Controle Estratégico da Gestão Prof. Eduardo Sergio Pace

Controle Estratégico da Gestão Prof. Eduardo Sergio Pace
Conteúdo Programático 1. O Valor e o Objetivo da Empresa 2. A Operacionalização do Processo de Planejamento 3. Planejamento e Controle de Resultados 4. O Planejamento e o Plano de Negócios na Empresa 5. Modelos de Planejamento, Gestão e de Negócios 6. A Gestão com Base no Valor Adicionado - EVA 7. O Balanced Scorecard como modelo de Planejamento A Visão com Base em Recursos Prof. Eduardo Sergio Pace

Avaliação: Exercícios em grupo; peso 2,0 ; Prova: peso 8,0. Bibliografia: ASSAF NETO, A., LIMA, F. Curso de Administração Financeira, ed Atlas, 2009 DAMODARAN, A. Avaliação de Investimentos, ed. Campus, 2003

1. O Valor e o Objetivo da Empresa

Introdução Histórico Acionistas x Administradores
Por que o modelo de Valor? Avaliação Aplicações da Avaliação

O Processo de planejamento na empresa
Mudanças nos sistemas de estratégia de gestão e medição A- Estratégias voltadas para as necessidades dos clientes superou os limites dos recursos da empresa Segmentação Inovação antecipando necessidades do cliente Relações com clientes e fornecedores B- Identificação de Vantagem Competitiva nas habilidades interfuncionais: Visão do que realmente a empresa é capaz de oferecer dados: Recursos – patrimônio da empresa (tangíveis/intangíveis) Capacidades – aquilo que ela pode fazer (recurso atuando em conjunto) Vantagem única, competência essencial que deve ser sustentada.

C- Futuro centrado em competências não pode ser controlado por medidas de desempenho, como no passado. A influência prejudicial da contabilidade financeira residiu no incentivo a resultados de curto prazo, sacrificando a saúde de longo prazo. O lucro de curto prazo não mede o valor econômico da empresa.

Mudanças no ambiente competitivo na década de 80 A- Desinflação reverteu a expectativa que os aumentos de custos poderiam continuar a ser recuperados com aumentos de preços B- Os japoneses adotaram práticas de qualidade total (TQC), sistema de controle de estoques (JIT) elimina e não otimiza e produção integrada por computador (CIM) C- Redução da vida útil dos produtos  + inovação x produção em massa D- Desregulamentação  mais competição

Implicações: 1. melhor conhecimento dos custos independentem/ da estratégia e excelente controle de custos 2. medidas de desempenho coerentes com custos MOD em redução, tornando-se fixos e custos indiretos/sociais em alta; os desembolsos de caixa identificam os investimentos com retornos futuros (equipamentos para processamento de informação, telecomunicação, desenvolvimentos de softwares, P&D, distribuição, logística, recursos humanos) tornando as demonstrações mais claras.

Histórico Até os Anos 80: orientação para lucros de curto prazo
Meados da década de 80: forte movimento de aquisições incentivo para a concentração na criação de valor; existência de uma “lacuna de valor”. Anos 90: redução no ritmo de aquisições conseqüências irreversíveis: busca por melhores retornos por parte dos investidores; pressão maior dos investidores institucionais.

Histórico Hoje: o objetivo é a maximização do valor para os acionistas! Problema: alinhamento de interesses Objetivos dos Acionistas Administradores X Clientes Stakeholders Colaboradores

Acionistas x Administradores
Algumas ações podem reduzir o conflito de interesses entre os principais e os agentes: Posição em propriedade de ações relativamente grande; Remuneração atrelada ao desempenho do retorno para o acionista; ( * ) Ameaça de aquisição por outra empresa; Mercado de trabalho competitivo para executivos.

( * ) Programas de Remuneração Variável - Principais formas
PRODUTO O QUE É COMISSÃO % s/a receita de vendas de produtos/serviços GAIN SHARING % “ “ apurada no período analisado BÔNUS INSTITUCIONAL % s/ resultados apurados individual, por UN POR RESULTADOS TEAM BONUS % s/ previsão orçamentária da redução de despesas/incremento do lucro a ser apurado SPOT BONUS % s/ L.Liquido resultante das transações/ negócios STOCK OPTIONS % do capital a ser distribuído, a nível global/ individual, através da concessão da opção de compra de ações PHANTON STOCK % do capital distribuído em certificados que representam ações hipotéticas, a nível global/ individual STOCK APPRECIATION % com base na valorização real das ações da empresa RIGHTS EMPLOYEE STOCK Parte dos recursos a serem distribuídos aos funcionários que OWNERSHIP PLAN (ESOP) deve ser utilizada para compra de ações da própria empresa PROGRAMA DE QUALIDADE % s/ orçamento do período, que premiam idéias PROGRAMA DE INCENTIVO % s/ receita agregada, redução de custo, previstos no orçamento PROGRAMAS DE PRODUÇÃO % do L.Liquido gerado acima de níveis mínimos prefixados

Diferentes conceitos de valor

Valor econômico/valor para o acionista
Conceito orientado para o futuro. Não é absoluto: é resultado da avaliação do risco relativo às expectativas futuras. ALTA Base de outros conceitos de valor. Montante de caixa, do qual o comprador está disposto a abrir mão agora (valor presente), em troca de um padrão esperado de fluxos de caixa futuros. Características Utilidade para análise O que representa

Valor de mercado Características Utilidade para análise
Também conhecido como “valor justo de mercado” (fair value). Não é absoluto: é o consenso momentâneo de duas ou mais partes. Pode estar sujeito a preferências individuais, condições econômicas e políticas de momento, caprichos ou ao clima psicológico reinante na transação. MÉDIA Critério razoável para a estimativa do valor presente de ativos e passivos específicos, quando registrados no balanço patrimonial. Freqüentemente utilizado na avaliação de estoques e investimentos de capital, na forma de valores futuros de recuperação. Valor de qualquer ativo, quando comercializado em um mercado organizado ou entre partes privadas, em uma transação espontânea, sem coerção. Características Utilidade para análise O que representa

Valor contábil Características Utilidade para análise O que representa
Conceito orientado para o passado. É conceito absoluto: está apoiado na convenção contábil da objetividade. Valor histórico que, algum dia, representou o valor de mercado mas que, com o passar do tempo e com as mudanças econômicas, foi fortemente distorcido. BAIXA Utilidade questionável: carrega o peso do “poder discricionário dos gestores”. Tem pouca relação com o valor econômico. Valor estabelecido no balanço patrimonial, para qualquer ativo ou passivo, segundo as normas fundamentais de contabilidade. Características Utilidade para análise O que representa

Valor de liquidação Características Utilidade para análise
Situação anormal. Pressões do tempo e das circunstâncias distorcem sua avaliação. Normalmente abaixo do valor potencial de mercado. BAIXA Aplicável somente com objetivo limitado. Às vezes utilizado para avaliar ativos de empresas, das quais não foi feita uma análise do índice de capacidade de endividamento. Valor relacionado à situação particular de uma empresa que precisas liquidar parte ou todos seus ativos e obrigações. Características Utilidade para análise O que representa

Valor de reposição Características Utilidade para análise
Valor absoluto, normalmente apoiado em critérios de engenharia. MÉDIA Uma das várias medidas de avaliação de uma empresa em funcionamento. Montante exigido para substituir um ativo fixo existente. Características Utilidade para análise O que representa

Valor de garantia Características Utilidade para análise
Normalmente abaixo do valor potencial de mercado. Não é absoluto. BAIXA Quase sempre baseado em arbítrio, já que o credor está na posição de exigir uma margem de segurança. Montante máximo de crédito que pode ser concedido pelo empenho de um ativo. Características Utilidade para análise O que representa

Valor estimado Características Utilidade para análise O que representa
Não é absoluto. As leis tributárias variam muito e podem não levar em conta critérios objetivos de avaliação. BAIXA Pouca relação com outros conceitos de valor. Valor estabelecido segundo as normas legais locais, como base para a tributação do patrimônio. Características Utilidade para análise O que representa

Por que o modelo de Valor?
As economias voltadas para o acionista têm melhor desempenho. O exemplo dos Estados Unidos: o foco no acionista limita o investimento em estratégias ultrapassadas; o mercado de capitais têm visão de curto prazo, mas não têm curto alcance de visão; a poupança é investida em projetos produtivos;

Valor para o acionista O valor para o acionista é gerado quando os retornos obtidos excedem o custo de capital da empresa.

CICLO SUSTENTÁVEL DE CRIAÇÃO DE VALOR
GERAÇÃO DE VALOR identificação das oportunidades formulação da estratégia operações MENSURAÇÃO (AVALIAÇÃO) RECOMPENSAS Fonte: Adaptado de MARTIN & PETTY (2004, p. 7).

Valor para o acionista Globalização e desregulamentação dos mercados de capitais Fim dos controles sobre capitais e câmbio Avanços em tecnologia de informações Maior liquidez no mercado de títulos Melhoria na regulação dos mercados de capitais Mudança de atitude das novas gerações para poupar e investir Expansão dos investimentos institucionais

Como Está Institucionalizado o Mercado – EUA

Renda Variável De onde estamos vindo, para onde estamos indo
Cenário Mercado ultrapassa R$ 1 tri em Fundos no Brasil FI em ações não ultrapassa 10% do total investido Países desenvolvidos > 40% Razão óbvia reside na ALTA RENTABILIDADE DA RDA FIXA Outras razões: Barreiras ao crescimento dos FI em Ações Elementos de atratividade dos Fundos Possíveis ações para redução das barreiras

Mercados de capitais eram altamente segmentados e regulados.
Os recursos tendiam a permanecer aplicados onde estavam. Não havia tanta pressão por performance dos executivos. Desregulamentação em muitos setores da economia. Revogação do impedimento de atuação de corretores estrangeiros nas bolsas.

Instalação de modernos sistemas eletrônicos de negociação de papéis e redução dos custos de transação. Regulamentação: exigência de divulgação de resultados financeiros. Expansão mundial de fundos mútuos, de renda fixa e de fundos de pensão; O capital atinge grande mobilidade. Nesse novo mundo, as empresas precisam ser competitivas nos mercados comerciais e nos mercados de capitais. As métricas baseadas em valor surgem como instrumentos de apoio aos gestores.

Motivadores gerais para criação de valor:
Empresas que criam valor significativo são mais admiradas; Têm maior acesso aos fundos de investimentos; Estabelecem vantagens competitivas de longo prazo; Realização da equipe; Motivadores financeiros: Melhorar o retorno dos ativos existentes (lucratividade); Superar as expectativas; Investir em projetos com ganhos superiores ao “k” = custo do capital; Obter fluxo de caixa para investimentos.

Implementação da gestão baseada em valor:
Saber como medir a criação do valor; Definir os elementos motivadores para a criação de valor; Criar estratégias que irão otimizar esses motivadores; Descobrir como encorajar as pessoas a agir de forma diferente Fatores organizacionais: Organizações são complexas (pessoas, processos, histórico); Em pequenas empresas decisão subordinada a pequeno grupo; Grandes corporações precisam das unidades operacionais; Traduzir o objetivo da criação de valor em ferramentas práticas; Medidas para quantificar, controlar e recompensar desempenho.

O valor da criação do valor:
Requer a transformação da organização em todos os níveis; Desafia a crença dos indivíduos sobre o que motiva seus negócios, pois tem que ser visto como um processo de mudança organizacional Questiona decisões corporativas (planejamento, investimentos, políticas, aquisições, etc.); A criação de valor é um resultado financeiro que emana das estratégias de marketing e de operações. Pode sofrer com mudanças no ambiente (clientes, concorrentes, tecnologias, etc.) Deve criar valor para a sociedade.

Avaliação As empresas estarão gerando valor, mas é papel do investidor quantificá-lo; Em torno dos modelos de avaliação de investimentos, surgiram alguns mitos.

Avaliação Mitos: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a avaliação é objetiva; Uma avaliação bem pesquisada e bem feita é eterna; Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor; 4. O mercado geralmente está errado; 5. O produto da avaliação (ou seja, o valor) é o que importa; o processo de avaliação não é importante.

Deficiência dos números contábeis

Medidas de Desempenho das Empresas
Lucros por Ação – EPS Retorno sobre Investimento – ROI Retorno sobre Patrimônio Líquido – ROE

Lucros por Ação (LPA) o lucro contábil não é uma medida adequada para o valor econômico: utilização de métodos contábeis alternativos necessidades de investimentos são excluídas valor do dinheiro no tempo é ignorado

Métodos contábeis alternativos
podem impactar o lucro, mas não o fluxo de caixa da empresa: apuração do custo das vendas (LIFO/FIFO) método de depreciação tratamento de fusões e aquisições e amortização do goodwill como P&D (Receita Federal/FASB) competência contábil

Métodos contábeis alternativos
mudanças nos métodos contábeis podem sinalizar alterações nas perspectivas futuras da empresa e afetar o preço da ação

NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO E DE INVESTIMENTOS
lucro contábil não considera: investimentos em capital de giro superestimam o fluxo de caixa gerado pelas vendas: ex: aumento em vendas e contas a receber aumentos do Ctas a pagar (desembolsado mas não pagos) superestimam saídas de caixa investimentos em ativos permanentes ex: aquisição de ativos permanentes e despesa de depreciação

VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO
lucro ignora o valor do dinheiro no tempo valor econômico de um investimento é o valor descontado dos fluxos de caixa previstos taxas de desconto consideram o risco e a inflação esperada caixa recebido hoje, vale mais do que caixa a ser recebido no futuro

LUCRO E VALOR ECONÔMICO
crescimento dos lucros não necessariamente leva à criação de valor para os acionistas o crescimento dos lucros pode ser alcançado com a administração investindo abaixo do custo de capital o valor para o acionista está na expectativa de ganhos futuros acima do seu custo de oportunidade

LUCRO E VALOR ECONÔMICO - Exemplo
Ano 1: Empresa sem dívidas CCP: 12%

Ano 2: Investimento de 15 milhões para crescer g = 10% em vendas Margem de lucro incremental $ 3/20 = 15% Custo do capital próprio: 12% Se o VP das entradas $15 = VP das saídas $1,8/12% = $15, o PL não muda

Ano 2’: mesmo crescendo os lucros, se operar abaixo do Custo de Capital, o valor p/ o acionista cairá (PL) Investimento de 30 milhões  aumento g = 20% nas vendas Margem de lucro incremental $ 4/40 = 10% Custo do capital próprio: 12% Se o VP das entradas $10 < VP das saídas $ 2,4/12% = $ 20, o PL muda

RETORNO SOBRE INVESTIMENTO - ROI
relaciona o lucro aos ativos totais medida utilizada para medir o desempenho de divisões ou unidades de negócio a taxa mínima aceitável para o ROI é o custo de capital da unidade de negócio ou da empresa

Cálculo: (*) numerador = NOPAT

DEFICIÊNCIAS DO ROI é uma medida de um único período
ignora eventos além do período atual, inclusive o Valor Residual tanto o numerador como o denominador são afetados pelos métodos contábeis utilizados compara um retorno contábil com uma medida de custo de capital, que é o retorno econômico exigido pelos proprietários de capital

DEFICIÊNCIAS DO ROI na maioria das vezes, o ROI superestima o Fluxo de Caixa contabilização do investimento como ativo ou despesa (ex:P&D) método de depreciação tempo de recuperação do investimento pelos fluxos de caixa

DEFICIÊNCIAS DO ROI taxa de crescimento de novos investimentos impacta o ROI empresas em rápido crescimento têm ROI menor projetos de investimentos mais recentes têm maiores valores de livro empresas sem crescimento que investem à mesma taxa de retorno terão ROI maior

Resultado Econômico do Investimento (Retorno Anual do Fluxo de Caixa Descontado)
Cálculo: Mudança no Valor Presente = VP no final do ano – VP no início do ano Fluxo de Caixa + Mudança no Valor Presente: Resultado Econômico Resultado Econômico: resultado da comparação das projeções de fluxo de caixa no início e final do ano

ROI x Retorno DCF Taxa de retorno DCF do investimento 1 fluxos de caixa 2 VP inicio do ano 3 VP fim do ano 4 variação no valor no ano (3 – 2) 5 Resultado Econômico (1 + 4) 6 Tx DCF ( 5 / 2 ) % As taxas de ROI serão muito diferentes: LLiq / valor médio de livro 2 ( - ) depreciação 3 lucro líquido 4 valor de livro (inicio do ano) 5 ( - ) depreciação 6 valor de livro (fim do ano) 7 valor de livro médio (4 + 6 / 2) 8 ROI ( 3 / 7 ) % - 2,6 7, , , ∑ L.Liq / ∑ valor médio de livro = 23 %  ROI para o período Com ROI contínuo = 23% superestimado  induz a investir mais capital  novos investimentos a taxas crescentes carregam ROIs mais baixos  afetando ROI total dos projetos

Retorno s/ o Patrimônio Líquido - ROE
relaciona lucro líquido ao patrimônio líquido medida utilizada para medir o desempenho no nível corporativo cálculo:

Deficiências do ROE similares às do ROI, principalmente quanto ao impacto dos métodos contábeis diversos sensível à alavancagem da empresa: + ROE com mais CT, mas pode ter menos ROE qdo a empresa tem mais risco financeiro o ROE aumenta quando os recursos de terceiros são investidos a taxas de retorno maiores aumentos de intangíveis

Contabilidade e Valor Econômico
números baseados na contabilidade não são bons indicadores do valor econômico da empresa contabilidade utiliza valores históricos valor econômico se baseia na expectativa de geração de fluxos de caixa a contabilidade não está errada, o problema é o seu uso inadequado apuração dos lucros pelo regime de competência não tem por objetivo medir o valor da empresa

2. A Operacionalização do Processo de Planejamento

Abordagens para Avaliação
Utilizaremos 2 abordagens para a avaliação: Avaliação por Fluxo de Caixa Descontado Avaliação Relativa

Avaliação por Fluxo de Caixa Descontado
relaciona o valor de um ativo ao valor presente dos fluxos de caixa futuros dele esperados

duas metodologias principais: avaliação do patrimônio líquido avaliação da empresa como um todo os fluxos de caixa e as taxas de desconto são diferentes em cada metodologia produzirão estimativas consistentes de valor, desde que as mesmas pressuposições sejam utilizadas

avaliação do patrimônio líquido: o valor do PL é obtido descontando-se os fluxos de caixa do acionista, após o pagamento de juros e principal a taxa de desconto é a taxa de retorno exigida pelos acionistas

avaliação do patrimônio líquido:

avaliação da empresa: o valor da empresa é obtido descontando-se os fluxos de caixa esperados para a empresa, antes do pagamento das dívidas a taxa de desconto é o custo médio de capital ponderado

avaliação da empresa:

limitações para aplicação: empresas em dificuldades financeiras fluxos de caixa negativos descontinuidade empresas cíclicas projeção do comportamento da economia ou uniformização dos fluxos de caixa empresas com ativos não utilizados não produzem fluxo de caixa

limitações para aplicação (continuação): empresas em processo de reestruturação: vendas de ativos, alteração na estrutura de capital e política de dividendos, abertura ou fechamento de capital empresas envolvidas em aquisições: sinergia efeito de mudanças na gestão empresas de capital fechado medida de risco para a taxa de desconto

Avaliação Relativa o valor de um ativo deriva do preço de ativos comparáveis padronização por uma variável comum, como lucros, fluxos de caixa, valores contábeis ou receitas ex: utilização de uma variável média do setor da empresa variáveis: índice preço / lucros índice preço / valor contábil índice preço / vendas índice preço / fluxos de caixa índice preço / dividendos índice valor de mercado / valor de reposição

Avaliação Relativa limitações para aplicação:
falta de empresas comparáveis definição de empresa comparável é subjetiva possibilidade de viés, dependendo dos objetivos da avaliação mercado não está precificando corretamente a empresa comparável

O administrador de valor
Gerenciamento de valor – 6 medidas focar o planejamento e as análises de desempenho na criação de valor desenvolver metas e medidas de desempenho voltadas para o valor reestruturar os sistemas de remuneração para ênfase na criação de valor para o acionista avaliar as decisões estratégicas de investimento com base em geração de valor desenvolver comunicação com o mercado mais clara sobre a criação de valor reformular a função de diretor financeiro

5 lições fundamentais de criação de valor
1. No mercado cria-se valor quando o retorno sobre o capital investido > custo de oportunidade do capital; 2. Quanto mais se investir em retornos superiores ao custo do capital, mais valor se cria (crescimento cria mais valor, desde que o retorno sobre o capital exceda de seu custo); 3. Deve-se escolher estratégias que maximizem o valor presente dos fluxos de caixa previstos ou o lucro econômico; 4. O valor das ações é igual ao valor intrínseco baseado nas expectativas que tem o mercado em relação ao desempenho futuro; 5. Os retornos obtidos pelos acionistas dependem mais de mudanças quanto às expectativas do que do desempenho efetivo da companhia.

