As Organizações estão doentes

As Organizações estão doentes
Sintomas de doença da empresa: Estresse de trabalho Lutas de poder Ceticismo e resignação Energia vital sufocada Uma empresa doente não sobrevive!

ECO 834 - Gestão de Pessoas e Responsabilidade Corporativa
Gestão de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa Edson Ferreira

Pergunta O quê vocês esperam desse curso?

“Não se pode ensinar nada a ninguém; só é possível ajudar a pessoa a descobrir por si mesma”
Galileu Galilei ( )

Pergunta Onde trabalha? O quê faz? Por quê está lá?

Programa A Organização e a organização do trabalho
Gestão de RH ou Gestão de Pessoas GRH e Motivação Qualidade de vida no trabalho A Organização que aprende Gestão Organizacional por Valores Indicadores de GRH

MODERN TIMES CHARLIE CHAPLIN 1936

Reflexão No contexto do filme, o que a empresa proporcionava para seus empregados? ...o que proporcionava para seu dono? Qual era o papel do presidente?

Reflexão Qual a finalidade de uma empresa? E de uma ONG?
Qual a diferença entre elas?

Empresa Em sueco Empresa = narings liv = alimento para a vida
Em chinês 2 ideogramas: vida + significado

Reflexão As empresas estão cumprindo seu papel?
A quem pertence uma empresa? Por quê?

Organização do trabalho
Abordagem Científica

Abordagem Científica Frederick W. Taylor (1856-1915)
1884 engº chefe da Midvale Steel Cº. 1911 livro: Princípios da Administração Científica

Abordagem Científica A lógica:
Desmembrar tarefas para ter mais produtividade Especializar para reduzir variabilidade Uma pessoa – uma tarefa Os engenheiros desenhavam as tarefas e os trabalhadores as executavam.

Princípios declarados:
Abordagem Científica Princípios declarados: Ciência em lugar de empirismo; Harmonia em vez de discórdia; Cooperação, não-individualismo; Máxima produção e não-restrição de produção; Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade. A administração deve se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, deixando as tarefas padronizadas, a rotina, para o pessoal operacional.

Abordagem Científica Resultados: Funções inexpressivas
Redução de habilidades Músculos e cérebros “separados” Observar a época e o contexto. Comando-controle (Chicote e cenoura).

Burocracia Max Weber (1864-1920)
Alemão, jurista, economista e sociólogo Lançou o conceito de burocracia como uma alternativa de organização social: Organização por valores e ação para organização por objetivos e ação (legal-racional) A partir da década de 1940 foi adaptado pelos teóricos da administração para as organizações industriais

Burocracia Princípios: Estrutura hierárquica
Decisões tomadas no topo da pirâmide Cadeia de comando como mecanismo de coordenação (“Top-Down”) Governança por um conjunto claro e coerente de regras e procedimentos escritos cobrindo todos os cargos, definindo direitos e obrigações Competência técnica deve ser a base para o preenchimento dos cargos e promoção Relações impessoais.

Burocracia Prever antecipadamente todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução. A combinação da administração científica com a burocracia estabeleceu o padrão para a organização industrial.

Organizações como máquinas
A visão do universo como um sistema mecânico composto de peças elementares determinou e moldou a nossa percepção da natureza do organismo humano, da sociedade e também da empresa. A teoria mecânica da administração obteve, é certo, muito êxito em aumentar a eficiência e a produtividade, mas provocou também uma animosidade generalizada contra as empresas administradas de maneira mecânica. O motivo é óbvio: a maioria das pessoas simplesmente não gosta de ser tratada como engrenagem de uma máquina. A metáfora da máquina não deixa espaço para as adaptações flexíveis, para o aprendizado e para a evolução, e não há dúvida de que as empresas administradas de maneira puramente mecânica simplesmente não têm condições de sobreviver no ambiente econômico de hoje em dia, que é complexo e orientado para o conhecimento e muda rapidamente. Fritjof Capra, 2002 Cid Alledi

Organização do trabalho
Abordagem Sócio-técnica

Abordagem Sócio-técnica
Fred Emery e Eric Trist - Instituto Tavistock de Londres Década de 1940 na Grã-Bretanha Sistemas abertos Ludwig von Bertalanffy ( ) Teoria Geral dos Sistemas O organismo é maior que a soma de suas partes O cientista condiciona o pombo ou o pombo condiciona o cientista? O pensamento sistêmico no local de trabalho Em lugar de enquadrar os cargos (pessoas) ao sistema técnico ótimo, era necessário otimizar conjuntamente os sistemas técnico e social Sistema técnico segue as leis da física e da química, da engenharia Sistema social segue as leis da biologia, da psicologia e da sociologia

