a mais que o recurso com menor capacidade (a restrição), para que o fluxo não seja interrompido pela restrição.

24 TEORIA DE RESTRIÇÕES TOC
A teoria de restrições TOC (theory  of constraints) classifica a capacidade de um recurso em três categorias: • Capacidade Produtiva: É a capacidade que a empresa irá efetivamente usar do recurso para produção, a fim de atender à demanda. • Capacidade Protetora: É a capacidade a mais que é necessária nos recursos não-restrição, para que eles não interrompam o fluxo produtivo e não parem a restrição. • Capacidade Ociosa: É a diferença entre a capacidade disponível e as capacidades produtiva e produtora, é o que sobra.

25 O tamanho da capacidade protetora vai depender de:
Qualidade do processo;  Quantidade de estoque em processo. Quanto pior a qualidade, maior terá de ser a capacidade protetora. Quanto maior este estoque, menor pode ser essa capacidade; o aumento deste estoque, porém, nunca poderá eliminar a capacidade protetora, pois necessitaria de um estoque infinito.

26 Para tirarmos o máximo de nosso investimento da fábrica, precisamos certificar-nos de que temos apenas um elo fraco, e que os outros elos têm capacidade protetora suficiente para garantir o fluxo da fábrica Se uma parte dos recursos de uma fábrica não ficar ociosa de tempos em tempos, perderemos o controle sobre nossa produção e nosso estoque em processo crescerá.

27 FLUXO CONTÍNUO DE MATERIAL
Em um ambiente de constantes alterações, os clientes demandam uma variedade crescente de produtos, em lotes cada vez menores e mais freqüentes, alta exigência de qualidade e demanda veloz de entregas de seus fornecedores.

28 Esta são exigências críticas de competitividade em que as empresas precisam estar atentas caso queiram sobreviver. O fluxo contínuo começou com o conceito do JIT. Á medida que as características e a filosofia do JIT foram progressivamente sendo refinadas e difundidas, ele tornou-se o que hoje descrito como o enfoque do fluxo contínuo de materiais

29 O estoque de produtos acabados é evitado tanto quanto possível, especialmente estoque de segurança
A fábrica produz contra a demanda, em ciclos de produção curtos e rápidos, de acordo com o pedido do cliente. Um pequeno estoque, porém pode ser produzido contra a previsão, como estoque regulador para facilitar o transporte e reduzir os custos.

30 FLUXO SINCRÔNICO DE MATERIAL
No fluxo sincrônico de material, os fornecedores têm que responder às necessidades dos clientes em um "lead time" muito curto, além de transferir os problemas de estocagem aos fornecedores, aumentando seus custos.

31 Está emergindo agora um novo enfoque em que a produção e a distribuição se tornam integradas por meio do uso de tecnologia de informação. O fluxo de material é balanceado de uma só vez ao longo do processo de compras/produção/distribuição por um sistema automatizado de gestão de materiais Esse sistema fornece um fluxo sincronizado de informação que atualiza simultânea e instantaneamente todas as partes envolvidas: fornecedores, fábricas, estoque regulador e distribuição