Ações Estratégicas DIFERENÇAS
análise estratégica gestão c/ base no valor objetivos dos qualidade superior na visão do cliente maximizar retornos para acionistas acionistas custo total o menor possível e fluxos de caixa livres stakeholders clientes, fornecedores acionistas direcionadores de fatores (recursos, habilidades) vendas, custos, margens de lucro valor resultados intermediarios( market share custos relativos) unidade de análise segmentos de produtos e mercados empresas e divisões unidades de negócio, grupos estratégicos medidas preferencias dos clientes, benchmarking retornos por ação base caixa análise de custo, julgamentos gerenciais e análise de sensibilidade e uso de intuição As alternativas estratégicas devem ser testadas face à sensibilidade de cada uma às variações das entradas e das saídas de caixa.

Direcionadores de valor
Direcionador de valor é a variável de desempenho que impacta os resultados de um negócio, tais como eficácia produtiva ou satisfação do cliente. Importantes para: Auxiliar administradores de UN e suas equipes a compreender como o valor é criado e maximizado na unidade; Ajudar a priorizar estes vetores e, com isso, determinar onde devem ser alocados os recursos (ou para onde devem ser transferidos); Focar administradores e empregados das unidades de negócios em torno de um entendimento comum das prioridades mais elevadas. Associados aos direcionadores de valor estão os indicadores-chave de desempenho (Key performance indicators – KPI); usados na fixação de metas e na mensuração de desempenho, Ex. utilização da capacidade, taxas de retenção de clientes.

Relação da estratégia com a criação de valor
São 7

Marketing e a rapidez de entrada dos fluxos de caixa

Marketing e a magnitude dos fluxos de caixa

Marketing e a vulnerabilidade e a volatilidade dos fluxos

Marketing e o valor residual dos fluxos de caixa

Avaliação da produtividade de marketing ( RUST et al., 2004)

EVA = economic value added = considera todos os custos operacionais e financeiros incorridos MVA = market value added = desconta o EVA pela taxa de custo de oportunidade Q de Tobin = a razão entre o valor de mercado da empresa e o custo de reposição de seus ativos tangíveis (terrenos, fábricas, caixa, estoques). Índices acima de 1 indicam a existência de ativos intangíveis, alguns dos quais certamente influenciados pelas atividades de marketing.

Custo Médio Ponderado do Capital

Cálculo do Custo das Dívidas (Capital de Terceiros)
É o custo dos empréstimos para o financiamento de projetos. Aplicar o nível corrente de taxas de juros  aumentos das tx de juros, aumentam o custo da dívida Considerar o risco de inadimplência  aumenta o custo de tomar empréstimos Considerar as vantagens fiscais associadas com empréstimos  juros são dedutíveis do IR, logo o custo da dívida é função da alíquota fiscal, reduzindo o custo final CCT = CCTbruto ( 1 – alíquota do IR ) Pesos da Dívida e do Pat. Líquido O P.Liquido e a Dívida devem ser baseados no seu valor de mercado e não no valor contábil, pois devem medir , tambem, o custo de emissão (de ações e de dívida) e eles são emitidos a valor de mercado.

CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL
1) CAIXA CONTAS A PAGAR CTAS A RECEBER EMPRESTIMOS DE CURTO PRAZO 1000 ESTOQUES PASSIVO CIRCULANTE 4700 ATIVO CIRC. 5450 DEBENTURES IMOBILIZAÇÕES EXIGÍVEL DE LGO PRAZO 1000 (-)DEPRECIAÇÕES 750 CAPITAL SOCIAL IMOB. LÍQUIDO LUCROS ACUMULADO 1000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 5000 TOTAL TOTAL DO PASSIVO E DO P.LIQUIDO 10700 Dados: 1) Km = taxa de retorno exigida pelo mercado= 14% ao ano 2) Krf = taxa dos títulos públicos (LTN)= 8% ao ano 3) Kdb = taxa de debentures emitidas pela empresa (pré-fixada) 18% ao ano 4) Kd = taxa de emprestimos de curto prazo (pré-fixado) 19% ao ano 5) Alíquota do IR = 40% 6) Beta = 1,5 Calcule - o CUSTO DE CAPITAL (CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO), - o CUSTO DA DÍVIDA (CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS) - o CUSTO MÉDIO PONDERADO

CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL - Solução
1- Custo de Capital Próprio: Ki = Krf + (Km - Krf) ou Ki = 8% + ( 14% - 8% ) 1,5 = Ki = 17% 2- Custo da dívida (CCTerceiros): Kdb = 18% x 50% = 9% Kd = 19% x 50% = 9,5% Kct = 9% + 9,5% = 18,5% antes do Imposto de Renda Kct líquido do IR = 18,5% ( 1 - 0,4 ) = 11,10% 3- Custo Médio Ponderado: Total de recursos captados = Capital Próprio + Capital de Terceiros = Patrimônio Líquido + Empréstimos de Curto Prazo + Exigível de Lgo Prazo = $ $ $ = $ 7.000 Peso do Capital Próprio = $ / $ = 71,43% Peso do Capital de Terceiros = $ / $ = 28,57% Custo Médio Ponderado: 17% x 71,43% ,10% x 28,57% = 12,14% + 3,17% = 15,31%

CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL
2) Caixa Ctas a Pagar Ctas a Receber Financiamentos Estoques PASSIVO CIRCULANTE ATIVO CIRCULANTE Debentures Imobilizado EXIGIVEL DE LGO PZO (-) Depreciação PERMANENTE Capital Lucros Suspensos PATR. LIQUIDO Total do Ativo Total do Passivo e P.Liq Sabendo que: 1- o custo bruto dos contratos de empréstimo existentes na carteira no final do ano: 2000 = 20% ao ano; = 19% ao ano 2- custo bruto das debentures: 20% ao ano 3- custo de mercado no final do ano, líquido do I.R., para se tomar aqueles empréstimos: 2000 = 16% ao ano; = 14% 3- taxa SELIC: = 10% ; = 8% 4- o prêmio para o risco de mercado: = 7% = (Km - KRF) ; = 5% 5- o beta da empresa: =  = 0,8; =  = 0,6 6- I. Renda = 20% Analise como evoluiu o CMPC de 2000 para 2001 na empresa?

Binômio Risco-Retorno
A noção de risco é associada com a possibilidade de dano, perda ou estrago (é intuitiva); O termo risco tem freqüentemente uma conotação negativa, enfatizando um “lado ruim”; Na análise de investimentos, o risco é associado com a probabilidade de ganhar abaixo do esperado; Um investimento é considerado mais arriscado se apresentar faixa mais ampla de possíveis retornos, isto é, maior variabilidade de retornos; Retorno é o ganho ou perda total obtida sobre um investimento em um dado período.

Tipos de Risco Risco diversificável
- Também chamado de risco não-sistemático; - Riscos que podem ser eliminados pela diversificação; - São atribuíveis a eventos específicos da empresa; - Ex: greves, processos, perde de cliente, etc. b) Risco não-diversificável - Também chamado de risco sistemático ou de mercado; - Não podem ser eliminados pela diversificação; - São atribuíveis a fatores de mercado; - Ex: problemas políticos, inflação, guerra, etc. c) Risco Total - Risco não-diversificável + risco diversificável.

Tipos de Risco

Ingredientes do risco-retorno
Um bom modelo de risco e retorno deve: Oferecer uma medida de risco aplicável a todos os investimentos; Fazer a distinção entre riscos recompensados e não-recompensados; Fornecer uma estimativa específica de prêmio de risco; Funcionar a longo prazo, com retornos esperados iguais aos verificados na realidade e correlacionados aos riscos.

Distribuição probabilística de retornos
Distribuição probabilística de retornos dos títulos A e B: 35% 0,10 10% 0,35 4 20% 0,40 5% 0,30 3 0% 0,20 2 -5% -2% 0,15 1 Retorno Probabilidade B A Evento B apresenta maior variabilidade, de –5% a 35%, comparada com a distribuição A, -2% a 10%; B é um investimento mais arriscado.

Retorno de 1 ativo É a média ou tendência central da distribuição probabilística de retornos. Retorno mais provável Onde: pri = probabilidade do evento “i”; Ri = retorno do evento “i”.

Exemplo 35% 0,10 10% 0,35 4 20% 0,40 5% 0,30 3 0% 0,20 2 -5% -2% 0,15 1 Retorno Probabilidade B A Evento = (0,15 x –0,02) + (0,20 x 0) + (0,30 x 0,05) + (0,35 x 0,10) = 4,7% = (0,10 x –0,05) + (0,40 x 0,1) + (0,40 x 0,2) + (0,10 x 0,35) = 15%

Risco de 1 ativo Mede a dispersão (amplitude) da distribuição de probabilidades. Quanto maior o desvio padrão, maior o risco. Onde: pri = probabilidade do evento “i”; Ri = retorno do evento “i”. R = retorno esperado (médio) do ativo

Exemplo 35% 0,10 10% 0,35 4 20% 0,40 5% 0,30 3 0% 0,20 2 -5% -2% 0,15 1 Retorno Probabilidade B A Evento A = [0,15x(-0,02 – 0,047)2 + 0,20x(0 – 0,047)2 + 0,30x(0,05 – 0,047)2 + 0,35x(0,10 – 0,047)2]1/2 = 4,58% B = [0,10x(-0,05 – 0,15)2 + 0,40x(0,10 – 0,15)2 + 0,40x(0,20 – 0,15)2 + 0,10x(0,35 – 0,15)2]1/2 = 10,00%

Interpretação  = 4,58% R = 4,7% 0,12% 4,7% 9,28%
Teorema de Tchebichev 1 desvio-padrão de um ou outro lado da média = 68% de certeza; 2 desvios-padrão de um ou outro lado da média = 75% de certeza; 3 desvios-padrão de um ou outro lado da média = 89% de certeza; 5 desvios-padrão de um ou outro lado da média = 96% de certeza.

Coeficiente de Variação (risco relativo de 1 ativo)
Medida de Dispersão relativa Útil na comparação de risco com retornos distintos esperados Onde: CV = coeficiente de variação; σR = desvio padrão dos retornos R = retorno médio esperado do ativo

(Ativo mais arriscado)
CV – Exemplo R = 4,7%  = 4,58% CVA = 4,58% / 4,7% CVA = 0,974 (Ativo mais arriscado) 0,12% 4,7% 9,28% R = 15,00%  = 10,00% CVB = 10,00% / 15,00% CVB = 0,666 (Melhor relação risco-retorno) 5% 15% 25%

RISCO RETORNO DE CARTEIRAS
Dependerá: Da proporção, w, de cada ativo na carteira; Da correlação (relação de dependência) entre os retornos desses ativos; A correlação é indicada pela letra “p” (rô) e varia de -1 a +1; Em uma carteira com 2 ativos: p = +1 correlação positiva perfeita (os 2 ativos sobem ou descem simultaneamente); p = -1 correlação negativa perfeita ( um ativo cai quando o outro sobe); p = 0 correlação neutra (independência entre os ativos)

RISCO-RETORNO DE 2 ATIVOS
Retorno de uma carteira com 2 ativos (A e B) Risco de uma carteira com 2 ativos (A e B) wA = fração do ativo A na carteira wB = fração do ativo B na carteira A = desvio-padrão do ativo A B = desvio-padrão do ativo B A,B= coeficiente de correlação entre os ativos A e B = retorno médio esperado do ativo A = retorno médio esperado do ativo B

W (fração do ativo na carteira)
Exemplo Com os dados abaixo, estimar o retorno esperado e o risco da carteira formada pelos ativos A e B, considerando as três hipóteses de correlação:  (risco) W (fração do ativo na carteira) R (retorno esperado) A 20% 1/3 18% B 10% 2/3 9%

Exemplo Retorno da carteira Risco da carteira c =

O risco pode ser diminuído diversificando
Exemplo Logo, se: ρA,B = +1 → c = 13,34% ρA,B = 0 → c = 9,43% ρA,B = -1 → c = 0% Na medida que o coeficiente de correlação diminui, o risco da carteira também diminui O risco pode ser diminuído diversificando

Modelo de Precificação de Ativos de Capital - CAPM
Formulado pelo prêmio Nobel Bill Sharpe; Teve sua origem na observação dos movimentos conjuntos para cima e para baixo dos retornos sobre as ações e os títulos e nas teorias de Markowitz e Tobin; Modelo baseado na proposição de que a taxa de retorno requerida de qualquer ativo é igual a taxa de retorno livre de risco mais um prêmio de risco; Mostra o retorno de uma ativo, ou seja, sua contribuição para uma carteira de investimentos, considerando-se somente o risco não- diversificável (mercado).

MODELO DO CAPM

MEDIDAS DE RISCO E RETORNO
1. O DP ou a VAR é a medida correta do risco do título. 2. O proprietário de uma carteira diversificada deve usar o retorno esperado como medida da contribuição ao retorno esperado da carteira. O beta é a medida apropriada da contribuição do título ao risco da carteira. VAR e DP medem a volatilidade dos retornos (média dos quadrados das diferenças dos retornos de um título e o seu retorno esperado; DP é uma versão padronizada da VAR) de ações individuais Covariância /Correlação medem se e como retornos de títulos têm relação entre si. Ex. Situação Taxa de Diferença Retorno Tx de Diferença Produto das da Economia Retorno Efetivo c/Retorno Retorno Efetivo c/ Diferenças MICRO Esperado ELETRO Esperado (RA1 dado) (RA1 – RA ) (RB1 ) (RB1 – RB ) (RA1-RA) X (RB1 – RB ) Depressão -0,2 (-0,2-0,175) 0,05 (0,05 – 0,055) 0,001875 = -0, = - 0,005 Recessão 0,1 -0,075 0,2 0,145 0,010875 Normalidade 0,3 0, ,12 -0, ,021875 Expansão 0,5 0,325 0, ,035 0,011375 0,7/4 0,22/ ,0195 / 4 = 0,175 = 0,055 COV RA, RB = - 0,004875

Coeficiente Beta β Beta
Mede o grau de risco não-diversificável de um ativo, empresa ou ação em relação a uma carteira de Mercado. beta de um ativo i = Cov i m (produto das diferenças em relação à média) σ² m correlação = Cov i m DP i x DPm tipo(s) de negócio(s) da empresa É determinado por 3 variáveis grau de alavancagem operacional da empresa grau de alavancagem financeira da empresa

Coeficiente Beta Grau de movimento do retorno de um ativo em relação ao retorno do mercado; Representa, no CAPM, o risco de mercado (não-diversificável); Único risco relevante no modelo CAPM; Se  = 1 (retorno da ação = retorno do mercado) Se  < 1 (a ação cairá ou subirá menos do que o mercado) Se  > 1 (a ação cairá ou subirá mais do que o mercado) Ex: Se um ativo tem beta de 1,8 e o mercado subir 5%, espera-se que o ativo suba 9% (5% x 1,8). Da mesma forma, na hipótese do mercado cair 5% o ativo cairá 9%.

Cálculo do retorno para a ação Ka 7,1 retorno para o mercado Km -8,9 para um aumento de Km qto aumenta Ka  se Km aumenta 10% = ( ), Ka aumenta 16% = 7,1 – (- 8,9%) beta = ∆ Ka = 16 = 1,6 ∆ Km 10

Interpretação do 2x mais arriscado -2,0 Mesmo risco -1,0
Metade do risco Movimenta-se em direção oposta ao mercado -0,5 Não é afetado pelo mercado 0,5 1,0 Movimenta-se na mesma direção que o mercado 2,0 Interpretação (em relação ao mercado) Comentário Beta

Betas de Carteira Indicam o grau de sensibilidade do retorno da carteira com relação às mudanças no retorno do mercado; Dependerá da proporção, w, de cada ativo na carteira e do seu respectivo beta; Equação genérica: ßc = ∑(wi x ßi), onde: ßc = beta da carteira wi = proporção do ativo na carteira; ßi = beta isolado do ativo.

Exemplo Beta de Carteira
1,25 0,20 Marcopol o 1,10 Embratel 1,30 Copel 1,00 0,30 Vale 1,65 0,10 Petrobrás Beta Proporção Ativo ßc = (0,10 x 1,65) + (0,30 x 1,00) +(0,20 x 1,30) + (0,20 x 1,10) + (0,20 x 1,25) = 1,20

CAPM - Exemplo Um investidor está selecionando ações e quer saber o retorno exigido sobre um ativo Z, que tem beta de 1,2. A taxa de retorno livre de risco é de 16% a.a. e o retorno da carteira de mercado de 24% a.a. Substituindo os valores na fórmula temos: R = 16% + [1,2 x (24% - 16%)] R = 16% + 9,6% R = 25,6% a.a.

Valor Residual Valor de Liquidação
Fatos que condicionem o ciclo de vida do negócio. Estimar o valor de liquidação do investimento líquido ao fim do último período projetado. Renda Perpétua Princípio da Continuidade VPL do fluxo de caixa idêntico ao do período projetado, por períodos iguais e sucessivos, infinitamente.

Verificar a existência de ligação entre Estratégia e os Value Drivers
Ações Estratégicas Verificar a existência de ligação entre Estratégia e os Value Drivers Direcionadores de valor = identificados os pontos fortes e pontos fracos, capazes de agregar valor, desenvolve-se uma métrica para identificá-los e testá-los, antes de implementar a estratégia. Ex: comprovar que a estratégia pode derrotar a concorrência analisar a validade de todas as hipóteses ( sobre concorrentes, clientes, fornecedores, governo, indústria, tecnologia, etc). Níveis de risco e a capacidade de resposta ( aumento de capacidade ). What if ? “Quanto o fluxo de caixa projetado precisará mudar (piorar) para tornar a decisão estratégica menos atraente ?”

Ações Estratégicas VALUE DRIVER ESTRATÉGIAS TÁTICAS
diferenciação de produto segmentação de mercado aumento do preço médio políticas de preços reposicionamento de mercado políticas fortes de cobrança Margem de Lucro análise da cadeia de valor novos canais de distribuição redução dos custos mudança nas condições de serviços mudanças nas garantias inovações tecnólogicas políticas de compras de MP ganhos de produtividade melhoria da gestão de estoques Capital de Giro redução do KG condições de transporte redução do Ctas a receber melhoria da gestão do caixa outsourcing Ativos Fixos redução dos ativos fixos licencianmento franquias inovação tecnologica aumentar prazos Ctas a Pagar aumento de alavancagem engenharia financeira capitalização Custo de Capital recompra de ações reduzir capital dividendos especiais

Checklist Analise as vantagens/mercado e perfil competitivo da empresa. Desenvolva cenário macroeconômico e comercial coerente com a análise estratégica da empresa. Elabore um modelo econômico e financeiro da empresa que permita estimar o fluxo de caixa gerado pelo negócio. Calcule o custo médio ponderado do capital face à estrutura ideal de financiamento. Identifique os indicadores-chave de desempenho e avalie como o valor econômico da empresa é sensível às suas variações . Avalie se os resultados obtidos são razoáveis, comparando-os com parâmetros de mercado de empresas semelhantes.