A abordagem sócio-técnica requer que aqueles que realizam o trabalho detenham mais autoridade, controle, habilidades e informações do que em relação à abordagem científica. Procuraram ampliar a consciência de cada trabalhador O sistema de trabalho e não as tarefas discretas passou a ser o elemento de análise O grupo de trabalho e não cada pessoa passou a ser o foco Grupos de trabalho autônomos têm capacidade reguladora muito maior que a supervisão (auto-controle) Uma pessoa - muitas habilidades

Fatores intrínsecos que fazem o trabalho gratificante: Variedade e desafios Espaço para tomar decisões Feedback e aprendizado Suporte e respeito mútuos Abrangência e significado Espaço para desenvolver-se. “Um futuro brilhante”

Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho
STAD

Equipes de trabalho autônomas
Autonomia para decidir os processos e administrar os recursos Os maiores êxitos foram conseguidos em fábricas projetadas a partir do zero, usando os princípios sócio-técnicos nas décadas de 1970/1980 EX:Montadora de caminhões da Volvo em Kalmar na Suécia

COMPARATIVO SISTEMA TRADICIONAL x STAD
PROJETO VOLTADO PARA DENTRO PROJETO CENTRADO NO AMBIENTE EXTERNO UNIDADES FRACIONADAS E MUITO CONTROLADAS UNIDADES COM AUTONOMIA EXIGENCIAS AMBIGUAS DIREÇÃO E METAS CLARAS INSPEÇÃO CONTROLE DE VARIAÇÃO NA FONTE PREDOMINIO DO SISTEMA TÉCNICO INTEGRAÇÃO SOCIO-TECNICA FLUXO LIMITADO DE INFORMAÇÕES FLUXO ACESSÍVEL DE INFORMAÇÕES FUNÇÕES LIMITADAS E FRACIONADAS FUNÇÕES COMPARTILHADAS E ENRIQUECIDAS PELO INTERCAMBIO PRATICAS DE RH RESTRITIVAS PRATICAS DE RH COM FLEXIBILIDADE CULTURA CONTROLADORA CULTURA DE COMPARTILHAMENTO PROJETOS ESTATICOS CAPACIDADE DE REPROJETO

Projeto de STAD 1) ANALISAR NECESSIDADES DO AMBIENTE E ESTRATEGIA
2) ANALISAR O PROCESSO DE TRABALHO 3) ANALISAR O SISTEMA SOCIAL 4) PROJETAR ORGANIZAÇÃO/ SISTEMA 5) PLANEJAR A TRANSIÇÃO 6) IMPLEMENTAR 7) AVALIAR, REFLETIR, MELHORAR

Arie de Geus Shell década de 1980
A empresa viva Arie de Geus Shell década de 1980

Empresa longeva Stora (Suécia) Em 1288 uma mina de cobre
Exploração florestal Redução de minério de ferro Papel e celulose Química

Empresas longevas Mitsui séc.XVII Sumitomo Corp. Mina de cobre em 1590

Reflexão O que leva uma empresa durar tanto?

Reflexão Sua empresa tem história?
Você conhece a história da sua empresa?

Reflexão Os fatores intrínsecos que fazem o trabalho gratificante estão presentes em seu trabalho atual?

Características das empresas longevas
 Forte noção de comunidade e de identidade coletiva, que se constrói em torno de um conjunto de valores comuns; uma comunidade na qual todos os membros sabem que serão amparados em seus esforços para atingir os seus próprios objetivos.  Abertura para o meio externo, a tolerância à entrada de novos indivíduos e novas idéias e, em conseqüência, uma capacidade manifesta de aprender e adaptar-se às novas circunstâncias. Arie de Geus, 1997 Cid Alledi

A empresa viva - Arie de Geus
Características das empresas longevas: Coesão e identidade Capacidade de construir uma comunidade e uma personalidade para si Sensibilidade ao seu entorno Capacidade de aprender e se adaptar Descentralização Capacidade de relacionamento construtivo externo Conservadorismo financeiro Capacidade de governar seu crescimento e evolução

Arie de Geus “Como todos os organismos, a empresa viva existe primeiramente para procurar sua própria sobrevivência e desenvolvimento: para realizar seu potencial e desenvolver-se. Ela não existe unicamente para fornecer produtos aos seus clientes ou para dar retorno aos seus acionistas, da mesma forma que você não existe unicamente em função de seu emprego ou de sua carreira. Você existe para sobreviver e prosperar”

A empresa viva - Arie de Geus
Trata-se da busca de inovação na maneira pela qual as pessoas, o trabalho, a tecnologia e as informações podem ser reunidos em novas formas de organização capazes de realizar níveis significativamente mais altos de desempenho continuado e de satisfação pessoal.

Sua empresa funciona como um mecanismo ou um como organismo? Por quê?

Arquitetura Organizacional
Nadler; Gerstein; Shaw 1992

O que é arquitetura? Material estrutural

O que é arquitetura organizacional?
Material estrutural

AO Arquitetura Organizacional é a arte de modelar o espaço organizacional para satisfazer necessidades e aspirações humanas.

