LIDERANÇA É um processo de influenciar atividades individuais e grupais em direção ao estabelecimento das metas e sua consecução. São atividades inerentes.

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1 LIDERANÇA É um processo de influenciar atividades individuais e grupais em direção ao estabelecimento das metas e sua consecução. São atividades inerentes aos cargos de chefia, gerência e diretoria. É um dos maiores problemas nas organizações atualmente.

2 LIDERANÇA “ A liderança somente existe quando um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou o controlador de meios para a satisfação de suas necessidades, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar a sua diminuição.”

3 LIDERANÇA TIPOS DE LÍDERES AUTOCRÁTICOS - DITADOR
DEMOCRÁTICOS OU PARTICIPATIVOS LAISSEZ-FAIRE - PERMISSIVO PREOCUPADOS COM AS PESSOAS PREOCUPADOS COM AS TAREFAS OU PRODUÇÃO

4 TIPOS DE LÍDERES Autocráticos Apenas o líder fixa as diretrizes;
O líder determina métodos de execução de tarefas de modo imprevisível para o grupo; O líder determina quem faz o que; O líder é dominador.

5 TIPOS DE LÍDERES Democráticos
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimuladas e assistidas pelo líder; O próprio grupo decide os meios para atingir os objetivos, e solicita aconselhamento técnico ao líder. A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas.

6 ESTILOS DE LIDERANÇAS Liberal (laissez-faire)
Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. A participação do líder nos debates é limitada, apresenta apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer outras informações desde que pedissem. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos.

7 LIDERANÇA ABORDAGENS Dos traços - altura, energia, aparência, conhecimento, inteligência, fluência verbal, equilíbrio e controle emocional, criatividade, coragem e coisas semelhantes. Comportamental - aprender a ser líder; pressupostos da teoria X e da teoria Y... Contingência - situação

8 LINHA COMPORTAMENTAL TEORIA “X”
o ser humano não gosta de trabalhar e evitará sempre que possível. Por causa disto as pessoas tem de ser forçadas, controladas, dirigidas ou ameaçadas de punição para que os objetivos sejam cumpridos. O ser humano médio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e deseja segurança.

9 LINHA COMPORTAMENTAL TEORIA “Y”
O dispêndio de esforço físico para o trabalho é tão natural quanto se divertir ou descansar. As pessoas se comprometem com o trabalho e alcançam os desafios. O comprometimento para com os objetivos é uma função da recompensa associada à sua consecução.

10 LINHA COMPORTAMENTAL TEORIA Y Sob condições apropriadas o ser humano médio aprende não somente a aceitar como também a procurar responsabilidades. A capacidade de imaginação, engenhosidade e criatividade é distribuída na população. As potencialidades intelectuais do ser humano médio são utilizadas apenas parcialmente.

11 APLICAÇÕES DA TEORIA DA LIDERANÇA
Fatores que afetam o comportamento: econômicos culturais e históricos indústria organização antecedentes e personalidade dos supervisores nível da organização e tamanho do grupo.

12 ESTUDOS DE OHIO Estrutura da tarefa Consideração pelas pessoas Pessoas
Ênfase na produção e na organização Pessoas Ênfase nas pessoas/empregados Diferentes atitudes e comportamentos

13 QUADRANTES DE LIDERANÇA - OHIO
alta  Consideração  baixa Alta consideração e baixa estrutura Alta estrutura e alta consideração Baixa estrutura e baixa consideração Alta estrutura e baixa consideração baixa  Estrutura da tarefa  alta

14 ESTUDOS DE MICHIGAN LIKERT Supervisão Geral - centrado no empregado
TAREFA/EMPREGADO OU COMBINAÇÃO DE AMBOS Supervisão Geral - centrado no empregado Supervisão Próxima - centrado na tarefa

15 ESTUDOS DE MICHIGAN Supervisão geral Centrado no empregado
Pressupostos da Teoria Y Supervisão por resultados Princípio da delegação Treinamento e desenvolvimento de subordinados

16 ESTUDOS DE MICHIGAN Supervisão próxima Centrado nas tarefas
Pressupostos da teoria X Rigidez na execução das tarefas obedecendo todas as etapas Excessivo controle em cada etapa

17 GRID GERENCIAL Blake e Mouton Equilíbrio entre produção e pessoas
Estilos diferentes a cada combinação do ênfase em produção e pessoas.