3. Planejamento e Controle
de Resultados

Para Que Ter o Planejamento nas Empresas?
FOCOS DE PRESSÃO SOBRE OS NEGÓCIOS VANTAGEM COMPETITIVA RELAÇÕES HUMANAS CONCORRÊNCIA ACIRRADA AUSÊNCIA DE FRONTEIRAS GLOBALIZAÇÃO DAS EMPRESAS DESCENTRALIZAÇÃO REENGENHARIA OTIMIZAÇÃO DO ABC & GECON KAIZEN TERCEIRIZAÇÃO RIGHTSIZING CAIXA .FLEXIBILIZAÇÃO PARA RESPOSTAS RÁPIDAS .REDUÇÃO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREÇOS .SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ÁGEIS .ETC SUCESSO EMPRESARIAL

Para Que Ter o Planejamento nas Empresas? PLANEJAR: CONCEITO AMPLO
DECISÃO ANTECIPADA, OU “CONSTITUI-SE EM BUSCAR ATINGIR UM ESTADO FUTURO DESEJADO, ENVOLVENDO A GESTÃO DE UM CONJUNTO DE DECISÕES INTERDEPENDENTES” - Russel Ackoff SÃO MUITO “GRANDES” PARA SEREM MANIPULADAS DE UM SÓ VEZ. O CONJUNTO DE DECISÕES NÃO PODE SER SUBDIVIDIDO DE FORMA INDEPENDENTE.

O Planejamento na Gestão de Negócios
O PLANEJAMENTO POSSIBILITA: COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES DECISÕES ANTECIPADAS COMPROMETIMENTO A PRIORI POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO FORÇA AUTO-ANÁLISE PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO BENEFÍCIOS DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS

O Planejamento na Gestão de Negócios
LIMITAÇÕES BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA... O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO

EMPRESARIAL ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BSC)
As várias ferramentas: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS FILOSOFIA O NEGÓCIO DA EMPRESARIAL ORGANIZAÇÃO VISÃO MISSÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BSC) AMBIENTE AMBIENTE EXTERNO INTERNO PROJETOS ESTRATÉGIAS PLANOS OPER. DE LONGO PRAZO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO

As várias ferramentas: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
As várias ferramentas: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

As várias ferramentas: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
MISSÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO ESTRATÉGIAS PLANOS PD, INVESTIMENTOS E RH PLANOS OPERACIONAIS DE LONGO PRAZO ORÇAMENTO ANO ANO ANO *NÍVEL INTERMEDIÁRIO *MENOR INCERTEZA *LINGUAGEM OPERACIONAL *BASEADO NO PLANO ESTRATÉGICO *HORIZONTE *VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO *NÍVEL INSTITUCIONAL *LONGO PRAZO *RISCO E INCERTEZA

3.1 Cultura de planejamento e execução

Cultura de planejamento e execução –1
Muitas pessoas consideram a tarefa de executar o planejamento, um detalhe que está abaixo de sua dignidade como líder de uma empresa ou negócio. Isto está errado. É justamente o oposto; é a atividade mais importante de um líder.

Atualmente, a diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada vez mais a habilidade de planejar e executar. Sua ausência é o único grande obstáculo ao sucesso e a razão da maioria dos fracassos, que são, erroneamente atribuídos a outras causas.

Os líderes, em uma cultura de execução, elaboram estratégias que são mais roteiros do que fórmulas rígidas. Desta forma, podem responder rapidamente quando o inesperado acontece.

Planejar e executar não são simplesmente uma tática; são uma disciplina e um sistema. Devem estar embutidas na estratégia da empresa, em seus objetivos e na sua cultura.

Executar não é apenas algo que se consegue ou não fazer. É um conjunto de comportamentos e técnicas que as empresas precisam dominar para criar uma vantagem competitiva.

Grandes idéias, sem passos concretos de ação, são inúteis. Sem planejamento e execução, a idéia inovadora se esfacela, a aprendizagem não agrega valor, as pessoas não cumprem suas metas ambiciosas e a revolução morre na praia. O que a empresa consegue é uma mudança para pior, pois o fracasso consome a energia de toda a organização. A repetição do fracasso destrói a organização.

O cerne da execução está nos 3 processos- chave: - o processo de pessoal, - o processo de estratégia - o processo de operação. Cada negócio a empresa utiliza esses processos de uma forma ou de outra. Mas é muito comum que fiquem separados como feudos.

Cultura de planejamento e execução – 8
Executar é algo que faz parte da estratégia e das metas da empresa. É o elo perdido entre aspirações e resultados. Se você não sabe executar, o todo de seus esforços como líder será sempre menor que a soma das parte.

As pessoas que planejam e executam se concentram em algumas poucas prioridades que todos podem entender. Além de definir metas claras, deve-se procurar a simplicidade, de modo que os outros possam entendê-las, avaliá-las e agir sobre elas.

Metas claras e simples não significam muito se ninguém as levar a sério. A falha em dar continuidade às ações é a principal causa da má execução. A quantas reuniões você já compareceu nas quais as pessoas vão embora sem conclusões firmes sobre quem ia fazer, o quê e quando?

a. DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS – EM TERMOS AMPLOS
Enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades da administração, com relação ao planejamento, à execução e ao controle das atividades de uma instituição.

b. OBJETIVOS E SIGNIFICADOS MAIS RELEVANTES
Estabelecer, com antecedência, as ações a serem executadas, possibilitando: Influenciar tendências e eventos futuros Estabelecer padrões de desempenho Propiciar o envolvimento dos diversos níveis hierárquicos (gerentes, chefes, líderes, etc.) nos assuntos de natureza econômico-financeira da instituição, possibilitando: A otimização no uso dos recursos A obtenção dos melhores resultados globais

OBJETIVOS E SIGNIFICADOS MAIS RELEVANTES
Definir atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro determinado Instituir estrutura de informações no sentido de permitir: Maior visibilidade das operações Correção de eventuais desvios frente às expectativas É o principal instrumento de viabilização dos objetivos fixados: Para as diversas unidades administrativas Para as diversas unidades de negócio Para a instituição como um todo

c. ABRANGÊNCIA DE UM PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS
Definição de objetivos globais de longo prazo Concepção de planos de resultados de longo prazo Concepção de planos de resultados de curto prazo Instituição de sistemas de informações gerenciais para acompanhamento do desempenho: Apoio à decisão

d. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS GLOBAIS DE LONGO PRAZO
Pressupostos fundamentais: Conhecimento das expectativas dos stakeholders e das responsabilidades sociais da instituição - Qualidade de produtos e serviços - Desenvolvimento humano - Meio ambiente - Provedores de recursos Consciência quanto à condição competitiva da instituição: suas virtudes e suas fraquezas - Variáveis controláveis - Variáveis não-controláveis

e. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DE LONGO PRAZO
Consiste na: Definição de como os programas importantes devem ser implementados Definição dos recursos a serem investidos em cada programa Apuração dos valores globais de receitas, custos, despesas e resultado esperado de cada programa e de toda a instituição

Passos principais do processo de planejamento de longo prazo 1. Revisão e atualização do plano anterior Taxa de crescimento da economia Taxa de crescimento do setor Avanços da internacionalização Avanços tecnológicos 2. Definição de hipóteses, parâmetros e princípios

Passos principais do processo de planejamento de longo prazo 2. Definição de hipóteses, parâmetros e princípios Políticas públicas e potenciais mudanças Nível de salários Preço das matérias primas Taxa de juros da economia Preço de venda Política de crédito Etc., Etc. 3. Valoração dos programas e consolidação dos valores 4. Análises e consistências gerais 5. Revisão e aprovação (Antes do Planejamento Anual)

Finalidades principais:
f. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DE CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE RESULTADOS) Finalidades principais: Pormenorizar os planos de longo prazo Auxiliar a coordenação das várias atividades Definir as responsabilidades dos executivos Referencial de desempenhos [executivo e instituição]

Níveis de agregação consideráveis:
f. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DE CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE RESULTADOS) Níveis de agregação consideráveis: Produtos/Projetos Regiões geográficas Unidades de negócio Áreas de responsabilidade Outros níveis de detalhes necessários

Alguns princípios fundamentais:
f. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DE CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE RESULTADOS) Alguns princípios fundamentais: Objetivos e metas claros a todos os participantes Expectativas realistas: Inspirar desafios Envolvimento administrativo: Ação institucional Oportunidade: Anteceder-se às ações Flexibilidade: Uma trilha e não um trilho Orientado para reconhecimento dos resultados Orientado para aprimoramentos

Síntese de um plano de resultados de curto prazo Resultado (Projetado)
Objetivos e Metas Receitas Produção Investimentos Compras e Contratações Outros Custos e Despesas Plano Anual de Resultados Resultado (Projetado) Receitas Custos e Despesas Resultado M1

M1: Resultado preliminar x expectativas
Síntese de um plano de resultados de curto prazo M1: Resultado preliminar x expectativas Por exemplo: ROI - Return On Investiment ROE - Return On Equity EVA - Economic Value Added FCF - Free Cash Flow

Possíveis procedimentos a partir do Momento 1:
Resultado preliminar x expectativas Revisão dos objetivos e das metas Revisão das receitas planejadas Reavaliação dos custos e das despesas Reavaliação dos investimentos programados

g. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DE CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE RESULTADOS) E AS NECESSIDADES DE INVESTIMENTO E DE FINANCIAMENTO

Resultado (Projetado)
Síntese de um plano de resultados de curto prazo Investimentos Compras e Contratações Outros Custos e Despesas Produção Plano Anual de Resultados Resultado (Projetado) Receitas Custos e Despesas Resultado Objetivos e Metas M1 Balanço (Projetado) Ativo Investimento Passivo Financiamento M2

Síntese de um plano de resultados de curto prazo - M2: Estrutura e custo de capital x expectativas
Por exemplo: Nível de endividamento e a estrutura-meta de capital Custo do capital de terceiros e sua tendência Custo do capital próprio e a sensibilidade ao risco Custo médio ponderado de capital e o valor

Estrutura e custo de capital x expectativas
Possíveis procedimentos a partir do momento 2: Estrutura e custo de capital x expectativas Reavaliação das alternativas de financiamento O custo de oportunidade dos atuais investidores Avaliação das parcerias estratégicas Oportunidades de fusão ou aquisição

OPERACIONAIS AUXILIARES
h. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DE CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE RESULTADOS) E OS PLANOS OPERACIONAIS AUXILIARES

Compras e Contratações Resultado (Projetado)
Síntese de um plano de resultados de curto prazo Investimentos Compras e Contratações Outros Custos e Despesas Produção Plano Anual de Resultados Resultado (Projetado) Receitas Custos e Despesas Resultado Objetivos e Metas M1 Balanço (Projetado) Ativo Investimento Passivo Financiamento Planos Auxiliares Caixa Capital de Giro Investimento de Capital Exportações Outros planos Auxiliares M2 M3

M3: Planos auxiliares e eventuais gargalos
Síntese de um plano de resultados de curto prazo M3: Planos auxiliares e eventuais gargalos Planejamento de caixa - Planejamento de entradas de caixa - Planejamento de saídas de caixa - Identificação das necessidades de captação - Identificação dos excedentes para aplicação

Síntese de um plano de resultados de curto prazo
M3: Planos auxiliares e eventuais gargalos planejamento de capital de giro - Identificação das gerações operacionais - Identificação das necessidades operacionais - Identificação das necessidades de captação - Identificação de eventuais excedentes

Síntese de um plano de resultados de curto prazo
M3: Planos auxiliares e eventuais gargalos Outros planos auxiliares específicos - Planejamento de estoques - Planejamento de investimento de capital - Planejamento de importações - Planejamento de exportações

i. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS PARA
ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO: APOIO À DECISÃO Base para correção de eventuais desvios Instrumento de aperfeiçoamento

i. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS PARA ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO: APOIO À DECISÃO
Adaptado às necessidades do tomador de decisão: Mensagens simples e compreensíveis Informações relevantes [para DECISÃO] Constância [forma e periodicidade] Focado nos valores básicos da instituição: - Resultados - Clientes - Produtos ou serviços - Canal

4. O Planejamento e o Plano de Negócios na Empresa

ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
AMBIENTE EXTERNO Oportunidades Ameaças Incertezas Recursos disponíveis PLANO DE NEGÓCIOS – (PROJETO ORGANIZACIONAL) Forma estrutural- Aprendizagem x Eficiência Sistemas de Informa- ção e Controle Tecnologia da Produção Políticas e Incentivos de RH Cultura Organizacional Conexões Interorgani- zacionais RESULTADOS DA EFICÁCIA Recursos Eficiência Realização de metas Interessados Valores concorrentes Administração Estratégica Definir a: Missão, Objetivos oficiais Selecionar: Objetivos operacionais Estratégias competitivas CEO, Equipe da Alta Administração AMBIENTE INTERNO Pontos fortes Pontos fracos Competência distintiva Estilo do líder Desempenho passado

PLANO DE NEGÓCIOS:para quê?
Trata-se da administração e da execução do Plano Estratégico É um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de custos, despesas, receitas e resultados.

TIPOS DE METAS PROPOSITOS DAS METAS
MISSÃO TIPOS DE METAS PROPOSITOS DAS METAS - Metas oficiais, missão: - Legitimidade (a que se propõe e aceitação interna/externa) - Metas operativas: - Orientação e motivação dos funcionários, - Diretrizes para decisões, - Padrão de desempenho Ex. Hallmark

PLANO DE NEGÓCIOS Estrutura 1.Sumário Executivo Missão Objetivos
Chaves para o sucesso 2.Resumo da empresa Proprietários Sumário da startup Serviços da empresa Localização e facilidades necessárias

PLANO DE NEGÓCIOS 3.Serviços Descrição dos serviços
Comparação competitiva Material de vendas Fontes Tecnologia Serviços futuros 4.Plano de marketing Segmentação de mercado Análise da indústria Análise de mercado 5.Estratégia e implementação Estratégia de marketing Estratégia de vendas

PLANO DE NEGÓCIOS 6. Organização Equipe gerencial
Conselho de administração Remuneração Motivação pessoal 7. Planejamento financeiro Pressupostos importantes Análise do ponto de equilíbrio Elaboração das peças do orçamento Fluxo de caixa projetado Indicadores de negócios

1.SUMÁRIO EXECUTIVO ClickFiel
Incentivar vendas via e-commerce através de programas de fidelização de clientes; Associados terão acesso a endereços de sites de e-commerce para compras, recebendo pontos como recompensa para troca por brindes; As empresas que se filiarem alavancam vendas e irão compensar a ClickFiel com comissões de vendas;

1.1 MISSÃO Incentivar as vendas via e-commerce através de programas de fidelização de associados e afiliados.

1.1.1 serviços prestados pelo programa de fidelização de associados
Informa onde comprar produtos e serviços; Informa onde comprar determinado produtos /serviços pelo menor preço; Fornece info do que comprar e como comprar (dicas de moda, direitos do consumidor, roteiros de viagem...) Distribui pontos por compras feitas via ClickFiel  gerando benefícios: Troca de pontos por brindes (produtos, viagens, etc) Troca de pontos por “bilhetes” para sorteios Troca de pontos por descontos nas compras em determinados estabelecimentos

1.1.2 serviços prestados pelo programa de fidelização de associados
Afiliados têm suas vendas alavancadas; As empresas sem site terão ajuda para sua implementação; As indústrias poderão premiar vendedores de sua rede varejista.

1.2 OBJETIVOS Alcançar elevado numero de afiliados em diferentes áreas de negócios; elevado esforço inicial de cadastramento para maximizar o pioneirismo da idéia; Obter 650 mil compradores na Net como associados até o final do primeiro ano; chegar a 7 milhões de associados em 5 anos. Padrão de compras no primeiro ano de $15 milhões no primeiro ano e $520 no 5°ano, considerando um crescimento dos internautas de 40 a 42% a.a. nos próximos 5 anos;

1.2 OBJETIVOS Obter receitas de R$260 mil/mês da venda antecipadas dos pontos e de anúncios, ao final do primeiro ano, cobrando 5% comissão de vendas dos estabelecimentos comerciais e serviços afiliados; há estreita ligação com a taxa de crescimento dos internautas e suas compras pela Net, levando a uma previsão de R$ 850 mil/mês (pto de equilíbrio da empresa); Distribuir como prêmio aos associados 25% da receita; Ter um pay-back do capital em 2 anos; e um lucro líquido/ano de 13% das vendas líquidas, com 24% de margem líquida no 5° ano

1.3 CHAVES PARA O SUCESSO Pioneirismo – primeira na net brasileira com foco em vantagens para o comprador fiel e alavancador de vendas dos sites, que concordam em reservar 5% de suas vendas para obter esse benefício; Crescimento do mercado – tx de crescimento do número de internautas e valor médio das compras crescerá a tx equivalentes; Pequena infra, barata e de fácil manutenção (baixo custo em relação às receitas); Relacionamento comercial dos sócios fundadores permitirá afiliar gde número de organizações;

1.3 CHAVES PARA O SUCESSO Estratégia para obter elevado n° de consumidores: princípio da associação gratuita, com um prêmio inicial de pontos por se associar (diversas faixas de renda, principalmente média alta); Intensa campanha de marketing visando visibilidade junto às org. voltadas para e-commerce e ao público; Site com elevada qualidade e facilidade de navegação e de busca inteligente e rápida; Facilidade no acompanhamento dos extratos de contas, dos pontos ganhos e premiação disponível.

2.1 PROPRIETÁRIOS Equipe de sócios da ClickFiel:profissionais de experiência profunda e diversificada nas áreas que se propõem a atuar: Pedro – experiência no comércio João – engenheiro eletrônico Cesar – engenheiro elétrico Antônio – executivo de multi na área de mktg Rodrigo – engenheiro de computação (business inteligence, knowledge management)

2.2 SUMÁRIO DA Startup O início deve se dar no primeiro ano de vida da empresa: Especificar o site da empresa com todas as suas funcionalidades; Estabelecer um plano de marketing, contendo a campanha publicitária de lançamento; Obter adesão de empresas comerciais / de serviços conhecidas no mercado, que servirão de âncoras, constituindo uma equipe de vendedores capazes de obter filiação e visando atingir as metas de afiliação do Plano; Construir o site e colocar em funcionamento, com compra dos equiptos e alianças estratégicas com provedores, na busca de conteúdo; Planejar o lançamento operacional, com campanha publicitária.

2.3 SERVIÇOS DA EMPRESA Serviços a serem oferecidos pela empresa:
Serviços orientados para os associados (pessoas que se interessam em freqüentar um site que informa onde comprar pela net uma gama grande produtos e serviços em condições vantajosas e queiram ganhar prêmios, através da acumulação de pontos, a cada compra feita, nas fornecedoras indicadas pelo ClickFiel; Serviços orientados para os afiliados que queiram ser apoiados para alavancar suas vendas; Serviços orientados para os compradores de espaço publicitário no site da ClickFiel.