Arte?? Como se mede?

AO Arquitetura organizacional são os sistemas, estruturas, processos de administração, estratégias que constituem o modus operandi. Organização = Arquitetura organizacional + Pessoas “As Organizações são um meio pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realização pessoal e de integração social”

Fatores Contextuais da AO
As organizações como sistemas sociais abertos e dinâmicos Ambiente: faz exigências; impõe limitações; oferece oportunidades Recursos: materiais, humanos, conhecimento História (DNA): decisões, comportamentos, reações Estratégia: decisões sobre o uso de recursos escassos em função de um contexto de negócios

Componentes da Organização
Trabalho: atividade à qual se dedica a Organização Pessoas: conhecimento, habilidades atitudes Organização formal: estruturas, processos, sistemas Organização informal: implícita e tácita. Cultura organizacional “Quanto maior o grau de congruência entre os elementos, mais eficiente será a Organização”

Enfoque da AO Estrutura formal = organograma (relações estáveis e formais) Estilo da liderança Impacto do ambiente Relações informais Distribuição do poder

Pergunta Para que serve a GRH?

As etapas da GRH ATIVIDADE FOCO DE ATENÇÃO PERSPECTIVA TEORICA FUNÇÃO
I EXECUÇÃO Atividades desconecta-das da estratégia Ação Fazer EXECUTOR II CONSTRUÇÃO Fundamentos: acertando os elementos básicos Consistência interna Ajuste interno - Adequação CONSTRUTOR III REALINHA-MENTO Adaptação às mudanças do ambiente – Reconfigura-ção Mudanças Ajuste externo PERCEIRO DE MUDANÇAS IV DIREÇÃO Desenvolvi-mento de capacidade funcional Tensão construtiva entre opostos Dualidade/ paradoxo NAVEGADOR

I Etapa da Execução Deptº de Pessoal
Cumprir formalidades(adequação) ou desenvolver pessoas? Respostas de prateleira: quantas pessoas foram treinadas? Ferramentas de última geração foram implementadas? Mesmo com estrutura e ferramentas sofisticadas a execução não garante a consistência Os sistemas ( e instrumentos) estão desarticulados.

I Etapa da Execução As empresas que se detém nesse estágio têm o perfil paternalista e legalista Treinamento como recompensa Mais comum em empresas familiares As Políticas são inexistentes ou obscuras A execução deveria estar ligada à estratégia do negócio

II Etapa da Construção Os fundamentos de RH são ajustados para garantir coerência interna dos elementos da GRH.

Fundamentos da GRH RECRUTAMEN-TO E SELEÇÃO
Planejamento de RH; Recrutamento; Transferências; Dispensa e recolocação T&D Indução; Treinamento (em serviço e fora); Análise de desempenho e de potencial; Desenvolvimento de liderança GESTÃO DE CARREIRA Planejamento de carreira; Orientação e acompanhamento (Coaching); Gestão de sucessão GESTÃO DE DESEMPENHO Gestão da motivação; Estabelecimento de Objetivos, Padrões e Orçamento GESTÃO DE RECOMPENSAS Remuneração e benefícios; Recompensas informais; Gestão da vida pessoal x profissional RELAÇÕES INDUSTRIAIS E DE TRABALHO Estado, Sindicatos e Associações

ATRAIR; MOTIVAR E MANTER
II Etapa da Construção Definição das Políticas Voltada para dentro da Organização A construção de fundamentos sólidos é fundamental, porém se não houver mudança o construtor pode se transformar em mero administrador de seus sistemas. Pode estagnar na etapa da Execução. ATRAIR; MOTIVAR E MANTER

III Etapa do Realinhamento
Voltada para fora da Organização Compatibilizar a GRH com as mudanças no ambiente competitivo O desafio é a dinâmica da mudança, o realinhamento para o futuro enquanto se administra o presente O RH é parceiro de mudanças dos demais gestores Também conhecida como Gestão Estratégica de RH O RH tem que conhecer as mudanças externas e estar envolvido na estratégia do negócio

III Etapa do Realinhamento
O perigo de fixar-se em mudanças: “Mudanças reais exigem continuidade”. Manter enfoque e objetivos claros no Longo Prazo Quando muda o ambiente ou a estratégia, o processo de realinhamento de pessoas envolve o delicado descongelamento de uma configuração organizacional que pode estar bem afinada. Descongelar-Congelar-Descongelar Em time que está ganhando não se mexe? Se mexe?

IV Etapa da Direção As contradições(presente X futuro) podem corroer a credibilidade da GRH. Tensões entre a coerência interna e o ajuste externo. Desenvolver as capacidades da Organização e das pessoas para prosperar em um mundo em permanente mudança. O RH como navegador que transita entre forças contraditórias.