18 GRID GERENCIAL Alto Pessoas Baixo 9.1 Liderança Permissiva 9.9 Adm. De
Equipe 5.5 Homem de Organização 1.1 Adm. Empobrecida 1.9 Autoridade Obediência Baixo Produção Alto

19 GRID GERENCIAL 1.1 - Administração empobrecida
abdicador; extremo do laissez-faire. 1.9 - Autoridade e obediência autocrata; chefe severo preocupado com a tarefa. 9.1 - Administração clube de campo líder permissiva; pode tudo; precisa da aceitação dos empregados.

20 GRID GERENCIAL 9.9 - Administração de equipe 5.5 - Gerente
líder participativo; tem grande preocupação com as pessoas e com as tarefas. 5.5 - Gerente líder equilibrado - o chefe não é só preocupado com as pessoas e não é só preocupado com as tarefas.

21 ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Fatores Situação Pessoas Tarefa Organização Outras variáveis ambientais

22 LIDERANÇA SITUACIONAL
Liderança centralizada no chefe Liderança descentralizada na equipe Área de autoridade do Administrador Área de liberdade da equipe Administrador permite que a equipe funcione dentro de limites definidos. Administrador toma a decisão e comunica Administrador apresenta suas idéias e pede perguntas Administrador apresenta o problema recebe sugestões e toma a sua decisão. Autocrático Participativo Consultivo

23 RELACIONAMENTO Qualidades e capacidades do líder
A situação Qualidades e capacidades dos subordinados

24 ABORDAGEM CONTINGENCIAL
MARY PARKER FOLLET Lei da situação - três variáveis O líder orientado para grupos e poder. Os seguidores A situação Macro fatores: indústria/organização história e cultura da empresa. Micro fatores: comportamento dos superiores, personalidade da chefia e expectativas.

25 INFLUÊNCIA DOS FATORES
Histórico e Culturais Organizacionais Macrofatores Microfatores Expectativas e Comportamento do Superior Nível organizacional e tamanho do grupo Personalidade e história do líder Comportamento de Liderança Expectativas e comportamento dos Subordinados Indústria ou Empresa Situação Econômica

26 ABORDAGEM CONTINGENCIAL
TANNENBAUM E SCHMIDT Determinam faixas de comportamento e não estilos. A força está - nos gerentes - nos liderados - na situação Os subordinados devem saber o que se espera deles.

27 ABORDAGEM CONTINGENCIAL
FIEDLER Interação da personalidade do líder com a situação. Poder Controle Influência na situação Grau de incerteza

28 ABORDAGEM CONTINGENCIAL
CICLO DE VIDA HERSEY E BLANCHARD Há uma estratégia e um comportamento diferente para cada situação baseada na maturidade de um dos seus seguidores. Pouco maduros - Tarefas Muito maduros - Pessoas Moderados - Equilíbrio entre pessoas e tarefas.

29 CICLO DE VIDA Alto Pes soas Alto relacionamento e baixa tarefa
alta tarefa Baixa tarefa e baixo relacionamento Alta tarefa e baixo relacionamento alto baixo Tarefas Pouca Maturidade Muita Maturidade Maturidade Moderada

30 LIDERANÇA Estilos efetivos são voltados para o relacionamento com as pessoas e os resultados das tarefas, respeitando a maturidade dos membros do grupo. Os líderes sempre influenciam os seguidores. Não há um estilo ideal, apesar de se reconhecer que a abordagem da contingência-situação, como o mais adaptável e flexível.