PREDEFINIÇÕES DE MERCADO
OBJETIVOS OUTPUT AFETANDO Comercializar: O QUÊ? SERVIÇOS Tecnologia e processo QUANTO? DIMENSIONAMENTO DO Tecnologia e capacidade MERCADO ONDE? DISTRIBUIÇÃO DO MERCADO Localização e capacidade PARA QUEM? SEGMENTAÇÃO Distribuição DE QUE FORMA? ESTRATÉGIA DE COMERCIALIZAÇÃO Influi em: Serviço (dimensões de qualidade) Tecnologia/processos Preço Investimentos, receitas, custos Promoção Custos Inovação Responsividade Investimentos em processo/ gerência

2.4 LOCALIZAÇÃO E FACILIDADES NECESSÁRIAS
Localizada no Rio de Janeiro; o local não é essencial pois não receberá clientes, mas deve contar com fácil acesso e recursos de telecomunicações; Deve contar com escritórios para: Sócios, equipe de planejamento, controle e implantação + gerente operacional; Pequena equipe de adm. de vendas (vendedores em âmbito nacional e gestão de contratos); Pequena equipe de adm. e finanças (ctas a pagar/receber, receitas, despesas, contabilidaded financ./gerencial, faturamento do site, relatórios de visitação, contas dos associados/afiliados, compras de prêmios, distribuição aos associados) Equipe de informática (manutenção do site, manter operante, relatórios de utilização e programas envolvidos)

2.4 LOCALIZAÇÃO E FACILIDADES NECESSÁRIAS
Área de 200 m², preferível na Zona Sul e os meios materiais, alem dos normais em escritórios seriam: Central telefônica com 20 linhas; Acesso à empresa de telecomunicações para uso da Net; 4 servidores para fazer a ligação à Net, abrigar o site, suas bases de dados, o movimento de contas e o firewall; Rede com os servidores e 12 estações com softwares de escritório e os específicos da empresa. Detalhamento dos equiptos e gastos com instalação são detalhados em Anexo

3.SERVIÇOS Os serviços básicos proporcionados pela CLickFiel aos associados, afiliados e compradores de espaço publicitário são detalhados a seguir: Aos associados- Serviço a PF e PJ que se associados são informados onde comprar na Net e ganhem pontos que se transformam em prêmios; Apoio na escolha das suas opções de compras com entrega; Fornecimento de controle em c/c das compras, pontos, saldos de conta e movimentações e trocas de pontos por prêmios; Informação s/ opções de troca de pontos por prêmios, acompanhar o recebimento, de forma simples pelo site.

3.SERVIÇOS Aos afiliados-
Serviços às empresas que aderirem a contrato com remuneração e forma de funcionamento do site Serviço de acompanhamento de vendas incentivadas , com extrato de contas das vendas via ClickFiel, os valores a pagar e a receber, sistema que possibilite a entrega de bônus adicionais, etc. Serviços adicionais de informática, de preparação de sites e outros serviços de informática às afiliadas. Aos compradores de espaço publicitário- Serviço de banners para espaço no site Serviço de apoio aos compradores através de empresas credenciadas que necessitarem auxílio para confecção

3.1 DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS
Serviço para associados (PF/PJ) que desejam se associar ao site: Na entrada do site: opção aos visitantes de um tour guiado pelo site; Antes e depois do tour oferece a opção de se associar; Para associados, a possibilidade de colocar sua senha e, após verificação, permitida a entrada. Haverá serviço de apoio para aqueles que esqueceram sua senha; Para se associar: preencher ficha, escolher nome de acesso com senha: verificação do nome de acesso evita a sinonímia; a senha seguirá regras próprias para atribuição; A nova associação ganha pontos iniciais e abre conta no site; Novo associado informa o meio que o levou ao contato, nome de quem o indicou; aqueles que indicam ganham pontos; vendedores que captam novos associados recebem valores a título de comissão e empresas que indicarem associados poderão receber pontos que se transformam em créditos em suas contas;

Serviço de apoio ao associado na compra: o associado cadastrado pode entrar no site e iniciar seu processo de compra: 2 possibilidades: 1-caixa com áreas do site para escolha do segmento que pretende visitar; daí chega-se a um conjunto de lojas afiliadas no segmento; 2- box sob a forma de um combo-box para escolha da área desejada, escolha do segmento e respectivas lojas; Após navegação inicial, entra no site da loja escolhida e passa a eleger o(s) produto(s); finda a compra, o lojista oferece cadastramento do seu código para ganhar pontos do ClickFiel, proporcionais ao valor da compra, cf regras de conversão acertadas com o lojista; Com ou sem compra, o lojista pode oferecer a opção de retornar ao ClickFiel. Em caso negativo haverá um banner na pg do lojista que permitirá ao associado retornar, encerrando o processo e ele deverá colocar novamente o seu login e senha;

Serviço de fornecimento de c/c ao associado: A cada compra, ele participa do ClickFiel; ao final entra programa solicitando seu código, que copia os dados da compra e os repassa para a base de dados que emite avisando dos pontos conquistados e atende a problemas de entrega / atendimento; alerta de que em caso de não recebimento do devem contatar a ClickFiel e enviar os dados da compra para que ela contate o afiliado para ajuste dos dados cadastrais, no que couber; A cada compra é recebida a informação pelo afiliado /associado, os dados serão verificados e arquivados na c/c do associado com conversão em pontos; A c/c do associados será alimentada por: pontos de compras e de captura de novos associados e entradas negativas (conversão de ptos em mercadorias/serviços); podem existir bônus (entradas positivas) recebidos ao se associar ou por atingimento de metas de premiação/promoções da ClickFiel;

Serviço de fornecimento aos associados de opções de troca de pontos por prêmios: A cada consulta deve ser oferecido ao associado a possibilidade de troca de pontos por produtos, em outra pagina. Serão oferecidos os prêmios disponíveis por limite de pontos; serão listados os prêmios disponíveis para um número maior de pontos; Feita a escolha há uma confirmação e info sobre prazo de entrega e o novo saldo da c/c; A operação termina com uma saudação comemorando o recebimento e estimulando-o a comprar pelo ClickFiel.

Serviço para as empresas comerciais e de serviços afiliadas: remunerar a ClickFiel no esforço de aumentar suas vendas, definindo-se a forma para registrar,controlar e efetuar os pagamentos. A ClickFiel procura diretamente as possíveis afiliadas ou as captura através de filiação pelo seu site (neste caso há um questionário a ser preenchido para análise do candidato). Definição do % de comissão pelas vendas ou pelos pontos adquiridos e respectivas regras; valores a serem pagos pela ClickFiel por captação de novos associados; eventuais banners que o afiliado ou a ClickFiel queira contratar em sei site;situações especiais como afiliada âncora, condições especiais de contrato. Serviço de acompanhamento de vendas incentivadas(extratos de contas para afiliadas, com entradas:pagtos, compras de pontos,publicidade, novos associados/afiliados,saídas:comissões devidas,pontos p/ clientes)

Serviços adicionais de informática de preparação de sites de lojas ou outros serviços de apoio. Serviços aos compradores de espaços publicitários: serviço de banners, venda de espaço publicitário no site para afiliados e não-afiliados; apoio aos compradores para a confecção de sites e banners.

3.2 COMPARAÇÃO COMPETITIVA
Fatores competitivos: Serviço inédito no formato proposto, Distribuir grande quantidade de prêmios por volume de compra, Possuir um mecanismo veloz de busca de locais de venda/prestação de serviços, Apresentar afiliados em grande numero/elevada qualidade, Fundadores competentes,conhecedores das áreas, com capacidade gerencial.

3.3 MATERIAL DE VENDAS Para vendas aos comerciantes e prestadores de serviços será apresentado o seguinte material: demonstrar o desenvolvimento do comércio eletrônico e o desempenho dos gastos dos internautas; mostrar o sucesso desse tipo de empresa com dados do modelo americano; apresentar o plano de vendas e o contrato padrão; apresentar o serviço de marketing alavancador das vendas do afiliado. O plano de marketing prevê mídia de TV, outdoors e anúncios em sites para vendas aos associados.

3.4 FONTES As compras de prêmios não estão vinculadas aos comerciantes afiliados. Adquiridos com base na qualidade e adequação ao gosto dos associados e considerados os níveis de preços. Ex: passagem aérea. Objetos de escritório, cozinha, que possibilitam condições vantajosas de compra. A ClickFiel depende de outros fornecedores: elaboração do site e de sua manutenção; empresa de ligação com a Internet; agência de publicidade para campanhas.

3.5 TECNOLOGIA Velocidade x utilização de recursos atuais na construção do site; Atratividade e originalidade do site; Balanceamento de recursos pesados que retardam o tempo de navegação com rapidez na consulta; Constante atualização do site; Proteção dos dados dos clientes (não podem ser bloqueados, interceptados ou acessados) = contas do cliente com segurança; Avisos para não divulgação de sua senha; Cookies que permitem lembrar do cliente a cada acesso evitando redigitações de senha; Onde localizar o site x custos associados

3.6 SERVIÇOS FUTUROS Agregados com o tempo:
Busca de menor preço de produto nas cadastradas; Oferecimentos de seguros oferecidos por empresas cadastradas; Pacotes de turismo com descontos como uso dos pontos; Artigos analisando, comparando produtos/serviços para orientação ao associado; Facilidades pesquisadas junto aos associados e famílias que possam gerar ganhos para a ClickFiel. Parcerias com assemelhadas (c/ premiação) mas fora da net. Acordos com cias aéreas: pontos trocados por milhagem com fidelização. Implantar vendas pela net em empresa que queira se afiliar ao programa e ainda não tenha loja (desenvolver, implantar e hospedar o site); serviços podem ser prestados por empresas parceiras, comissionando a ClickFiel.

4. PLANO DE MARKETING Linhas gerais
Hipóteses sobre a quantidade de internautas no Brasil e na A. Latina. 10% de usuários conectados no primeiro ano, no Brasil ou ; IG conseguiu associados com 1 mês de operação; Perfil de compra média mensal: USD$ 2,00 (menos que 1 CD a cada 3 meses); outro caminho: partir dos gastos previstos com compras pela net no Brasil; Potencial de vendas ao consumidor no Brasil é de US$159,5 milhões, 10% = US$ 15,95 milhões; Uma comercialização antecipada dos bônus em relação às vendas alavancadas pelo ClickFiel a um custo de 5% para os comerciantes = US$ mês; Evolução do número: 10%, 15% e 20% estabilizando em 25%; Busca de mercados latinos:Chile, Argentina , Mexico Ganhos de eficiência com aumentos decrescentes de estrutura;

4. PLANO DE MARKETING Frentes: como conseguir os comerciantes; como conseguir os associados; Nomes de lojas-âncora com elevadas vendas, sem tx de afiliação dos comerciantes, inicialmente. Atração de associados: qualidade da informação fornecida e facilidade de busca, de navegação, quantidade de opções de lojas por área, pontuação distribuída, prêmios e atendimento aos associados para trocas e entregas;

4.1 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Para segmentar contar com estrutura de vendas para atrair afiliados em SP,MG,RJ; Introdução de inovações no site para reter e atrair novos associados; Manter posição de liderança; afiliados Análise dos 2 grupos: associados Comerciantes e prestadores de serviços afiliados: 2 grupos: Comércio – dividido por áreas de negócios (roupa, livrarias, eletrodomésticos, etc.); procurar líderes e que já atuam no e-commerce, usar pessoal com forte relacionamento com esses comerciantes e mostrar a capacidade de alavancar vendas; Serviços – mesma estratégia Segmentação geográfica e por poder aquisitivo dos associados.

4.1 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
2) Os associados classificados em 4 grupos: Compradores pela net a quem será oferecida informação sobre onde comprar na rede; o prêmio é um plus ; Pessoas que estão criando o hábito de comprar na rede; mostrar fortes aspectos de segurança e bonificações; Pessoas conectadas, com uso limitado; o trabalho maior é de ordem cultural e se resolve com o tempo; Pessoas que não usam a net; não respondem à bonificação. Tratamento básico: publicidade com mídias diferentes: Para os 2 primeiros com publicidade na própria net nos sites e nos portais de muita visitação; Para os 2 últimos TV e outdoors e imprensa especializada

4.2 ANÁLISE DA INDÚSTRIA Linhas gerais Crescimento de 42% em 5 anos
Evolução tecnológica: > velocidade; navegações alternativas; redução de custo do hard  aumento e mais tempo em navegação; Mais segurança, mudança cultural em comportamentos de busca; As consultas aos banners resultam em pagamentos pelos comerciantes; Maior cadastramento de clientes, maior a atratividade sobre fornecedores; Negativo: a atração de concorrentes de alta ou de baixa qualidade com efeitos diferentes sobre a visibilidade os serviços da ClickFiel; Maximizar as competências dos sócios.

4.2.1 PARTICIPANTES NA ÁREA DE NEGÓCIOS
Não há competidores no momento; implantação rápida com definição dos recursos necessários para o negócio; Buscar investidores para captar adesões de empresas focadas no e-commerce, antes que estabeleçam alianças estratégicas e parcerias com outros sites; Fabricantes que queiram estimular sua distribuição: exibe produtos no seu site mas não os vende; afiliando-se ao ClickFiel se a loja da cidade não possuir um site de venda, o comprador seria habilitado para comprar, dando um documento ao lojista (já cadastrado) que lançaria esta venda em seu nome, recebendo um bônus do fabricante; Cias aéreas podem vender passagens em bloco a preços menores, dando um prêmio para a ClickFiel com um custo menor do que o mercado; Cadeias de lojas e franquias nacionais; Corretoras, bancos e seguradoras com interesse em operações de captação pela net; Empresas com vendas pela net, que perderam a primeira leva e queiram recuperar suas posições nesse mercado.

4.2.2 PADRÕES DE DISTRIBUIÇÃO
Atuação nacional (net não tem limites geográficos)  entidades comerciais e de serviços em todo o país; Superar trauma de compras com entregas pelo correio  lojas que consigam entregar seus produtos; Representantes locais (nacional, regional e local) capazes de promover arregimentação de associados e afiliados, fornecendo características regionais para definição dos prêmios, tratamento dos associados e soluções de pendências; Acompanhar os afiliados na definição dos bônus e das campanhas para alavancar vendas; Melhorar os serviços de entregas em locais distantes, com parcerias com transportadoras  interessadas nas vendas e em se tornarem afiliadas;

4.2.3 COMPETIDORES E SEUS PADRÕES DE NEGÓCIOS
Primeira a oferecer esse tipo de serviço; Neutralizar a concorrência chamando as empresas que possuem seus próprios programas de fidelidade; Barreira a novos concorrentes reside em construir e operar o negócio com competência e conseguir recursos financeiros; Firmar contratos de exclusividade com comerciantes e prestadores de serviços, com ampla campanha de captação de afiliados; Oferecer melhores e mais variados tipos de produtos, com uma base que permita ter flexibilidade nos preços cobrados dos afiliados

4.3 ANÁLISE DO MERCADO Necessidade de obter sucesso em pelo menos uma cidade (S.P seria o ideal); Definir implantação simultânea no RJ, e BH; Constituir a base de representantes com atuação nacional de modo a iniciar a afiliação nas cidades de maior poder aquisitivo; Desenvolver rápidam/ a campanha para associação; Atrair a mídia com site inovador e idéias que dêem visibilidade aos prêmios na imprensa.

5. ESTRATÉGIA E IMPLEMENTAÇÃO
Iniciar a operação rapidamente com site de alta qualidade para não decepcionar os visitantes; Atingir 650 mil associados em 1 ano, com campanhas diferenciadas; Afiliar 100 mil estabelecimentos comerciais /prestadores de serviços, respeitado o perfil desejado; Apresentar o sucesso da alavancagem aos associados.

5.1 ESTRATÉGIA DE MARKETING
Obter afiliados: Construir equipe nacional treinada para atuar junto aos comerciantes; Atuar junto aos principais operadores de e-commerce e aqueles com grandes redes fora da net, com atuação dos sócios nesse processo; Campanha na imprensa para captar associados e expor a Clickfiel na mídia; Afiliado define a % de bônus distribuído e o valor da compra efetuada.

5.2 ESTRATÉGIA DE VENDAS Venda a associados: Venda para afiliados:
Feita pelo site com inscrição gratuita; Pergunta sobre origem do interesse (se por outro associado este ganha pontos) Preenchimento de cadastro completo; Cadastro completado é dado um número de conta., recebendo comunicação dos pontos por se associar; Venda para afiliados: Trabalho direto dos sócios/diretores junto às âncoras, na fase inicial; Venda através de representantes; Será vendido: um kit contendo: Contrato com a Clickfiel, condições e responsabilidades mutuas; Conjunto de bônus vendidos a R$0,50, comprando um lote inicial de 2000 bônus = R$ 1000 ou valor superior; Software a ser instalado no site; Consultor para estipular critérios de atribuição de bônus (ex. 5% das vendas)

6. ORGANIZAÇÃO Sede no RJ, 1 presidente, 3 gerentes e 2 regionais e 10 funcionários e CA não remunerado. Equipe gerencial: Gerente técnico – comercialização junto aos afiliados com 2 gerentes regionais (SP e RJ), acumulando funções regionais para BH ou outras capitais; Gerente de marketing – coordenação das campanhas promocionais e divulgação do site; Assistente administrativo – coordena a documentação para a Contabilidade externa, compra de prêmios e coordena RH, que poderá evoluir para um desdobramento da função de RH. C.A.: cada membro terá a responsabilidade por uma área. Remuneração: adequada para atrair funcionários experientes e competentes, tecnicamente. Colocar planilha contendo: CARGO, HORAS/MÊS, SALARIO/MÊS, ENCARGOS/MES E TOTAL/MÊS Remuneração variavel em função de desempenho anual da empresa que será medido pelo (NOPAT – CMPC) = Valor Econômico Adicionado

7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Hipóteses mais importantes são aquelas que afetam as receitas: Volume de vendas ao consumidor pela Net em US$ milhões, no Brasil: Ano Vendas Potencial Brasil 159,5 309,5 583, ,5 Arg.,Chile, Mex.(35% x BR) 108,3 204,2 351,4 546,9 Volume estimado dos associados relativo ao potencial comercio eletrônico Brasil (%) 10% 15% 20% 25% 25% Arg,Ch,Mex (%) 10% 15% 20% 25% Brasil (US$) 15,95 46,4 116, ,6 Arg,Ch,Mex (US$) 10,8 30,65 87,85 136,7 Total US$ 15,95 57,2 147,35 338,85 527,3 Receita de venda de pontos(5%) 0,8 2,86 7,37 16,94 26,37

Estimativa do numero de internautas no Brasil (MILHÕES) Ano N° de PCs 3,6 6,3 9,9 11,9 13,6 15,3 17,1 Tx de crescimto(*) 75% 57% 29% 14% 12,5 12% N° de Internautas à taxa (*) 5,8 10, ,2 21,9 24,7 27,7 Para 07/2000 Brasil (media entre 2000/ ,1 17,6 20,5 23,3 26,2 Arg,Chile,Mex (35% dos Internautas do Brasil) 6,16 7,19 8,16 9,17 Estimativa de internautas associados Brasil (%) 5% 10% 15% 20% 20% associados Brasil (mil) , associados Arg,Chile,Mex (%) 5% 10% 15% 20% Estimativa internautas associados Arg,Chile,Mex (mil) , , TOTAL DE ASSOCIADOS (mil)

Receita de venda de banners: cada associado vê duas vezes / mês 20 banners, 40 page-views /mês ou 480 /ano. Pretende-se cobrar US$ 2,80 por mil ANO Receita de banners(milhões US$) 0,88 2,78 5,11 7,91 9,51 Outras receitas (patrocínios de paginas,etc) = (10% da venda de banners) 0,09 0,28 0,51 0,79 0,95 Receita Total Receita de venda de pontos 0,8 2,86 7,37 16,94 26,37 Receita de banners 0,88 2,78 5,11 7,91 9,51 Outras receitas 0,09 0,28 0,51 0,79 0,95 Venda Líquida Total 1,77 5,92 12,99 25,64 26,83