“Os sistemas de GRH só tem um impacto sistemático sobre a essência da empresa quando são integrados na infra-estrutura de gestão e ajudam a empresa a estabelecer prioridades negociais importantes, tais como o lançamento de produtos, o serviço ao consumidor, a gestão de recursos, etc.” Huselid HRM Journal

Dualidades Organizacionais
ADMINISTRAR OS BENS DO PRESENTE CONSTRUIR OS BENS DO FUTURO CURTO PRAZO LONGO PRAZO COMPETIÇÃO PARCERIA ALAVANCAR RECURSOS EXISTENTES DESENVOLVER NOVOS RECURSOS BAIXO CUSTO ALTO VALOR AGREGADO DIFERENCIAÇÃO EQUIPARAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO CENTRALIZAÇÃO UNIDADE CORPORAÇÃO INDIVIDUO GRUPO OPORTUNIDADE PLANEJAMENTO ou

LIBERDADE CONTROLE MUDANÇA CONTINUISMO OUSADIA PRECAUÇÃO FLEXIBILIDADE PADRONIZAÇÃO ESPECIALIDADES GENERALIDADES ASSUMIR RISCOS EVITAR FALHAS ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS ORIENTAÇÃO PARA PESSOAS VIDA PROFISSIONAL VIDA PESSOAL HIERARQUIA CONCENTRAÇÃO DELEGAÇÃO ou

LIBERDADE CONTROLE MUDANÇA CONTINUISMO OUSADIA PRECAUÇÃO FLEXIBILIDADE PADRONIZAÇÃO ESPECIALIDADES GENERALIDADES ASSUMIR RISCOS EVITAR FALHAS ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS ORIENTAÇÃO PARA PESSOAS VIDA PROFISSIONAL VIDA PESSOAL HIERARQUIA CONCENTRAÇÃO DELEGAÇÃO e

Cid Alledi

A curva sigmóide

Reflexão Em que estágio da curva está sua empresa? Quais as evidências que confirmam a sua resposta?

“Não se pode resolver os problemas com o mesmo grau de consciência com que foram criados...”
Einstein

Estratégias genéricas de Porter
Diferenciação Liderança no Custo Total Enfoque Vantagem Estratégica Exclusividade observada pelo cliente Posição de baixo custo No âmbito da toda a indústria Em um segmento particular Alvo estratégico

Reflexão Você conhece qual é a estratégia de sua empresa?

Pergunta valendo ponto!
Como comparar as políticas e ações de contratação, motivação e retenção de pessoas em empresas que têm estratégias diferentes: Empresa de biotecnologia Empresa de consumo ?

Reflexão Você acredita na GRH de sua empresa?

Pergunta O que você gosta de fazer além de trabalhar? Por quê?

Motivação “A motivação representa aqueles processos psicológicos que causam o estímulo, a direção e a persistência de ações voluntárias dirigidas aos objetivos” Mitchell, 1982 MOTIVO + AÇÃO

B.F. Skinner – Harvard Teoria do reforço positivo ou Behaviorista
Livro “O comportamento dos organismos” Análise do comportamento: estímulo/ resposta Os cães de Pavlov e os pombos de Skinner

Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas
Abraham H.Maslow – MIT – 1943 As necessidades humanas obedecem a uma hierarquia. Quando um conjunto de necessidades é satisfeito, deixa de ser um fator de motivação.

AUTO-REALIZAÇÃO ESTIMA E DIGNIDADE SOCIAIS SEGURANÇA FISIOLOGICAS

D.C. McClelland 1961 – “The achieving society “
As necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas através da interação com o ambiente: Necessidade de poder Necessidade de realização Necessidade de afiliação

Teoria X/Y Douglas McGregor – The human side of the enterprise – MIT Teoria X/Y : Considerações a respeito da natureza das pessoas “X” As pessoas não gostam de trabalho e o evitam quando podem As pessoas precisam ser dirigidas, controladas e tratadas com punição para direcionarem seus esforços em direção aos objetivos organizacionais As pessoas preferem ser dirigidas, evitam responsabilidades, tem baixa ambição e querem segurança acima de tudo

Teoria X/Y “Y” O esforço físico e mental no trabalho são tão naturais quanto jogar ou descansar As pessoas se auto-motivam e se auto-controlam quando estão comprometidas com os objetivos O grau de comprometimento com os objetivos é proporcional às recompensas As pessoas não somente aprendem a aceitar responsabilidades como também estão em busca de As pessoas estão dispostas a exercitar a criatividade na solução das questões organizacionais As potencialidades intelectuais das pessoas estão sendo sub-utilizadas

Teoria da Expectativa – Victor Vroom – 1964 - Yale
A motivação para escolher uma alternativa de ação depende de 3 fatores: do valor que se atribui ao resultado advindo da alternativa ("valência") da percepção de que a obtenção do resultado está ligada a uma compensação ("instrumentalidade") da expectativa que se tem de poder obter o resultado (que ele chama de "expectativa").

Teoria da Expectativa – Vroom
Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valor

Teoria de Herzberg Frederick Herzberg - 1968 Two Factor Theory
Fatores de motivação: relacionados ao conteúdo do trabalho. Fatores de manutenção ou higiênicos:Sua existência não leva à motivação mas sua ausência gera desmotivação.

Two Factor Theory Fatores higiênicos Fatores de motivação Status
Oportunidades de realização profissional Ambiente social no trabalho Responsabilidade Qualidade de supervisão Autonomia Condições de trabalho Reconhecimento Salário Desafios

Estudos recentes Edward Lawler e J.Lloyd Suttle
Nos níveis mais altos da escala, a força da necessidade varia em função do indivíduo. Em alguns a necessidade de auto-realização é mais forte ao passo que para outros a necessidade de auto-estima predomina. Douglas T. Hall e Kahlil Nougaim A ascenção está mais correlacionada à mudanças na carreira que à satisfação das necessidades de ordem mais baixa

O quê motiva as pessoas? Dolan* et al 1996
É o desejo de: Atividade Posse (possuir o trabalho) Poder(controlar seu destino) Pertencer Adquirir competências Sucesso Reconhecimento Sentido *Los diez mandamientos para la gestión de personas

O quê desmotiva as pessoas? Dolan*
Políticas organizacionais inadequadas Falta de expectativas e objetivos claros Excesso de regras Processos de trabalho inadequados Falta de continuidade Esforços inúteis Mudanças constantes Competição interna Escassez de informação Controle excessivo Insuficiência de recursos Reações inibidoras Criticas destrutivas Reuniões improdutivas *Los diez mandamientos para la gestión de personas

“An activity that produces something of value for other people”
Trabalho “An activity that produces something of value for other people” O’Toole Work in America

Os 3 elementos do trabalho Nishibori
Criatividade Socialização Contribuir Pensar TRABALHO Trabalhar Atividade física

Trabalho X Esporte Autonomia e voluntarismo O inesperado
Uma certa tensão Ritmo (falhas?) Comparações honestas (placar) Feedback imediato Resultados e Reconhecimento

MODERN TIMES CHARLIE CHAPLIN 1936

Pergunta Quais são os fatores motivacionais destacados no filme?

Pergunta Você concorda ou discorda com a afirmação abaixo?
“É mais fácil motivar as pessoas em serviços voluntários que em serviços remunerados.” Por quê?

Exercício valendo ponto!
Descrever em detalhes uma fase ou um contexto em que você se sentiu excepcionalmente bem em seu trabalho.

Exercício valendo ponto!
Descrever em detalhes uma fase ou um contexto em que você se sentiu excepcionalmente mal em seu trabalho.

Pergunta É possível conciliar alta produtividade com qualidade de vida no trabalho? Como?

Teste Teste sua qualidade de vida no trabalho

Estresse Estresse é a reação de adaptação à mudanças, positivas ou negativas. Alarme (na presença de um estressor) Liberação de corticosteróides Resistência ou defesa Exaustão/ Burn-out

Estressores Físicos: luz, ruído, vibração, poluição, espaço físico
Individuais: sobrecarga de trabalho, conflito e ambigüidade de funções; discrepâncias entre objetivos Coletivos: falta de coesão; conflito; clima;pressões Organizacionais: clima organizacional; estilo de gestão; exigências descabidas

Estresse Eustresse Distresse
Fatores individuais, como valores pessoais, necessidades, habilidades, bem como personalidade e aspirações, definem a suscetibilidade de cada pessoa ao estresse

Locus de controle Quem se percebe com baixa capacidade de controle do ambiente está mais vulnerável às situações estressantes. Locus de controle externo: atribuem os resultados às forças externas fora de seu controle Locus de controle interno: fazem uma conexão direta entre comportamento, incentivos e resultados que obtém (Teoria da Expectativa)

Sintomas do estresse Saúde física: distúrbios gastrintestinais; cardiovasculares; respiratórios; endócrinos; dermatológicos, etc. Saúde mental: irritabilidade; exaustão; perda de memória; desejo de mudança radical; depressão; procrastinação; sensação de falta de tempo; frustração; desconfiança, etc.