Análise do Ponto de Equilíbrio: Dados os Custos Fixos - desp. Operacionais, Publicidade: Desp. Operacional US$ Desp. Publicidade Total Custos Variáveis - desp. com prêmios, desp. comerciais e tributárias como função da receita: Custo dos prêmios 12% Desp. Comerciais 17% Desp. Tributárias 8,75% % total da Receita de vendas 38% P.Eq. = Custo Fixo = = US$ (aprox.)/ ano 1 - % C.Variável % ou US$ /mes

Dem. Resultados do Exercicio (US$000) anos 1 2 3 4 5 venda liquida 1.765,85 5.920,21 12.987,19 25.640,03 36.825,39 custo dos prêmios -199,38 -715,72 -1841,67 -4235,67 -6591,8 despesas operacionais -540 -888,03 -1.298,72 -1538,42 -1473,02 desp. Publicidade -2.250 -2.960,10 -4545,52 -7692,09 -9206,35 desp. de comercialização -353,17 -1065,64 -2.077,95 -3846,04 -5523,81 desp. Depreciação -46,6 -143,64 -226,57 -385,41 -611,36 desp. Tributárias (sem IR) -139,06 -466,22 -1.022,74 -2019,17 -2900 LAJIR (EBIT) -1.762,35 -319,14 2029,28 6030,08 10699,25 Parte tributavel IR + CSocial -1.919,00 -839,59 859,47 3783,07 7495,70 IR +CS 24% -206,27 -907,94 -1798,97 NOPAT 1.823,01 5122,14 8.900,28

Custos incorridos: custo dos prêmios: gastar 25% da receita da venda de pontos (US$000) Ano 1 2 3 4 5 receita de venda de pontos 797,5 2862,88 7366,69 16942,5 26367,19 custo dos prêmios (25% da venda) 199,38 715,72 1841,67 4235,63 6591,8 despesas operacionais:US$ primeiro ano ou US$45.000/mês ou R$ Custo de localização (agua, luz, fone,condomínio,limpeza, manutenção escritorio, aluguel equptos 14.000 Folha + encargos 56.000 TOTAL DESP. OPERACIONAIS 80.000 Despesa Operacional corresponde a uma proporção das receitas sendo: % em relação à receita US$ 15% 10% 6% 4% despesas com publicidade: após o primeiro ano será uma proporção das receitas (US$000) Ano 1 2 3 4 5 receita 1.765,85 5.920,21 12.987,19 25.640,03 36.825,39 % das receitas 50% 35% 30% 25% TOTAL DESP. PUBLICIDADE 2.250 2.960,10 4.545,52 7.692,09 9.206,35 despesa de comercialização: 20% da receita (inicial) (US$000) receita 1.765,85 5.920,21 12.987,19 25.640,03 36.825,39 % da receita 20% 18% 16% 15% TOTAL DESPESA DE COMERCIALIZAÇÃO 353,17 1065,64 2077,95 3846,04 5523,81

Demonstrativo do Cap. De Giro necessário (US$000)
ano 1 2 3 4 5 custo dos premios -199,38 -715,72 -1841,67 -4235,63 -6591,8 despesa publicidade -2.250 -2.960,10 -4.545,52 -7.692,09 -9.206,35 despesas operacionais -540 -888,03 -1.298,72 -1538,42 -1473,02 desp. de comercialização -353,17 -1065,64 -2.077,95 -3846,04 -5523,81 desp. Tribut. -139,06 -466,22 -1.022,74 -2019,17 -2900 TOTAL DESPESAS -3481,61 -5629,49 -9.763,86 ,18 ,97 Capital de Giro ao final do ano (20% das despesas) 696,32 1125,9 1.952,77 3462,44 4558,99 variação do cap de giro (ano 0 necessidd de cap. de giro US$ ) 416,32 429,58 826,87 1509,67 1096,55 total ativos tang e intang. 293 615,21 829,23 1588,42 2259,52 Análise do Fluxo de Caixa (US$000) NOPAT -1.762,35 -319,14 1.823,01 5122,14 8.900,28 (+) Desp depreciação 46,6 143,64 226,57 385,41 611,36 Fluxo de caixa bruto -1715,75 -175,5 2049,58 5507,55 9511,64 Variação do cap. de giro 416,32 429,58 826,87 1509,67 1096,55 Investimento em ativo tang.e intang. 293 615,21 829,23 1588,42 2259,52 FLUXO DE CAIXA LIVRE -2425,07 -1220,29 393,48 2409,46 6155,57

AVALIAÇÃO DA EMPRESA Custo Médio Ponderado (CMPC) = 18% a.a.
Anos FLUXO DE CAIXA LIVRE -2425,07 -1220,29 393,48 2409,46 6155,57 VP dos FCx Livre (18%a.a.) , , , , ,65 ∑ VP FCxLivre = 1241,37 VALOR RESIDUAL (valor 5° ano) = 6155,57 = ,61 CMPC ,18 VP do Valor Residual = ,09 VALOR PRESENTE DA EMPRESA = ∑ VP FCxLivre + VP Valor Residual ( em US$000) = 1,241, ,09 = ,46 Recursos necessários 1° ano deficit de US$ mil + um saldo de caixa de contingência de 10 % = US$ ou R$ ; no 2° ano deficit de US$ % = ou R$ , totalizando os dois anos R$ que deverão ser recuperados nos anos seguintes.

5. Modelos de Planejamento, de Gestão e de Negócios

PRINCÍPIOS DA CRIAÇÃO DE VALOR
( T. COPELAND cap. 3) Uma análise simplista: retorno = Lucro Operacional após IR (NOPAT) 1) Comparar ROIC = Retorno Capital Investido Cap. Invest. = em Imóveis, Instalações, Equiptos e Giro com outras aplicações de dinheiro 2) Considerar a combinação ROIC com o Lucro Econômico: Lucro Econômico = ( ROIC – Custo Capital ) Capital Investido Ex. Empresa com ROIC = 18% , Custo de Capital = 10% e uma das lojas gera retorno de 14%. Fecha essa loja? ROIC (A) Custo A – B Capital Investido Lucro de Capital (B) Econômico Empresa 18 % 10 % 8 % $ $ 800 Empresa s/ loja Objetivo: maximizar a lgo prazo o rendimento mais elevado do que o custo de capital ( 14% > 10% ) ou o LUCRO ECONÔMICO e não o ROIC. Ao abrir o capital consideram-se as ações de investidores e especuladores que definem um valor intrínseco das ações (valor que se espera obter c/ o desempenho futuro) e administrar corretamente as expectativas do mercado financeiro.

ESTIMATIVA DE TAXAS DE DESCONTO (A.DAMODARAN cap.4)
Modelo de risco e retorno CAPM Mede o risco em termos de variância não-diversificável ( BETA) e relaciona os retornos a esta medida de risco. Retorno esperado = Rf + β ( Rm - Rf ) Rf = tx livre de risco Rm = retorno esperado de mercado prêmio histórico das ações x LTN Como medir o prêmio de risco? Medição do prêmio de risco = diferença entre os retornos médios s/ ações e retornos médios s/ titulos livres de risco A extensão do período de medição e o uso de médias aritméticas (+ altas e de cto prazo) ou geométricas (+ baixas e para lgo prazo) são questões que devem ser esclarecidas. Ex. Os lucros da Glaxo entre 1989 e 1994 foram: ano EPS tx de crescimento % 1989 $0,66 ,90 36, média aritmética = (36,36 +1,11+39,56-11,02+12,39) = 15,68% ,91 1, ,27 39, /5 , , média geométrica = $1, =13,99% ,27 12, $0,66 Determinantes do tamanho do prêmio: A – variância na economia subjacente  maior volatilidade  maiores prêmios B – risco político  maiores prêmios C – estrutura de mercado = f ( tamanho, diversificação das empresas em cada mercado )

Qual a tx livre de risco correta ?
Variante 1 : tx de título de cto prazo = livre de risco; índice patrimonial de mercado acima do rendimento da tx livre de risco  descontará os fluxos de caixa de cada ano Ex. beta = 1,06 LTN = 3,35% a.a. naquele ano CPat. Liq. = 3,35% + 1,06 (6,41%) = 10,14% prêmio das ações sobre a média (geométrica) das LTN Variante 2 : usa-se a tx de curto prazo de titulo do governo + prêmio histórico para o 1º ano e taxas a termo dos títulos como estimativas das taxas livres de risco esperadas nos períodos futuros. Ex. admita-se que no ex. anterior além da tx 3,35% estejam previstas para LTN suas txs futuras: ano 2 = 4,0 % ano 3 = 4,4% ano 4 = 4,7% ano 5 = 5,0% custo do PL ano 1 = 3,35% + 1,06 (6,41%) = 10,14 % “ “ PL ano 2 = 4,0% + 1,06 (6,1%) = 10,47 % “ “ PL ano 3 = 4,4% + 1,06 (5,9%) = 10,65% “ “ PL ano 4 = 4,7% + 1,06 (5,8 %) = 10,85% “ “ PL ano5 = % ,06 (5,7%) = % Taxas crescentes de LTN reduzem os prêmios históricos (4,0 – 3,35) / 2 = 0, ,35 = 3,675% Dado o prêmio de 6,41% + a LTN 3,35% = 9,76% 9,76% - 3,675% = 6,1%

beta de um ativo i = Cov i m produto das diferenças em relação à média
Variante 3 : usar a tx de títulos de Lgo Prazo ( BÔNUS DO TESOURO e não LETRAS )como tx livre de risco e um prêmio de risco com base em um ÍNDICE DO MERCADO DE AÇÕES ACIMA dos Bônus. Beta Mede o grau de risco não-diversificável de um ativo, empresa ou ação em relação a uma carteira de mercado beta de um ativo i = Cov i m produto das diferenças em relação à média σ² m correlação = Cov i m DP i x DPm tipo(s) de negócio(s) da empresa É determinado por 3 variáveis grau de alavancagem operacional da empresa grau de alavancagem financeira da empresa Tipos de negócio – qto mais sensível às condições do mercado  mais altp o beta (empresas cíclicas); Operando em diferentes setores  usar a média ponderada dos betas dos setores (para peso use o valor de mercado de cada setor). Ex. divisão beta 1986 valor de mercado ($milhões) peso % GM auto 0, ,25 Hughes Aircraft 0, ,52 GM Acceptance 1, ,23 O beta para a corporação = βGM = (0,95 x 0,5525) + (0,85 x 0,552) + (1,13 x 0,3923) = 1,02

Ex. empresa A tem CF $ 50 milhões e CV 40% das Receitas
Grau de alavancagem operacional – depende da estrutura de custos da empresa, relacionando CUSTOS FIXOS com CUSTOS TOTAIS Alavanc. Operacional elevada  CF elevados em relação aos CTotais  maior variabilidade do EBIT (se o resto não se alterar)  BETA MAIOR Ex. empresa A tem CF $ 50 milhões e CV 40% das Receitas empresa B tem CF $ 25 milhões e CV 60% das Receitas cenários: esperado : receitas $ 125 milhões para ambas expansão: “ $ 200 “ “ “ recessão: “ $ “ “ “ Empresa CFixos CVariaveis CF / CT EBIT (milhões) $ $ esperado expansão recessão A , B , A com alta alavancagem tem maior variabilidade do EBIT  beta mais alto Alavancagem finaceira - aumentando apenas a alavancagem financeira (maior pgto de juros)  aumenta a variância da receita líquida  aumenta o beta da empresa OBS. Se todo o risco da empresa for originado pelos acionistas ( beta da dívida = zero ) o beta da empresa será definido ou pelos negócios ou pela Alavancagem Operacional. Outras formas de estimar o BETA utilizar empresas comparáveis - relacionamento entre betas e variáveis fundamentais (rentabilidade, coeficiente de variância da receita operacional, tamanho, Dívida/PL)

AÇÕES ESTRATÉGICAS A XYZ está considerando a compra da PORTAL cujos dados e projeções são: Dados: Balanço variação Caixa Ctas Rec Estoques Imobilizações (-)Deprec Imob. Líq Total do Ativo Ctas a Pg Dívidas Lg.Pzo P.Liq Demonstração de Resultados Vendas (-) CMV 3500 Desp. Adm./ Vdas 3000 Depreciação 250 Despesa Total 6750 Juros 100 Lucro antes do IR 5150 (-) IR (40%) 2060 Lucro Líquido 3090

AÇÕES ESTRATÉGICAS O Fluxo Livre de Caixa serão os valores disponíveis para distribuição aos investidores ou FCF = EBIT ( 1 - T ) + Deprec. - ∆ Cap. Giro - ∆ Imobilizado = 5250 ( 1 -0,40 ) = 60 As projeções de fluxo de caixa para 2001 a 2005 mostram o Fluxo Livre de Caixa de FCF Valor Final(*) FLC Total VPL a 12% Capital 3os Valor Empresa 3245 Ações Valor/ação Valor/ação no mercado (*) perpetuidade do FCL do ano 5 / CMPC de 12% Se a XYZ pagar mais do que $32 destruirá valor e suas ações cairão e vice-versa. Considerar que ativos não operacionais ou obrigações não avaliadas impactarão positivam/ ou negativam/ o valor estimado.

Modelo de crescimento de dividendos
Para empresa com crescimento de lucros e dividendos estáveis, o VP DOS FLUXOS DE CAIXA DE UMA AÇÃO = VP DOS DIVIDENDOS FUTUROS = modelo de GORDON. Po = VP dividendos esperados = D1 onde Po = preço da ação hoje r – g D1 = dividendo esperado para o ano seguinte ou r = retorno desejado pelo acionista r = D ( custo do PL ) Po + g g = tx de crescimento perpétua dos dividendos

AVALIAÇÃO COM BASE EM FÓRMULA
Trata-se de uma apresentação mais compacta. Pode-se afirmar que o valor da empresa = soma do valor de sua capacidade atual com o valor de suas oportunidades de crescimento onde valor da capacidade atual = VP dos EBIT futuros (perpetuidade) gerados pelos ativos atuais valor de seu crescimento futuro = depende do volume de seus futuros investimentos e dos retornos ( r ) em excesso ao custo de capital ( k ) A fórmula de avaliação mais conhecida é a do “CRESCIMENTO SUPRANORMAL TEMPORÁRIO, SEGUIDO POR NÃO CRESCIMENTO” n V = NOPAT (1 - b) x  (1 + g)t + NOPAT (1 + g)n+1 t= (1 + k)t k(1 + k)n onde: NOPAT = EBIT do ano 0 ( inicial ) após o IR b = tx de investimento de cada período / NOPAT (retenção de lucros) r = NOPAT / capital g = crescimento do FCF n = número de períodos com crescimento supranormal k = CMPC Comparando as abordagens de avaliação pela demonstração do fluxo de caixa e com base em fórmula os resultados coincidem, porem o gestor pode perceber e focar diferentes elementos: base demonstração do fluxo de caixa permite uma flexibilidade nas projeções a abordagem por fórmula permite focar nos value drivers

vendas capital total custos operacionais EBIT EBIT - IR , NOPAT (-) investimentos/giro FCF valor final FCF total VP a 12% (CMPC) Abordagem por fórmula EBIT (inicial) IR 40% NOPAT b = 1250/ ,463 valor do primeiro termo = $ 5440 r = 2700/ % valor do segundo termo = g = / % n 3 k 12% (1+g)/ (1+k) 1,1161

Primeiro Termo: $ ( 1 - 0,463 ) ( 1, , ,3902 ) = NOPAT ( 1 - b ) (1+g)1 + (1+g) (1+g)3 (1+k)1 (1+k) (1+k)3 = 2700 ( 0,537) x ( ) = $ 5.440 Segundo Termo: $ ( 1 + 0,25 ) = ,78 = $ 0,12 ( 1 + 0,12 ) ,16859

Análise de sensibilidade para variações nos value drivers de retorno s/ investimento, custo de capital crescimento do FCF, número de anos de crescimento supranormal, a taxa de retenção de lucros (tx de reinvestimento), e a taxa de imposto de renda. Esta análise mostra: QUANDO OS RETORNOS EXCEDEM O CUSTO DOS FUNDOS, UM AUMENTO DA NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS OU DE NOVAS OPORTUNIDADES, TÊM FORTE INFLUÊNCIA NO VALOR DA EMPRESA. k b r g n T valor situação inicial 1 0,12 0,46 0,54 0,25 3 0,40 $  de combinações de b, g, r 2 0,12 0,60 0,54 0,32 3 0, 3 0,12 0,60 0,60 0,36 3 0, 4 0,12 0,70 0,54 0,38 3 0, em relação à situação inicial  k 5 0,11 0,46 0,54 0,25 3 0, 6 0,13 0,46 0,54 0,25 3 0, situação inicial  n 7 0,12 0,46 0,54 0,25 2 0, 8 0,12 0,46 0,54 0,25 4 0, ,331 situação inicial  T 9 0,12 0,46 0,54 0,25 3 0, 10 0,12 0,46 0,54 0,25 3 0, As situações seguintes mostram os impactos de variações nos custos de capital(k), período supranormal de crescimento (n) e da taxa de IR (T) sobre o valor. Proporcionalmente o aumento dos períodos de crescimento supranormal terá o maior impacto.