Auto-estima e estresse
“O excesso de trabalho impossibilita a contemplação adequada da beleza e da verdade.... deforma o ser humano”. Aristóteles

“Aquele que é mestre na arte de viver faz pouca distinção entre seu trabalho e seu tempo livre, entre sua mente e seu corpo, entre a sua educação e sua recreação, entre seu amor e sua religião. Distingue uma coisa de outra, com dificuldade. Almeja, simplesmente, a excelência em qualquer coisa que faça, deixando aos demais decidir se está trabalhando ou se divertindo. Ele acredita que está sempre fazendo as duas coisas ao mesmo tempo.” Domenico De Masi em O Ócio Criativo

Auto-estima Corporativa
Representa a cultura predominante na empresa e seus valores. São características da auto-estima corporativa: Liderança harmonizadora (ideais das pessoas e resultados) Equilíbrio entre realizações econômicas, éticas e emocionais Definição de objetivos desafiadores, factíveis, de forma participativa Celebração criativa dos alcances

Auto-estima Corporativa
Criação de vínculos autênticos de confiança mútua Coerência entre os valores que declara e as ações do dia-a-dia (“walk the talk”) Missão que inspire significado Reputação no mercado Compromisso com o entorno social e ambiental Respeito pelas pessoas e crença em sua capacidade e em seu potencial

A importância da liderança
Em sua obra do início da década de 1960 (“O lado humano da empresa”), Douglas McGregor já descrevia os executivos humanistas como profissionais que, com o fim de gerenciar pessoas e obter resultados para a empresa, aplicavam conhecimentos extraídos das ciências humanas, como psicologia social, antropologia, ciência política e filosófica. A engenharia é, claramente insuficiente quando se trata de saber como gerenciar pessoas e projetos. A engenharia e as ciências humanas são mutuamente necessárias. Simon Dolan em Estresse, Auto-estima, saúde e Trabalho, 2006

Saúde ética Saúde Econômica Saúde Emocional
BEM-ESTAR ORGANIZACIONAL Valores economico-pragmáticos Valores ético-sociais Valores de desenvolvimento emocional Valores Organizacionais

Teste Você tem controle sobre seu trabalho?

The 5th. Discipline Peter Senge – MIT - Center for Organizational Learning Livro: The Fifth Discipline – The art & practice of the Learning Organization “Organizações onde as pessoas expandem continuamente a capacidade de criar os resultados que elas verdadeiramente querem” Maior interconexão, maior complexidade nos negócios

The 5th. Discipline As organizações têm inabilidade de aprendizagem em função de arquitetura, de gestão, de definição dos cargos, do jeito de pensar e interagir (dentro e fora), de decidir, de ritmo, etc. Pessoas diferentes submetidas ao mesmo sistema tendem a produzir resultados similares.

“Nossas ações construindo nosso destino”
Personal Mastery Formulação da Visão pessoal, a par com o levantamento realista do estado corrente de suas vidas (realidade corrente). “A disciplina da Maestria Pessoal se inicia com a “clarificação” das coisas que realmente importam para nós, em viver nossas vidas a serviço das nossas mais altas aspirações”.É representada pela tensão no elástico. Tensão criativa Seja verdadeiro com sua visão pessoal Tenha compromisso com a verdade “Nossas ações construindo nosso destino”

“Nosso entendimento de como o mundo funciona”
Mental Models Essa disciplina, de reflexão e investigação é focada em desenvolver a conscientização sobre as atitudes e percepções que influenciam o pensar e a interação com o ambiente. Assim, as pessoas podem aumentar sua capacidade de governar suas ações e decisões. Os MM afetam o que vemos e determinam o que fazemos. Paradigmas. “Nosso entendimento de como o mundo funciona”

Mental Models “O sucesso a longo prazo depende de como as equipes gerenciais mudam seus MM sobre a empresa, mercados e concorrentes”. “...por essa razão nós pensamos o planejamento como aprendizado e o planejamento corporativo como aprendizado institucional”. SHELL CENARIOS Arie de Geus - SHELL

Shared Vision É uma disciplina coletiva que foca em um propósito mútuo. As pessoas aprendem a cultivar um sentido de comprometimento em um grupo ou organização, desenvolvendo imagens acerca do futuro que querem criar e os princípios e práticas nas quais eles acreditam e que os levem até lá. É representada pela imagem do olho.

Shared Vision “A Visão da empresa não é verdadeira até conectar-se à Visão pessoal. Devemos permitir que múltiplas visões coexistam” “Os indivíduos não sacrificam seus interesses pessoais por uma Visão maior, da equipe; ao invés, a Visão compartilhada se transforma em extensão de suas visões pessoais”

Reflexão Qual é a Visão formulada por sua empresa? Qual é sua Visão pessoal? Há alinhamento entre elas?

Team Learning É uma disciplina de interação do grupo. Através de técnicas de Diálogo1 e Discussão2, os grupos transformam sua forma coletiva de pensar, aprendendo a mobilizar sua energia e ações para alcançar metas comuns. É representada pela imagem do vôo dos pássaros. Diálogo e discussão...”quando o grupo se torna aberto ao fluxo de uma inteligência maior...” David Bohm “No diálogo as pessoas começam a separar a sí próprias dos seus pensamentos”.