AVALIAÇÃO C0M BASE EM FÓRMULA
Uma abordagem por fórmula complementa a abordagem por fluxo de caixa, mas cada uma tem suas vantagens: o fluxo de caixa é mais familiar aos administradores pelo seu formato permite uma distinção das fontes de criação de valor; softwares que usam fluxo de caixa permitem simular análises do impacto de diferentes variáveis o melhor entendimento da operação e seus impactos no valor permitem melhor comunicação de resultados internamente e aos investidores podem induzir os administradores a uma falsa segurança sobre os valores projetados fluxos podem se tornar muito complexos e obscurecer a visão das verdadeiras forças presentes fórmulas podem dar uma informação clara sobre os fatores críticos que afetam o valor podem ser problemáticas se o número de variáveis e suas interações se tornarem muito complexas fluxo de caixa é mais usado para o estudo de padrões que facilitam o uso de fórmulas e da análise de sensibilidade onde alterações do tamanho dos value drivers podem ter seus efeitos medidos, mudando o comportamento dos gestores

1) variar o g para 15% e o k para 8%, simultaneamente;
1) A RIKI DOI Ltda apresenta a planilha projetada para os próximos 3 anos de crescimento supranormal e posterior crescimento constante, sabendo que os Investimentos = 0 após o ano 3, k = 10%, n = 3, g = 20% Calcule o Valor Presente da empresa e o peso do VResidual por planilha e por fórmula. Calcule o VP e o peso do VResidual só por fórmula realizando as seguintes alterações e faça uma análise de sensibilidade: 1) variar o g para 15% e o k para 8%, simultaneamente; 2) variar o g para 25% e o k para 12%, simultaneamente; 3) variar o g para 18% e o T = (imposto de renda) para 30%, simultaneamente. ANOS RECEITAS CMV LUCRO OPERACIONAL IR 40% ,4 NOPAT ,60 INVESTIMENTOS ,80 FLCAIXA ,80

A) ANOS RECEITAS CMV LUCRO OPERACIONAL IR 40% ,4 166 NOPAT ,60 249 INVESTIMENTOS ,80 0 FLCAIXA ,80 249 VP do Valor Residual / 0,10 = 2490 1700 170 (10%,4) VP do Fluxo de Caixa Livre 21,82 23,97 26,30 VP do Valor Residual + VP do FCxF = = 1.942 Ou por fórmula : PV = 120( 1 – 100/120) (1,2) + (1,2)2 + (1,2)3 = $ (1,2) = $ 1870 (1,1) (1,1)2 (1,1) ,10 ( 1,10)3 B) g = 15% e k = 8% PV = 120( 1 – 100/120 ) (1,15) + (1,15)2 + (1,15)  20 ( 1, , ,2073 ) ,90 = (1,08) (1,08)2 (1,08) ,10 (1,15) = = 2167 0,08 ( 1,08 )3

g = 25% ; k = 12% PV = 120( 1 – 100/120 ) (1,25) + (1,25)2 +  20 ( 1, ,2456 ) ,38 = 48, ,30 = (1,12) (1,12) ,1505 (1,25)3 = , = 1.605,85 0,12 ( 1,12 )2 g = 18% ; T = 30% PV =140 ( 1 – 100/140) (1,18) + (1,18)2 + (1,18) (1,18) 4 (1,1) (1,1) (1,1) ,10 ( 1,10)3 = 40 ( 1, , ,2344 ) , = , ,81 = 2179,12 0,133 VP total Valor Residual Peso VR Coeficiente de risco Situação atual ,29% ,000495 g = 15% e k = 8% , ,000446 g = 25% ; k = 12% , , g = 18% ; T = 30% , ,

2) Calcule o valor da empresa por planilha e faça uma análise de sensibilidade considerando a fórmula de cescimento supranormal considerando as seguintes alterações : G = 20%, K = 12%, n = 4 e investimento = 0 % da receita (inicio ano 4) Receitas Custos - IR NOPAT - KG - IMOBILIZ TOTAL FLCaixa Valor Final /10%=1820 V.P. FLCaixa VP do VResidual VALOR DA EMPRESA $ 1433 No primeiro termo : $120 ( /120 ) x ( 1,15 ) + ( 1,15 ) 2 + ( 1,15 )3 = $67 1, , ,1 Substituindo na fórmula do 2o termo = $120 x (1+0,15)3) = $ 1.372 0,10 ( 1 + 0,10 ) 3 VALOR DA EMPRESA = $ $ 67 = $ 1.439

ANALISE DE SENSIBILIDADE
K g b r n T valor o termo da empresa Situação inicial 10% 15% 16,7% %(1367) Variação de g =20% , %(1563) k = 12% , %(1085) n = , %(1427) para variação de k anos 1 2 3 FLC V.FINAL 182/12% VP FLC (12%) 64,1 20,5 21,5 22.1 VP Valor Final 1085 V.EMPRESA 1149 para variação de n anos inicio 5º ano NOPAT FLC VFINAL 209/10% 2090 VP FLC VP Valor Final 1427 V.EMPRESA o termo = $120 (1+0,15) 4 = $ 1434 0,10 (1+ 0,10)4

Para g = 20% % da receita (inicio ano 4) Receitas Custos - IR NOPAT - KG - IMOBILIZ TOTAL FLCaixa Valor Final /10%=2080 V.P. FLCaixa VP do VResidual VALOR DA EMPRESA $ 1629 No primeiro termo : $120 ( /120 ) x ( 1,2 ) + ( 1,2 ) 2 + ( 1,2 )3 = $67 1, , ,1 Substituindo na fórmula do 2o termo = $120 x (1+0,2)3 = $ 1.558 0,10 ( 1 + 0,10 ) 3 VALOR DA EMPRESA = $ $ 67 = $ 1.625

ESTIMATIVAS DE FLUXOS DE CAIXA (A. Damodaran cap 6)
Avaliação = f ( estimativas de fluxos de caixa ) guardando relação com as respectivas taxas de desconto. 1 - FLUXOS DE CAIXA DO ACIONISTA (FCFE = Free Cashflow to Equity) Fluxo após o pagamento de despesas operacionais, juros e principal e qualquer desembolso de capital necessário à manutenção da taxa de crescimento dos fluxos de caixa projetados (reinvestimentos). Fluxos de caixa do acionista em empresa não-alavancada Sem dívidas, financia necessidades de Giro e de Desembolso de Capital com o PL: Receitas - Despesas Operacionais = EBITDA - Depreciação e Amortização = EBIT - I. Renda ATENÇÃO ! = Lucro Líquido + Deprec. Amortização = Fluxo das Operações - Despesas de Capital ( Imobilizações ) - Variação do Capital de Giro = Fluxo de Caixa Livre do Acionista ( FCFE )

Fluxos de caixa do acionista em empresa alavancada
Além de cobrir todos os desembolsos de um empresa não alavancada, deve gerar caixa para cobrir despesas de juros e pagamentos de principal, que financiam desembolsos de capital e giro. Receitas - Despesas Operacionais = EBITDA - Depreciação e Amortização = EBIT - Desp. c/ juros = Lucro antes do IR - I. Renda = Lucro Líquido + Deprec. Amortização ATENÇÃO ! = Fluxo das Operações - Dividendos Preferenciais ( se tiver ações preferenciais; não é dedutível do IR) - Despesas de Capital ( Imobilizações ) - Variação do Capital de Giro - Pagamento de Principal + Entradas de Caixa de novas dívidas = Fluxo de Caixa Livre do Acionista ( FCFE )

Debt / Equity = δ  INDICE DE ENDIVIDAMENTO Lucro Líquido
Empresa alavancada no nível ótimo (desejado) – Pagamentos do principal são realizados com as entradas de caixa das novas dívidas; desembolso de capital e giro são financiados pela relação ótima de Debt / Equity = δ  INDICE DE ENDIVIDAMENTO Lucro Líquido - ( 1 – δ ) (despesas de capital – depreciação) - ( 1 – δ ) variação do Cap. De Giro = Fluxo de Caixa Livre p/ Acionista Entradas de caixa de novas dívidas = Pgto de principal + δ (despesas de capital depreciação + var. Cap. De Giro) Ex. Seja um fluxo de caixa para 1994 e 1995 (projetado): 1- $1,5 bi de dívida e $9,0 bi de valor de mercado do PL, D/E = 1,5 / 10,5 = 14% 2- Lucro líquido $695 milhões (1994) e projeta $ 765 (1995) 3- Depreciação $ 180 (1994) e projeta $200 (1995) 4- Despesas de capital $362 em 1994 e espera $400 em 1995 5- O Cap. de Giro de 1993 $ 203 , em 1994 $ 225 e esperava-se que o Cap. de Giro mantivesse o mesmo percentual sobre vendas em 1995; as vendas de 1994 = $6.420 milhões e 1995 $ milhões. (estimado) (estimado) D / E = 14% D / E = 40% L. Liquido $ 695, ,0 $ 695, ,0 - (1 – δ) ( Despesas De Capital – Depreciação ) 156, , , ,0 - (1 – δ) variação do Cap de Giro , , , ,3 = Fluxo de Caixa Livre p/ Acionista (FCFE) , , , ,7 Aumentos de Dívida  aumentam o FCFE , mas o risco para os investidores também aumenta.

Empresa alavancada com endividamento abaixo do nível ótimo / ideal - pode usar mais dívida para imobilizações e capital de giro: Lucro Líquido + Deprec. Amortização = Fluxo das Operações - Despesas de Capital ( Imobilizações ) - Variação do Capital de Giro - Pagamento de Principal + Entradas de Caixa de novas dívidas = Fluxo de Caixa Livre do Acionista ( FCFE ) Na busca de uma alavancagem maior: Entradas de caixa de novas dívidas > Pgto de principal + δ (desembolso de capital - depreciação + var Cap. de Giro) Os FCFE serão superiores aos fluxos de uma empresa que não possui folga de financiamento. Empresa alavancada com endividamento acima do nível ótimo / ideal – terá que usar mais PL para financiar suas necessidades de investimento e de giro, se desejar reduzir sua dívida. Entradas de caixa de novas dívidas < Pgto de principal + δ (desembolso de capital - depreciação + var Cap. de Giro) Os FCFE serão mais baixos do que os fluxos de uma empresa que esteja em seu nível ótimo de financiamento.

Fluxo de Caixa do Acionista x Lucro Líquido
O FCFE difere do Lucro Líquido por : 1) encargos que não são saída de caixa são devolvidos ao resultado líquido 2) o FCFE é um fluxo residual após atender desembolsos de investimentos de capital e variações no Giro  lucros positivos e  empresas c/ altos crescimentos podem ter FCFE negativos INVESTIDORES determinam os preços dos títulos c/ base nos L.Liquido ou Fluxos de Caixa ? Em geral aumentos (decréscimos) em L.Liq.  aumentos (decréscimos) no fluxo de caixa. mudança na depreciação  + lucros  mercados reagem negativamente mudança na avaliação de estoques  economia fiscal L.Liquido menor  + caixa (não há queda no valor das ações) ganhos e perdas extraordinários (reestruturação financeira - estrutura de capital - ou de ativos, mudança contábil).

2 - FLUXOS DE CAIXA DA EMPRESA (FCFF = Free Cashflow to the Firm)
Alem dos investidores acionistas a empresa é composta de detentores de obrigações e de acionistas preferenciais que possuem direitos s/ os fluxos de caixa. São fluxos após o pagamento de : despesas operacionais e impostos, antes de pagamentos aos detentores de direitos. Detentor de Fluxos de Caixa para o Taxa de Desconto Direitos Detentor de Direitos Investidores em PL FCFE Custo do P.Líquido ( CCP ) Credores Juros Liquidos + Pgto Principal CCT após IR - Novas emissões de dívida Ac. Preferenciais Dividendos preferenciais Custo Ações Preferenciais Empresa FCFF = FCFE + juros líquidos + CMPC + pgto principal - novas emissões dívidas + dividd preferenciais Ou EBIT ( 1 – IR % ) = NOPAT + Depreciação - Desembolsos de Capital - Necessidades de Capital de Giro = FCFF FCFF > FCFE em empresas alavancadas e iguais nas não-alavancadas

Ex. 1992 = Lucros antes dos juros e IR de $ 3
Ex = Lucros antes dos juros e IR de $ milhões; depreciação $4.613 milhões; desembolsos de capital $5,560; capital de giro aumentou de 1991, $ para em 1992; 1993 = Lucros esperados antes dos juros e IR $ 3.967, desembolsos de capital, depreciação e Cap. De Giro devem aumentar 5% Alíquota de IR = 38%, FCFF são: projetado EBIT ( i – IR ) + depreciação - desembolsos de capital -var. cap. de giro FCFF Mesmo que o valor da empresa preceda a alavancagem não significa que maior endividamento não a afete. Mais endividamento  muda a média ponderada do custo de capital CMPC  valor da empresa

INFLAÇÃO, FLUXOS DE CAIXA E ENDIVIDAMENTO
aumentos no nível geral de preços Fluxos de caixa nominais já consideram a inflação esperada e “ nos produtos / serviços produzidos ou consumidos pela empresa Fluxo de Caixa Real t = Fluxo de Caixa Nominal ( 1 + Inflação esperada) t Diferenças entre inflação esperada nos preços de venda e a inflação nos custos dos recursos   afetam o fluxo de caixa real Taxas de desconto nominais = taxas correntes do mercado financeiro. Tx Desconto Real = ( 1 + Tx. Dcto nominal) tx inflação esperada no nível geral de preços Com inflação baixa pode-se usar a diferença entre a tx de desconto nominal e a inflação esperada como tx de desconto real

Ex. AVALIAR EM BASES REAIS E NOMINAIS :
A empresa possui um fluxo de caixa ANO 0 = $100 milhões, g = 5% ao ano durante próximos 3 anos e 3% ao ano nos anos seguintes ; beta = 1,0 ; LTN = 6,5% aa; prêmio histórico 5,5%; inflação esperada = 3%. REAL NOMINAL Tx de crescimento nos 3 primeiros anos 5% ( 1,05 x 1,03 ) – 1 = 8,15% “ “ “ após os 3 anos 3% ( 1,03 x 1,03 ) – 1 = 6,09% Tx de desconto 1, = 8,74% K = 6,5% + 1,0 ( 5,5% ) = 12 % 1,03 Retorno nominal  usar o CAPM  K = 6,5% + 1,0 ( 5,5% ) = 12 % FLUXOS DE CAIXA: REAIS NOMINAIS ANO FCFE VALOR FINAL FCFE VALOR FINAL g g $ 100 X 5%= $100 X8,15% = 108 $ $ 2.271 V. Final = $ 116 x 1, = $  D V. Final = $126 x 1, = $2.271 (0,0874 – 0,03) K - g (0,12 – 0,0609) VP dos fluxos reais: VP dos fluxos nominais: $ 105/ 1, $110 / 1,0874² + ($116+$2078) / 1,0874³ = $108 / 1,12+$117 / 1,12² + ($ ) / 1,12³ = = $ milhões = $ milhões

Inflação, Depreciação e Valor
A despesa de depreciação é deduzida do IR com base no valor contábil fixo, não sendo ajustada pela inflação. Com inflação esperada crescente os benefícios perdem valor. Ex. Em uma economia sem inflação um ativo de $ é depreciado linearmente em 4 anos ou $ a.ano; o ativo produz um fluxo de caixa de $ a.a.; IR = 50%; a taxa de desconto (real = nominal) = 8% ANO ECONOMIA DE CAIXA DEPRECIAÇÃO IMPOSTOS FLUXOS DE CAIXA $ $ $ $ 8.000 VALOR DO ATIVO = $ Com inflação de 7 % a.a. e a depreciação tendo base contábil : ANO ECONOMIA DE CAIXA DEPRECIAÇÃO IMPOSTOS FLUXOS DE CAIXA NOMINAIS 1 $ $ $ $ 8.350 TX NOMINAL DE DESCONTO (com inflação = 7%) = (1,07 x 1,08) - 1 = 0,1556 = 15,56% para descontar os fluxos nominais. VPresente dos Fluxos de Caixa Nominais: VALOR DO ATIVO = $ 8350 / 1, $8724 / 1,1556² +$ 9125 / 1,1556³ + $9554 / 1, = $ A diferença decorre da perda de Valor Presente dos benefícios fiscais fixos da depreciação.

Questões 1- Qual a melhor descrição do fluxo de caixa líquido?
A- é o $ que os investidores podem retirar da empresa B- é o dividendo pago aos acionistas C- é o $ que os investidores em PL podem retirar da empresa após financiarem o investimento necessário à sustentação do crescimento futuro D- é o $ excedente após o pagamento de parcelas de dívidas e impostos E- nenhuma das anteriores 2- Verdadeiro / falso: A- o fluxo de caixa líquido do acionista será sempre maior que o resultado líquido da empresa, devido à soma da depreciação B- o fluxo líquido do acionista sempre será maior que o dividendo C- o fluxo de caixa líquido do acionista será sempre maior do que o fluxo de caixa da empresa, pois ele é um fluxo de caixa pré-dívida D- o fluxo de caixa líquido do acionista jamais poderá ser integralmente pago como dividendos pois parte dele tem que ser investido em novos projetos

1) C. é o valor de caixa que os investidores podem retirar da firma, após financiar investimentos necessários para sustentar o crescimento futuro 2) A. Falso. Gastos com Investimentos podem ser superiores à Depreciação B. Falso. O fluxo de caixa líquido do acionista sempre será maior do que o resultados C. F. O FCFF é um fluxo que precede a dívida, podendo ser igual , mas não menor do que o FCFE. D. Falso. O FCFE se dá após as despesas de capital.

Exercício 3- Dados das demonstrações financeiras de 1992 / 1993:
Receitas $544,0 mm 620,0 mm Desp. Operac ,1 528,5 Depreciação 12,5 14,0 EBIT (Lajir) 66,4 77,5 Desp. Financeiras 0,0 0,0 Impostos ,30 29,50 L.Liquido ,10 48,0 Capital de giro ,0 240,0 A empresa desembolsou $ 15,0 mm em 1992 e $18,0 mm em 1993 em capital (investimentos) O capital de giro de 1991 foi de $ 180,0 mm A – estime os fluxos de caixa do acionista (FFCE) em 1992 e 1993 B - qual o fluxo de caixa em 1993 se o Capital de Giro permanecesse no mesmo nível percentual da receita de 1992 ?

Soluções ex. 3, 4 e 5 Exercicio 3 Exercício 4 giro nova dívida
A- FCFE 92 = $41, ,50 – 15 – (175 – 180) = $ 43,6 mm FCFE 93 = $ – 18 – (240 – 175) = $ 21,0 mm Cap giro 92 = $175 / $544 = 32,17% FCFE = $ – 18 – (32,17% x (620 – 544)) = $ 19,55 Exercício 4 giro nova dívida FCFE 92 = $117, ,5 – 800,0 – (92,0 – 34,8) + (2000 – 1750) = $ 84,2 mm FCFE 93 = – 850 – (- 370 – 92) + (2200 – 2000) = $ 522,0 mm I.Renda giro FCFF 92 = $ 117, ,0 (1 – 652 / 770)+ 573,5 – 800 – (92 – 34,8)= $139,75 mm se IR 93 = 670 / 800 FCFF93 = $ ( /800) – 850 – ( – 92) = $349,95 mm

C. Índice de endividamento = Dívida / Ativo Total = $2200 / 2200 +(77 mm x
Lucro Líquido em 94 = $ 137,8 FCFE 94 = Lucro Líquido – (1 – δ)( desemb. de capital – depreciação ) - - (1 – δ)( var. capital de giro ) FCFE 94 = $137,8 – ( 1 – 49,63%) (( 850 – 580) 1,06)) = ( $ 6,36) FCFF 94 = EBIT ( 1 – IR ) + DDep. – Desemb. Capital. – Var. Capital Giro = 1030,32 (1 – 83,75%) – ( )1,06 = - $ 119,2 D capital deprec. FCFE 94 = $ – ( ) x ( ( ) x 1.06)) = $66.25

Exercício 5 Ano Valor nominal valor presente do nom valor real valor presente do real (i =14%) v.nom / (1+0,03)n (i = 10,68%) $1,12 $0, $1, $0,9824 , , , ,9618 , , , ,9449 , , , ,9295 , , , ,9140 V.Resid. 23, , , ,09 Valor da ação 16, ,84 CCPróprio  k = 14% CCPróprio k = 1+ 0,14 – 1 = 0,1068 nominal real ,03 Valor Resid.= 23, Valor resid.= Fluxo real do ano 6 = nominal real K - g real = 1,5182 (1 + 0,029) = 20,08 0, ,029 Como o g dado = 6% é nominal, tem que trazer para real  , = 0,029 ou ,03 Deflaciona o valor resid. nominal e traz para valor presente $ 23,32 =$ 20,11 e $ 20,11 = $12,10 (1 + 0,03) (1 + 10,68)5

6. A gestão com Base no Valor Adicionado

6. A Gestão com Base no Valor Adicionado (EVA)
6.1. Ajustes Contábeis

CARACTERÍSTICAS DO EVA
A VBM - Value Based Management (GBV – Gestão Baseada em Valor) : envolve a gestão da empresa como um todo e leva os gestores a repensarem os processos de gerenciamento. A GBV considera a maximização do valor como meta financeira da empresa. O lucro a partir de uma perspectiva econômica e não contábil, exige que a companhia cubra todas suas despesas operacionais e também todos os seus custos de capital (de terceiros e o custo de oportunidade do capital investido pelos acionistas da companhia). YOUNG e O’BYRNE (2003). EVA (Economic Value Added): indicador desenvolvido pela consultoria Stern Stewart & Co.; início da década de 90 baseado na idéia de lucro econômico (lucro residual).

Distorções da contabilidade tradicional:
Gerentes são punidos por gastos com INOVAÇÕES e CONSTRUÇÃO DA MARCA; Dificuldade para se desfazerem de ativos com mau desempenho e incorporarem novas tecnologias; Aumentos de VENDAS, de MARGENS DE LUCRO ou de ROI podem corroer o desempenho econômico ou a busca do SHV (qto de capital adicional e a que preço?); Maximizar ROA leva ao abandono de projetos capazes de pagar o custo de capital; O conservadorismo dos contadores avalia a empresa para os credores cujas prioridades são diferentes dos investidores/ gestores; O impacto da inflação e do mix de ativos: Ativos possuem diferentes idades de imobilização e de vidas úteis; com a inflação os ativos estarão com valor nos livros mais baixo do que o valor de reposição (base de ativos + baixa  maior a taxa de ROA, logo baixo estímulo à mudança; ajustar a base de ativos com referência nos custos de reposição é punitivo.

Outros ajustes contábeis:
Deduções de impostos diferidos e adição de benefícios fiscais: reverter; impostos só devem ser deduzidos aqueles realmente pagos forçando os gestores a colaborar com o planejamento do Depto Fiscal; P & D capitalizar, incluída a remuneração do CEO e não considerar como despesas; Investimentos ditos estratégicos (resultados serão lentos e Lgo prazo), impactam de imediato os lucros, qdo surgem os resultados não são avaliados em relação aos custos de capital projetados na orígem; recomenda-se retirar os investimentos e os juros incorridos for a do cálculo do EVA até ´roduzirem retornos; Ágio em aquisições: não amortizar, lançar imediatamente contra o caixa, forçando os gerentes a ter foco no fluxo de caixa e com o retorno para os acionistas sobre o preço de compra e não com os lucros publicados; Custos de marketing para a fixação /lançamento de marcas, aquisição de clientes, devem ser tratados como investimentos a amortizar e não como despesas imediatas contra resultados; Depreciação linear desestimula as trocas/ novos investimentos: a depreciação acelerada (exponencial) com o decurso da vida útil tornam punitiva a manutenção do ativo  + despesas de depreciação que impactam o resultado contábil;

Gastos de reestruturação: reconhecimento de perda com investimento que não deu certo; tratado como uma redistribuição de capital para melhorar a lucratividade continuada, reduzindo prejuízos de erros passados  melhora a riqueza dos acionistas; 1) FÁBRICA DE VALOR $ 500, LUCRO OPERAC. = ZERO ( PTO DE EQUILÍBRIO NO GAAP), CUSTO DE CAPITAL = 10%  $ 500 x 10% = $ 50 ENCARGOS LUCRO OP = $ 0 ( - ) ENCARGOS = $ 50 EVA = ($ 50) A EMPRESA PODERIA VENDER A OPERAÇÃO POR $ 200 NO GAAP A EMPRESA REGISTRA UM GASTO DE REESTRUTURAÇÃO = $ OU (PREJUÍZO)  O BALANÇO REDUZ-SE EM $ 500 PELA BAIXA DOS ATIVOS - PAGA-SE UM DIVIDENDO AOS ACIONISTAS DE $ 200 - NÃO HÁ ESTÍMULO AOS GERENTES FOCADOS EM LUCRO: REDUZ LUCRO EM $ 300 E AINDA REDUZ ATIVOS EM $ 500 NO EVA : -$ 300 SÃO ATIVADOS COMO INVESTIMENTO EM REESTRUTURAÇÃO - CAPITAL DECLINA EM $ 200 PAGOS AOS ACIONISTAS LUCRO OPERACIONAL = $ 0 (-) ENCARGOS 10% x $300 =$ 30 EVA = ($30) gerente c/ bônus c/ base no EVA venderia a fábrica !

APLICAÇÕES DO EVA: os 4 Ms
MEDIDA ( MEASURE) – a implementação depende da implantação de centros de apuração de EVA e não apenas buscando a recuperação de custos ; SISTEMA DE GESTÃO (MANAGEMENT SYSTEM) – um modelo mais apoiado nos risco e em bônus bas EVA; eliminação dos racionamentos de capital e elevação dos limites de gastos com investimentos, claramente custeados, reduzem os incentivos dos gerentes a criar “gorduras” nos projetos na sua busca por recursos escassos; MOTIVAÇÃO (MOTIVATION) - sem melhora no EVA = nada de bônus; transformar funcionários em proprietários com bônus de % fixa sem limites de R$, mas correndo os riscos dos bônus negativos via BANCO DE BÔNUS; o alvo é o EVA do ano anterior; MENTALIDADE (MIND-SET) - engajar a alta administração, funcionários e investidores; incentivos e treinamento.

CARACTERÍSTICASO DO EVA
EVA BÁSICO: obtido através da aplicação do lucro operacional publicado no balanço USGAAP, permanecendo todos os demais problemas desse balanço; EVA DIVULGADO: calculado após os ajustes nos dados contábeis, publicados; EVA SOB MEDIDA: medida: considera a estrutura organizacional, o mix do negócio, suas estratégias e políticas contábeis, equilibrando a simplicidade (fácil de calcular e compreender) com precisão (captura o verdadeiro lucro econômico); EVA VERDADEIRO: medida correta do lucro econômico, calculada com todos os ajustes relevantes e com o custo de capital exato, para cada U.N. da empresa.

6. A Gestão com Base no Valor Adicionado (EVA)
6.2. Cálculo do EVA pela DRE e por fórmula

APLICAÇÕES DO EVA Seja o balanço:
Ativo Operacional R$ Passivo Circulante R$2.000 (Circulante +Lgo Prazo+ (Passivo de Funcionamento) + Permanente) Capital de Terceiros (fundos comprados que pagam juros) Capital Próprio (Pat. Liq.) (fundos comprados que deveriam pagar o custo de oportunidade) Ativo Total R$ Passivo + P.L. Total R$20.000 O valor dos recursos comprados que financiam o Ativo Operacional  R$ portanto, AOL (Ativo Operacional Líquido = R$

CUSTOS FINANCEIROS O retorno a ser obtido na gestão dos ativos operacionais deve ser no mínimo = ao total do custo de capital para não destruir valor. O AOL à disposição = $ é, financiado por Capital deTerceiros (CT) e por Capital Próprio (CP), que têm custos. Logo, o retorno s/ AOL deve ser no mínimo igual ao Custo Médio Ponderado dos financiamentos. Custo do CT = 10% a.a. (bruto antes do IR) e alíquota do IR = 30% Custo do CP = 14% a.a. CCT líquido = 7% CCP = 14% CMPC = x 0, x 0,14 = 0, ,0778 = 0,1089 10,89% será o retorno mínimo a ser obtido com o uso do AOL.

Sejam os dados para uma Demonstração de Resultados tradicional:
Lucro operacional (1) R$ 2.800 (-) Despesas Financeiras (juros/CT) (2) ( 800) (=) Lucro Antes do IR (-) Imposto de Renda (3) (600) (=) Lucro Liq. Após IR 0,1555 x $ = R$ 2.800 0,10 (antes do IR) x R$ = (800) I.Renda = 30% x R$ = 600

É necessário conhecer na DRE se o resultado operacional > Custos Financeiros
(CCT + CCP) para se obter VALOR AGREGADO ! Isola-se o Lucro Operacional antes dos efeitos dos custos financeiros. Lucro operacional (1) R$ 2.800 (-) I.R. (2) ( 840) (=) LO após IR e antes dos juros (-) Juros/CCT (3) ( 560) (=) Lucro Liq. Após IR Mostra que o retorno de 14% ou R$ para o acionista é equivalente ao CCP de 14% a.a. (1) 0,1555 x $ = $ 2.800 (2) 0,30 x $ = $ 840 (3) Bruto = 0,10 x $ = (800); recuperação do IR = 0,30 x $ 800 = $ ( portanto, os juros líquidos são de $ 560 )

Uma Leitura Moderna da DRE
Mexendo abaixo da linha de corte do L. Operacional após IR = 1960 e mantendo todos os dados do primeiro exemplo e ALTERANDO O USO de Capital de Terceiros para $ e de Capital Próprio para $ (altera-se a estrutura de capital) como fica o EVA ? antes depois Lucro Operacional $ (-) IR (840) (840) (=) L.Op.apos IR antes dos juros (-) Juros/ CCT (1) (560) (700) (=) Lucro Liq. Após IR (-) CCP (2) (1.400) (1.120) (=) EVA (1) 0,07 x = 700 (2) 0,14 x = 1.120 O maior uso do capital de terceiros ( + barato) é refletido no EVA e o CMPC = 0,1011 (10.000/18.000) x 0,07 + (8.000/18.000) x 0,14.

O EVA pode ser expresso por fórmula matemática:
EVA = Lop. Após IR - CCT - CCP ou EVA = Lop.Após IR - ( CCT + CCP ) onde L Op.após IR ou NOPAT (Net Operational Profit After Tax) ou EVA = LO - ( CCT + CCP ) AOL AOL AOL onde LO = RAOL  Retorno Sobre AOL AOL dado que CCT + CCP  Custo Médio Ponderado EVA = RAOL - CMPC ou EVA = (RAOL - CMPC) AOL se RAOL > CMPC ==> EVA > 0 RAOL = CMPC ==> EVA = 0 RAOL < CMPC ==> EVA < 0

Expressão matemática do EVA:
RAOL = LO = NOPAT  $ = 0,1089 AOL AOL EVA = ( 0, ,1089 ) x = ZERO e o retorno sobre CP  $ = 14% ou $ 1.400 10.000 EVA = $ 280 RAOL = $ = 0,1244 18.000 EVA = ( 0, ,1089 ) x = $ 280 e o retorno sobre o CP  $ é $ = 16,8% que é = 2,80 % acima do esperado de 14%.

EVA = ($ 280 ) RAOL = $ 1680 / = 0,0933 EVA = (0, ,1089) x = - 0,0156 X = ($ 280) O retorno s/ CP  $ é de 11.2% ou $ / ; o mínimo esperado era 14%, os 2,80% abaixo do mínimo mostram um EVA = ( $ 280 ) EVA = $ 140 RAOL = $ / = 0,1089 novo CMPC = x 0, x 0,14 = 0, ,0622 = 0,1011 EVA = ( 0, ,1011 ) x = $ 140 O retorno s/ o CP $ é de 15,75% ou $ / 8.000; o mínimo era 14%, a diferença será o EVA ( 0,0175 x $ = 140 ). A estrutura de capital anterior apresentou um Lucro Líquido de $ e nesta $ 1.260, mas o investimento de CP foi menor, $ 8.000, sobrando $ para outras aplicações.

7. O Balanced Scorecard como modelo de Planejamento

As várias ferramentas: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

INDICADORES VISÃO E ESTRATÉGICA PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS PERSPECTIVA DO CLIENTE OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS PERSPECTIVA DE PROCESSO INTERNOS OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A criação de indicadores
indicadores financeiros excelência em serviços excelência em processos desenvolvimento organizacional

MAPA ESTRATÉGICO - ALBRAS

BSC DE HOSPITAL instituição com certificação ISO 9001 e 14001
atua nos segmentos A, B e C, atua com procedimentos de baixa e média complexidades e atendimento multidisciplinar, focada no paciente, medicina moderna em sintonia com a vanguarda científica e tecnológica

MAPA ESTRATÉGICO – Objetivos e medidas
MAXIMIZAR A BASE FINANCEIRA DANDO SUSTENTABILIDADE AO CRESCIMENTO DA EMPRESA POSSIBILITANDO O CUMPRIMENTO DA MISSÃO PERSPECTIVA FINANCEIRA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO ESTRATÉGIA DE PRODUTIVIDADE REDUÇÃO DOS CUSTOS NA COMPRA DE MATERIAIS/MEDICAMENTOS AUMENTO DO NUMERO DE PROCEDIMENTOS CIRURGICOS DESENVOLVIMENTO DE NOVOS SERVIÇOS E PRODUTOS AUMENTAR O MARKET- SHARE CLIENTES MEDICOS OPERADORAS DE SAÚDE SOCIEDADE PERSPECTIVA DO CLIENTE EXCELÊNCIA DE ATENDIMENTO PARQUE DE EQUIPAMENTOS AGREGAR VALOR DA MARCA AO USUÁRIO REDUÇÃO NO CONSUMO DE PAPEL PROGRAMA DE RELACIONAMENTO E DE FIDELIZAÇÃO INFRA-ESTRUTURA E FACILITIES PLANOS DE CUSTOS PERSONALIZADOS REDUÇÃO NO CONSUMO DE ENERGIA

CAPITAL HUMANO TECNOLOGIA CLIMA ORGANIZACIONAL PROGRAMA DE SELEÇÃO E
PERSPECTIVA INTERNA PRESTAR SERVIÇOS DE QUALIDADE/SUPERANDO EXPECTATIVAS DOS CLIENTES INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E PROGRAMA DE ASSESSORIA MÉDICA EXCELÈNCIA OPERACIONAL E REFERÊNCIA EM QUALIDADE DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES N° DE NOVOSSERVIÇOS OFERECIDOS ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PACIENTES TURNOVER DE EQUPAMENTOS (%) TEMPO DE ESPERA P/ AGENDAMENTO CIRURGICO RETENÇÃO DE CLIENTES ÍNDICE DE SATISFAÇÃO COM ASSESSORIA MÉDICA N° CIRURGIA/SALA % DE ATRASO NA ENTREGA DE RESULTADOS TX DE OCUPAÇÃO CUSTOS MATERIAIS AJUSTADO AOS PROCEDIMENTOS CAPITAL HUMANO TECNOLOGIA CLIMA ORGANIZACIONAL PERSPECTIVA DE APRENDIZADO PROGRAMA DE SELEÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS INTEGRAÇÃO E SINERGIA ENTRE DIFERENTES ESPECIALIDADES PERPETUAÇÃO DE AMBIENTE INTERNO FAVORECEDOR DO ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES COM A MISSÃO COMUNICAÇÃO CLARA E EFICAZ DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIAS QUE MELHOREM PROCESSOS EDUCAÇÃO CONTINUADA DESENVOLV. DE LIDERANÇAS

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES PROJETOS ESTRATÉGICOS
BUSCA DA EXCELÊNCIA 1 RECLAMAÇÃO ZERO RENOVAÇÃO DO PARQUE DE EQUIPTOS EXCELÊNCIA 2 RELAÇÕES C/ OPERADORAS CUSTO X BENEFÍCIO X ATENDIMENTO POUPE QUE A NATUREZA AGRADECE CLIENTES E MERCADOS ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES EXCELÊNCIA DE ATENDIMENTO PROGRAMA DE RELACIONAMENTO E DE FIDELIZAÇÃO USUÁRIOS PARQUE DE EQUIPAMENTOS PROGRAMA DE RELACIONAMENTO / FIDELIZAÇÃO MÉDICOS AUMENTO DO N° OPERADORAS ATENDIDAS PLANOS DE CUSTOS PERSONALIZADOS RESPONSABILIDADE SOCIAL RETENÇÃO DE CLIENTES (%) (%) DE NOVOS CLIENTES (%) ÍNDICE DE RECLAMAÇÕES % DE REPAROS EQUIPAMENTOS TURNOVER DE EQUPTOS/ANO % ÍNDICE SATISFAÇÃO CLIENTES N/ PACIENTES INTERNADOS- MÉDICOS/ANO N° MÉDICOS CADASTRADOS/ ANO RETENÇÃO DE MÉDICOS USUÁRIOS/ANO N° CLIENTES / OPERADORAS N° NOVAS OPERADORAS CREDENCIADAS % RETENÇÃO OPERADORAS N° CONTRATOS POR OPERADORA N° DE GLOSAS POR OPERADORA REDUÇÃO DO CONSUMO DE PAPEL REDUÇÃO CONSUMO DE ENERGIA

PAINEL DE INDICADORES CORPORATIVOS
INDICADORES PESO METAS ANUAIS ° TRI CUMPRIMENTO CONTRIBUIÇÃO CORPORATIVOS META REAL REAL META NO TOTAL FINANCEIROS % %Realx Peso =62,21% 1- RECEITA OPERACIONAL % , ,0% ,5 (Fat. Liq.) 2- EBITDA ANTES DO PPR % , ,71 3- INVESTIMENTOS % , ,0 EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS % ,25% 1- NÍVEL DE SATISFAÇÃO % 100% ,5% ,25% DO CLIENTE 2- ATRAÇÃO NOVOS CLIENTES CLIENTES NOVOS , ,7 3- RETENÇÃO DE CLIENTES ATUAIS % TX Retenção 18,75% 19,80% , ,3 EXCELÊNCIA EM PROCESSOS % ,2% 1- TAXA DE OCUPAÇÃO % 75% TX OCUPAÇÃO 18,75% 18,20% ,1% ,9 2- CUSTO DE MAT DIRETOS E INDIRETOS % DE REDUÇÃO 1, , , ,3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL % ,6% 1- REDUÇÃO DO CONSUMO DE PAPEL 5,0% REDUÇÃO > 5% % , % ,8% 2- RED. CONSUMO ENERGIA 5,0 REDUÇÃO > 2% , ,8 TOTAL GERAL % ,26%

8. A visão com Base em Recursos - Avaliando pontos fortes e pontos fracos
(Barney, Jay, “Gaining and Sustaining Competitive Advantage”, ed. Prentice Hall, N%w Jersey, 2000)

Pesquisa Tradicional sobre Pontos Fortes e Pontos Fracos
O Diretob Geral é umA CompEtência Essencial Papel dO Diretor Geral ) analisar o ambiente, cn.hecEr os pontns fortes e fracos, capaz de escolher estratégiar que maximizam o valob é de4erminante no desempenho da fipma. Problemas: 1) variabilidade dgs estilis/apributks do executivo de sucesso 2) igfora a multiplicida`e de gutros atri"utos da e-ppesaA liderançA )nstituc)/nal cnmo ompetência Ess%ncaal (*) Alem de pl!neja2, Or'anizar, liderar e cgntrol!r te- a capacid!$e da criar u,! VISÃO par` a organ(zaçã/, proteger os vaLores e s5a identi`ade contra as ameaças internas e externas. (*) CKMPETÊNCIA ESSENCIAL : atividades que uma empresa realiza de forma superikr aos seus concorreltes. Problema: foco apenas na alta administração fazendo uso de uM único instrumento (o desdnvolvimelto da visão organizacional)

Análise dos pontos fortes e dos pontos fracos (hipóteses do Modelo com Base em Recursos)
HIPÓTESES DO RBV 1- heterogeneidade dos recursos- firmas podem ser definidas como um conjunto de recursos produtivos  diferentes firmas possuem diferentes conjuntos de recursos 2- imobilidade dos recursos- alguns ou são muito caros para serem copiados ou têm oferta inelástica Os recursos possuídos dão à empresa a possibilidade de explorar oportunidades/neutralizar ameaças?  poucas possuem esses recursos; Se eles são custosos /inelásticos  ponto forte e de vantagem competitiva.

CATEGORIAS DE RECURSOS
Existem 4 categorias: Capital financeiro – capital de empreendedores, acionistas, terceiros e banqueiros e lucros retidos Capital físico – tecnologia, planta e máquinas, localização e acesso a matérias primas Capital humano – treinamento, experiência , capacidade de julgamento, inteligência, relacionamentos, percepção/ sensibilidade dos gestores e trabalhadores. Capital organizacional – estrutura vertical de prestação de contas, a coordenação, o planejamento e o controle formal/informal, cultura e imagem, as relações informais internas e com o seu ambiente externo, informação.

RECURSOS, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Wernerfelt esses atributos organizacionais são recursos Prahalad e Bettis denominam como a lógica dominante da firma. Prahalad e Hammel chamam de competências essenciais da firma. Stalk,Evans e Shullman chamam de habilidades essenciais. A diferença prática: Recursos: incluiriam as 4 categorias de atributos Habilidades : só incluiria os atributos internos que possibilitam coordenar/ explorar os seus outros recursos. Competências essenciais : seriam restritas aos atributos que possibilitam criar/implementar estratégias de diversificação.