Team Learning Diálogo Discussão O Conhecimento fluindo através de
Examinar com atenção

Team Learning Se eu consigo enxergar através do seu ponto de vista e você através do meu, nós dois podemos enxergar algo que não vimos sozinhos. (A mão) Certeza x incerteza Abertura (Openness). Suscetibilidade de influenciar-se

Systems Thinking Através dessa disciplina as pessoas aprendem a compreender melhor as inter-dependências e as mudanças. Ferramentas e técnicas como os arquétipos sistêmicos e simulações auxiliam as pessoas a mudar os sistemas efetivamente e a atuar em sintonia com processos mais amplos dos campos natural e econômico. É representada pelo círculo (feedback loop)

The 5th. Discipline Para que as organizações mudem para melhor, você deve dar às pessoas a oportunidade de mudar as formas de pensar e de interagir. A prática das disciplinas requer artefatos concretos tais como a infra-estrutura e novos métodos e ferramentas de gestão, que ajudem as pessoas a mudar a forma como realizam seu trabalho. As pessoas desenvolvem a aptidão de mudar e a organização níveis mais altos de diversidade, comprometimento, inovação e talento.

Mudança cultural na General Electric
Reconhecimento de que mudanças culturais requerem mudanças nas crenças e atitudes das pessoas 1970 GE reconhecida pelo planejamento estratégico. Preferiu ser reconhecida como uma empresa que valoriza a mudança “O desafio da mudança é a cultura” Jack Welch

Work-Out 1)Work-Out lançado em 1989: eliminar burocracia e livrar tempo para as pessoas Foco no aspecto cultural da mudança: ajudar as pessoas a mudar sua atitude em relação ao trabalho Crottonville RAMMP: Precisamos continuar fazendo as coisas desse mesmo jeito? Incentivo à pensar diferente e questionar sempre. Dê às pessoas a chance de implementar suas idéias e elas mudarão seu comportamento. Antigo modelo: “Pergunte ao seu chefe e aprenda” Novo modelo: “Observe, olhe para todos os lados... seu chefe pode aprender com você”

Payoff Matrix 1 2 3 4 FACIL DE IMPLEMENTAR DIFICIL DE IMPLEMENTAR
ALTO IMPACTO NA ORGANIZA-ÇÃO 1 2 BAIXO IMPACTO NA ORGANIZA-ÇÃO 3 4

GE 2)Work-Out Eliminar a cultura do “não inventado aqui”.Mudaram o plano de incentivos, para recompensar as pessoas pela troca de idéias ao invés das críticas. Best practices/ Benchmarking 3)Mapas de processos Mudar de pensar em eventos para pensar em processos. Formaram equipes multifuncionais para aprender as técnicas de mapeamento de processos. Propunham metas desafiadoras para fazer as pessoas mudarem a forma de pensar. Criar senso de urgência e prover as ferramentas para mudar.

GE 4)Aceleração da mudança (CAP)
Treinamento em modelos e ferramentas de gestão de mudanças. Formação de facilitadores 5)NPI New product introduction 6)Making customers winners

GE 7)Six sigma quality O desafio era ser Six Sigma até o ano 2000 3,4 defeitos por milhão Ganhos de bilhões por ano DMAIC = Define, Measure, Analyse, Improve and Control Reconhecimento considera objetivos de Qualidade

Processo Integrado de Aprendizado da GE
Envolver a todos, de dentro, de fora, de cima, de baixo e dos lados Identificar e disseminar as melhores práticas, onde elas estiverem Integrar as práticas de RH e alinhar com os objetivos do negócio Lançar metas desafiadoras e promover a inovação

Você concorda? Discorda? Por quê?
Pergunta “Não se pode ensinar nada a ninguém; só é possível ajudar a pessoa a descobrir por si mesma” Galileu Galilei ( ) Você concorda? Discorda? Por quê?

Pergunta Como é o processo de aprendizagem na sua organização? Ela tem inabilidade de aprendizagem?

Prática valendo ponto! The Learning Style Inventory

Pergunta Por que os Valores são importantes?

“Não é difícil tomar decisões quando você sabe quais são nossos valores”
Roy Disney, roteirista e produtor

Valor “Valor é a convicção duradoura de que uma forma específica de comportamento ou finalidade na vida é individual ou socialmente preferível a outra forma de comportamento ou finalidade de existir”. Rockeach, Milton The Nature of Human Values

Valores Organizacionais
Valores finais Excelência; Progresso; Perpetuação; Felicidade; Paz; Sabedoria; Riqueza Valores instrumentais Éticos (Práxis e Poiéticos) HONESTIDADE, RESPEITO, LEALDADE, SOLIDARIEDADE, SINCERIDADE, INTEGRIDADE, EQÜIDADE... de Competência (Práxis e Poiéticos) CRIATIVIDADE, ORDEM, FLEXIBILIDADE, EFICIÊNCIA, SAÚDE, IMAGEM, INICIATIVA...