USO DA A ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR PARA IDENTIFICAR RECURSOS E HABILIDADES
A análise da cadeia de valor direciona a análise para recursos e habilidades ao nível MICRO ( como cada atividade afeta as 4 categorias de recursos )   identifica-se que há vantagens, paridades e desvantagens, simultaneamente, em algumas etapas da cadeia de valor. Na Cadeia de Valor Genérica da McKinsey : criar valor envolve 6 atividades = desenvolvimento tecnológico,desenho de produto, fabricação, marketing, distribuição e serviço pós venda. Na Cadeia de Porter : atividades primárias (produção/distribuição) e de apoio

A PLATAFORMA DA VRIO Partindo da Heterogeneidade e da Imobilidade dos Recursos pode-se propor um ambiente mais amplo para identificar se recursos e habilidades são pontos fortes ou fracos  PLATAFORMA VRIO Perguntas essenciais: 1- valor : os recursos/habilidades controlados pela firma possibilitam responder às ameaças e oportunidades do ambiente? 2- raridade: pequeno numero de concorrentes controla o recurso? 3- imitabilidade: as empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de custo ao tentarem obtê-lo/desenvolvê-lo ? 4- organização: os procedimentos /políticas estão organizados de modo a apoiar a exploração dos seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar ?

O PROBLEMA DO VALOR Há uma ligação entre a análise de pontos fortes/fracos internos com o ambiente externo. Ex. SONY , 3M Mudanças no Valor dos Recursos levam a: desenvolver novos e valiosos recursos e habilidades ou aplicar os pontos fortes em novas formas de negócios. Ex. Hunter Fan Co , Apple Recurso Valiosos e Desempenho Econômico = recursos e habilidades são valiosos somente se reduzem os custos/aumentam receitas em relação à situação sem esses recursos. Quando isso não ocorre = estes recursos/habilidades são pontos fracos. Ex. Rolex e Timex exploram recursos diferentes na mesma indústria.

O PROBLEMA DA RARIDADE Recurso controlado por inúmeras firmas (não raro)  não é fator de vantagem competitiva; é fonte de paridade competitiva. Podem existir recursos/habilidades valiosos, mas comuns, capazes de ajudar na sobrevivência da firma, sem os ganhos da vantagem competitiva. Ex. um sistema de telefonia Qual o nível de raridade para ter um potencial de gerar uma vantagem? Se o numero de empresas que possui for menor do que o número de empresas necessário para gerar concorrência perfeita, aquele recurso/habilidade pode ser considerado raro, com potencial de gerar uma vantagem, pelo menos temporária. Ex. sistema eletrônico de gestão de compras e de estoques do Wal-Mart; quando Kmart desenvolver esse recurso ele deixará de ser fonte de vantagem para o Wal-Mart

O PROBLEMA DA IMITABILIDADE
Recursos/habilidades valiosos e raros são fonte de vantagem competitiva desde que quem não os possua enfrente uma desvantagem de custos para obtê-los em relação a quem os possua  Lippman, Rumelt, Barney são recursos imperfeitamente imitáveis. Concorrentes : 1- ignorar o sucesso do concorrente e ter lucros podem responder menores 2- copiar os recursos, implementar a mesma estratégia; se não existir uma desvantagem de custo  paridade competitiva e desempenho econômico normal para ambos. Se há importantes desvantagens de custo na imitação  a empresa inovadora poderá ganhar uma vantagem competitiva sustentada = vantagem que não é eliminada através da imitação da estratégia.

Imitação ocorre de 2 formas: 1- duplicação direta
2- substituição Se a duplicação direta não custar mais caro do que o desenvolvimento original desses recursos/habilidades  a vantagem competitiva será temporária Se não existirem recursos/habilidades substitutos ou se o custo de aquisição for maior do que o custo de obtenção original  a vantagem competitiva será sustentável.

4 fontes de desvantagens de custo na imitação
1) Condições Históricas Únicas : recursos dependentes de tempo e lugar Dierickx e Cool  recursos com importantes deseconomias de redução de tempo (time compression diseconomies). Ex. Carterpillar na II Guerra  equptos de qualidade, com serviços e fornecimento mundial; Komatsu imitou através da qualidade, sem ter uma rede mundial e o apoio do governo. Lucent trouxe 3 recursos difíceis de imitar: relações com as Telefônicas, tecnologia analógica ainda tem demanda (concorrentes na digital), força da P&D da Bell (antiga AT&T)

Existem 2 circunstâncias históricas que dão vantagem competitiva
sustentada : 1- ser o primeiro da indústria em reconhecer/explorar uma oportunidade  mais caro para os imitadores 2- ter um processo de dependência de caminho (path dependence) = ter vantagem competitiva hoje graças á compra/ desenvolvimento de recursos em períodos passados. Ex. compra de terra (barata) e descobre uma jazida (valorizada), concorrentes terão uma desvantagem de custo pagando o novo preço.

2) Ambiguidade Causal : empresas concorrentes imitantes não
compreendem as relações entre recursos/ habilidades e sua vantagem competitiva  existe uma ambigüidade de causa. Razões para a falta de entendimento: A- determinados recursos/habilidades são tão rotineiros que não são percebidos como capazes de produzir uma vantagem ativos invisíveis Ex. espírito de equipe da alta administração, cultura organizacional, relações entre funcionários , clientes e fornecedores. B- se gerentes têm múltiplas hipóteses sobre recursos/habilidades geradoras de vantagem competitiva na sua firma e não conseguem individuar qual recurso sozinho ou combinado é criador de vantagem, é mais difícil para quem está fora compreender e imitar a verdadeira relação causal.

C- inúmeros recursos juntos são capazes de fazer a diferença = a interligação dos ativos (interconnecteness of asset stocks) e as eficiências do conjunto de ativos (asset mass efficiencies) são barreiras à imitação pois elas serão caras. Decisões que isoladas não têm conseqüências. Ex. o conhecimento sobre os produtos, processos, clientes, etc. pode criar uma barreira à imitação. 3) Complexidade Social : relações interpessoais, cultura, reputação com fornecedores/clientes desenvolvidos naturalmente na firma serão mais caros para serem implantados. Lideranças transformadoras podem fazê-lo: Jack Welch, Bill Gates, Robert Goizueta, mas podem falhar em outra firma. Ex. a melhor tecnologia de MIS pode não gerar competitividade por falta de integração com a tomada de decisão gerencial (com a linha)

4) Patentes : Aparentemente, tornam o custo de imitação mais caro, mas há uma divulgação de grande parte das informações ao se patentear podem reduzir o custo da imitação. Habilidades em desenvolver novos produtos pode ser a melhor proteção contra imitação e fonte de vantagem competitiva. Ex. Sony goza de vantagem temporária a cada novo produto, pois a engenharia reversa traz concorrentes. Sua vantagem: explorar recursos em miniaturização  constante introdução de novos produtos  vantagem competitiva sustentada.

O PROBLEMA DA ORGANIZAÇÃO
Recursos complementares e capacidades (complementary resources and capabilities) têm baixa contribuição para gerar vantagem competitiva isoladamente. Combinados com outros recursos podem levar à realização plena do potencial da firma em vantagem competitiva. Ex. a administração da Carterpillar com sistema de info global, controle de estoques global e sistemas de incentivos funcionais para atuarem globalmente foi essencial para realizar seu potencial. Wal-Mart x entrada na área rural com organização para fazer face às necessidades desse ambiente. Xerox : inibida de usar suas capacidades dada sua organização inadequada. PC, mouse, software tipo Windows, impressora a laser.

APLICANDO A PLATAFORMA VRIO
Qual o potencial de retorno associado com a exploração dos recursos e habilidades? Valioso? Raro? Caro para Explorado Efeitos Desempenho Ptos fortes imitar? pela organização? competitivos econômico fracos Não Não desvantagem abaixo do fracos competitiva normal Sim Não paridade normal fortes competitiva Sim Sim Não vantagem acima do fortes c/ competitiva normal competência temporária distinta Sim Sim Sim Sim vantagem acima do fortes c/ competitiva normal competência sustentada sustentada

IMPLICAÇÕES DA RBV A RBV e a plataforma VRIO são complementos das 5 forças e úteis para a análise de oportunidades. 1- Onde reside a responsabilidade pela vantagem competitiva da firma? A vantagem competitiva é responsabilidade de cada funcionário – definir suas tarefas em termos competitivos e econômicos. Ex. descrição da função pelos 3 níveis (gerente geral, chefe de produção, funcionário da limpeza) da empresa fabricante de automóveis. Se todos definem suas tarefas de modo competitivo  pode surgir valor Com uma cultura organizacional valiosa, rara e cara para se imitar  fonte de vantagem competitiva.

2- Vantagem competitiva e paridade competitiva
Se a firma só faz o que seus concorrentes fazem, ela terá no máximo paridade competitiva. Terá que descobrir seus recursos únicos valiosos, raros e caros para se imitar e ser excelente em como desenvolve e não como imita os recursos valiosos e raros do concorrente. A empresa não precisa ser a primeira a entrar no mercado (first mover ).

3- Estratégias de difícil implementação
Desde que o custo de implementação da estratégia < valor da implementação da estratégia = o custo relativo de implementação é mais importante para a vantagem competitiva do que o custo absoluto de implementação. A pergunta deve ser: esta estratégia é mais fácil (menos cara) para se implementar do que para os nossos concorrentes? Erros possíveis na implementação estratégica: A- superestimar a exclusividade do recurso possuído superestima a capacidade de gerar vantagem competitiva. B- subestimar a exclusividade do recurso (existem recursos/habilidades invisíveis) subestima a estratégia

4- Recurso socialmente complexos
A importância do recurso humano é ampliada pela RBV, pois ele será não só valioso, raro e caro para ser imitado, mas capaz de produzir vantagem competitiva sustentada a partir de recursos socialmente complexos por ele administrado. 5- O papel da organização A organização deve apoiar o uso de recursos valiosos, raro e caros de se imitar. Se existir conflito entre os recursos e o controle da firma e sua organização, a organização deve ser alterada. Se os recursos e habilidades da firma evoluem, sua estrutura organizacional, sistemas de controle e políticas de remuneração devem evoluir.

LIMITAÇÕES DO AMBIENTE VRIO
1- Vantagem competitiva sustentada e a mutabilidade do ambiente Se ameaças e oportunidades permanecem estáveis ou evoluem de forma previsível a firma também pode modificar seus recursos adequadamente. Mudanças bruscas não previsíveis nas ameaças /oportunidades são denominada Revoluções Schumpeterianas  alteram drasticamente o valor dos recursos da firma. Ex. computadores pessoais, calculadoras eletrônicas, CD

2- Influência dos gestores
Gestores têm influência limitada na criação de vantagem competitiva  Paradoxo da Imitação (imitability paradox) = qto + barato for para os gerentes desenvolverem um recurso c/ vantagem competitiva, menos provável que esse recurso seja fonte de vantagem. Períodos de desenvolvimento longos x empresas que tentam adquirir habilidades e capacidades. 3- Unidade de análise O interior da firma e os retornos de seus recursos são a unidade de análise. O acesso a esses dados e a dificuldade em descrevê-los, sendo até invisíveis, são obstáculos.

Pesquisa: A contribuição relativa dos recursos não-imitáveis, não-transferíveis e não-substituíveis da firma na sua performance de mercado

Contribuição Relativa dos Recursos da firma na sua performance de mercado
O portfólio de recursos de uma firma tem importância decisiva nos indicadores de performance. 1) Qual é então a relação destes recursos com o desempenho competitivo de uma firma? 2) Como se mede o impacto destes recursos sobre a performance da empresa?

Resource Based View (RBV) – Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Amit & Schoemaker, 1993. O desempenho de mercado de uma firma está muito mais relacionado às suas características específicas (aos recursos que ela detém) que às características da indústria ou do setor ao qual está relacionada. - recursos financeiros - recursos produtivos Penrose (1959) - recursos organizacionais - recursos humanos - Recursos produtivos (tangíveis e intangíveis) Durand/Demsetz (1995) - Inter-relações da firma com seus fornecedores e consumidores. - Coordenação interna da firma

A relação entre os recursos da firma e o seu desempenho de mercado está baseada em três aspectos: 1) Não imitabilidade 2) Não transferibilidade 3) Não substitutibilidade Ou seja, a exclusividade e a garantia da posse dos recursos é que garante a manutenção do desempenho competitivo da firma ao longo do tempo.

Variáveis Endógenas (Dependentes) Variáveis Exógenas (Explicativas) Indicadores de Desempenho: Margem de lucro Não imitabilidade Retorno dos ativos (financeiros e operacionais) Não transferabilidade Não substitutibilidade Crescimento de vendas e market-share Quanto maior a não imitabilidade, não transferabilidade e não substitutibilidade dos recursos da firma maior será o seu desempenho. Obs: Indicadores de Rentabilidade X Indicadores de Mercado

1) Recursos produtivos: ativos (tangíveis) e capacidades (intangíveis). Quanto menos imitáveis e menos transferíveis, maior (ou melhor) a performance da firma. 2) Inter-relações da firma com seus fornecedores e consumidores: Fornecedores: quanto menos substituível for a relação da firma com seus fornecedores maior será a sua performance em termos de mercado, porém menor será a sua rentabilidade (AUSÊNCIA DE COMPETIÇÃO ENTRE FORNECEDORES). - Clientes: quanto menos substituível for a relação da firma com seus clientes menor será a sua performance de mercado. A ênfase em um nicho de mercado torna o seu raio de ação restrito, porque o seu mercado consumidor apresenta características peculiares nem sempre aplicáveis a outros segmentos. Por outro lado, quanto menos substituível, maior será a margem de lucro, tendo em vista a fidelidade dos consumidores (AUSÊNCIA DE COMPETIÇÃO NA VENDA).

3) Coordenação interna da firma: difusão de relatórios, implementação de estruturas organizacionais adequadas, etc. Um alto nível de coordenação interna proporciona à firma uma maior performance de forma indireta porque cria o ambiente necessário para a não-imitabilidade, não-transferabilidade e não-substitutibilidade de seus recursos, potencializando as suas vantagens competitivas.

1) Ambiente de negócio Questionário 2) Estratégia da firma em cada negócio 3) Organização interna e aspectos administrativos Critérios de Seleção 1) Apenas pequenas e médias empresas (de 30 a 2000 empregados) 2) 50 indústrias dentro de 13 setores perfazendo um total de empresas. 3) Apenas indústrias onde havia, no mínimo, 15 empresas competindo. 4) Empresas cujo produto principal representava, no mínimo, 70% das suas vendas (de modo a evitar o viés do estudo devido à diferenciação de produto).

Variáveis Dependentes (de resultado): - ROS (return on sales) - ROA (return on assets) - Performance de Mercado: KEYPOS: posição relativa da firma num ranking de fatores de sucesso da indústria a que pertence (KSF – key success factors)*. BCG: relação do market-share da empresa e o de seus principais concorrentes no mercado. * No questionário os CEOs avaliam a sua posição relativa e depois calcula-se uma média ponderada da distância entre esta avaliação e o KSF da indústria.

Variáveis Independentes: - Não-imitabilidade dos recursos: DIFF (estimativa do grau de diferenciação de produtos): proxy da flexibilidade tecnológica. DESTIME: proxy da TCD (time compression diseconomies), i.e., os custos necessários para acumular rapidamente os recursos estratégicos necessários para reduzir a inimitabilidade da firma. 1) Os entrevistados selecionam as dimensões estratégicas que afetam os seus custos de produção, como: tamanho das unidades de produção, nível de produção, especificidade da tecnologia, produtividade do trabalho, etc. 2) O entrevistado faz uma pontuação do grau de dificuldade (numa escala de cinco pontos – Likert scale) de um entrante potencial em imitar a firma nas dimensões estratégicas selecionadas inicialmente. 3) Calcula-se o DESTIME através de uma média ponderada do valor da vantagem competitiva correspondente às dimensões estratégicas selecionadas.

Variáveis Independentes: - Não-transferabilidade dos recursos (relacionada à P&D): FUNR&D: relevância que o entrevistado atribui ao P&D em relação às outras áreas. R&DREL: nível de gastos em P&D comparativamente à media da indústria DEGTRANS: diferença entre o estoque de recursos ligados à venda* (supostamente mais transferível) e o estoque de recursos ligados à produção** (supostamente menos transferível). * imagem, serviços complementares, etc ** custo, qualidade e performance técnica, etc

Variáveis Independentes: - Não-substitutibilidade das relações com FORNECEDORES: SCSup e SCSupCus: custo que a firma incorre caso mude de fornecedor e custo que o fornecedor incorre caso mude de firma. Quando estes dois custos são altos a relação é não substituível COMPSup: mede o nível de competição que a firma exerce sobre o fornecedor, como, por exemplo, implementação de licitações. - Não-substitutibilidade das relações com CLIENTES: SCSus e SCCusSup: custo que a firma incorre caso mude de consumidor e custo que o consumidor incorre caso mude de firma. Quando estes dois custos são altos a relação é não substituível ADAPT: mede o grau de comprometimento da firma com os seus consumidores, como o nível de investimento voltado para a manutenção de uma boa relação com seus consumidores.

Variáveis Independentes: - Coordenação Interna (variável de ligação): DIFOBJ: nível de difusão dos objetivos estratégicos da firma dentro da organização. DIFINFO: difusão de informações contábeis dentro da firma. COORD: modos de coordenação transversal

Variáveis de Controle 1) Concentração Industrial (CR-4) 2) Crescimento da Indústria (% de aumento das vendas anuais) 3) Tamanho da firma: firmas com mais de 200 empregados apresentaram diferenças significativas em comparação com as demais. 4) Análise por segmento de consumo: alimentos e produtos agrícolas; produtos industrializados; bens intermediários; e bens de capital.

Bibliografia consultada
ALLEN, F.; PERCIVAL, J. Motivações para gerenciar o valor. Journal of Mastering Finance, v. 36, p , London Business School, 2001. HELFERT, Erich A. Técnicas de análise financeira: um guia prático para medir o desempenho dos negócios, 9a. edição, Porto Alegre: Bookman, 2000. BARNEY, Jay B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Reading, MA: Addison- Wesley, 1996. HEALY, P.M. “The effect of bonus schemes on accounting decisions.” Journal of Accounting & Economics, 7, pp , 1985. PRESS, E.G., WEINTROP, J.B. Accounting-based constraints in public and private debt agreements: Their association with leverage and impact on accounting choice.” Journal of Accounting & Economics, 12, pp , 1990. DUKE, J., HUNT, H. “An empirical examination of debt covenant restictions and accounting-related debt proxies.” Journal of Accounting & Economics, 12, pp.45-63, 1990. WATTS, R.L., ZIMMERMAN, J.L. “Positive accounting theory: a ten-year perspective.” Accounting Review, 65, pp , 1990. ZMIJEWSKI, M.E., HAGERMAN, R.L. “An income strategy approach to the positive theory of accounting standard setting/choice.” Journal of Accounting & Economics, 3(2), pp , 1981. ZIMMERMAN, J.L. “Taxes and firm size.” Journal of Accounting & Economics, 5(2), pp , 1983.

Bibliografia consultada
FIPECAFI. Avaliação de empresas : da mensuração contábil à econômica, Atlas, 2001. FREZATTI, Fábio. Gestão de valor na empresa: uma abordagem abrangente do valuation a partir da contabilidade gerencial, Atlas, 2003. MARTELANC, Roy. Avaliação de empresas: um guia para fusões e aquisições e gestão de valor, Pearson Pratice Hall, 2005. SOLOMONS, David. Economic and Accouting Concepts of Income, The Accounting Review, outubro de 1966, pags MARTIN, J. D.; PETTY, J. W. Gestão baseada em valor: a resposta das empresas à revolução dos acionistas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. YOUNG, S. D.; O’BYRNE, S. F. EVA e gestão baseada em valor: guia prático para implementação. Porto Alegre: Bookman, 2003. COPELAND, T.; KOLLER, T. e MURRIN, J. Avaliação de Empresas – Valuation: Calculando e gerenciando o valor das empresas. 3.ed., São Paulo: Pearson, 2002. DAMODARAN, A. Avaliação de Investimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. RAPPAPORT, A. Gerando Valor para o Acionista. São Paulo: Atlas, 2001.

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