Saúde ética Saúde Econômica Saúde Emocional
BEM-ESTAR ORGANIZACIONAL Valores econômico-pragmáticos Valores ético-sociais Valores de desenvolvimento emocional Valores Organizacionais

Reflexão Relacione quais os valores que você enxerga em sua organização. Quais desses valores têm relação com seus valores pessoais? Quais não tem?

Pergunta Considerando os ideais da Sustentabilidade e da Responsabilidade Corporativa, quais valores Éticos e quais valores de Competência estão presentes?

Gestão por Valores GPV é um meio de integrar a gestão estratégica às políticas voltadas às pessoas e à construção de comprometimento.

GPV Valores econômico-pragmáticos
Incluem valores relacionados à eficiência, padrões de desempenho e disciplina. Esses valores orientam atividades como planejamento, garantia de qualidade, contabilidade, etc. Valores ético-sociais Orientam como os indivíduos devem se comportar em grupo, no trabalho e nos relacionamentos Valores emocionais – desenvolvimento Essenciais para criar novas oportunidades de ação.

Modelo Triaxial de Valores Garcia e Dolan 1997
Economico-pragmáticos: Solução de problemas A Confiança é o principal metavalor do modelo Ético-sociais: Conduta ética Emocionais-desenvolvimento: Equipe

GPV A GPV é bem sucedida quando:
Valores finais e valores instrumentais compartilhados regem e são coerentemente expressos em estruturas e espaços específicos, novos processos de trabalho e diretrizes coerentes de seleção de pessoal, treinamento, incentivos, promoção, demissão. A coerência dos valores finais e dos valores instrumentais compartilhados gera sinergias no tocante a uma melhor saúde organizacional do ponto de vista econômico, ético e emocional

Cultura organizacional
“Um conjunto de pressupostos fundamentais inventados, descobertos ou desenvolvido por determinado grupo ao aprender a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tenha funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, deve ser repassado a novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir esses problemas” Edgar Schein – MIT

“O que merece mais atenção em uma aquisição é a mudança de cultura”
Fabio Barbosa - ABN Real

Valores e Cultura Organizacional
Os Valores são o componente essencial da cultura organizacional e são quase sempre reconhecidos como fatores de diferenciação comercial e êxito. Os Valores são estruturas mentais intangíveis que – metaforicamente falando- não podem ou não devem ser manipulados.

DAS CRENÇAS AOS RESULTADOS
COMPORTAMENTO ATITUDES NORMAS VALORES RESULTADOS CRENÇAS EXPERIENCIA

Valores e Cultura Organizacional Kluckhon e Strodbeck -1961
Orientação dos Valores em torno dos quais as culturas se desenvolvem: Qual é o caráter da natureza humana? Qual é a relação do homem com a natureza? Qual é o foco temporal da vida humana? Qual é a modalidade da atividade humana? Qual é a modalidade do relacionamento humano?

Artefatos visíveis da cultura organizacional
Símbolos Linguagem Rituais e cerimônias Sagas e heróis

Pergunta Em relação à sua Organização: Quais são os Símbolos?
Qual é a Linguagem? Quais e como são os Rituais e Cerimônias? Quais são as Sagas e quem são os Heróis?

Valores e Visão Visão coletiva: imagem mental coletiva dos valores integrados na visão do futuro que a empresa deseja construir, entre o médio e o longo prazos; a decisão de criar os recursos para se atingir esse futuro e a coragem de se acreditar no mesmo. Inspirar a Visão por toda a organização é uma função de liderança.

Visão Chegar no ano 2000 como uma empresa de US$125 bilhões – WAL-MART
Transformar-se na empresa líder mundial de produtos e serviços automotivos –FORD "When I'm through...everyone will have one." - Henry Ford on democratizing the automobile "There's something going on here...something that is changing the world...and this is the epicentre." - Steve Job of Apple Computers during its initial start-up

Mudança organizacional
As práticas gerenciais devem coerentes com o sistema de valores e os pressupostos básicos (crenças) da organização. Dessa forma, os estilos de gestão, os processos decisórios, as definições estratégicas, as políticas de RH, os sistemas formais de planejamento e controle, as tecnologias utilizadas devem se harmonizar com a cultura da organização. As mudanças organizacionais mais significativas, quase sempre implicam em mudanças culturais e na medida em que a cultura não é considerada, o fracasso das mudanças tendem a ser mais freqüentes. José R.Ferro

Valendo Ponto! Considerando a empresa de biotecnologia e a empresa de produtos de consumo (agressiva) do nosso exercício anterior, relacione os supostos Valores de ambas, na ótica do modelo triaxial. Mostre isso graficamente.

Pergunta É possível orientar uma empresa tradicional na direção da Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa sem alterar sua cultura? Por quê? Quais e como seriam os artefatos a utilizar para promover a mudança?

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