CAPTAÇÃO DE TALENTOS Ms. Simone van der Halen

Apresentação em tema: "CAPTAÇÃO DE TALENTOS Ms. Simone van der Halen"— Transcrição da apresentação:

1 CAPTAÇÃO DE TALENTOS Ms. Simone van der Halen
18, 19, 25, 26 de junho e 09 e 10 de julho de 2010 CAPTAÇÃO DE TALENTOS

2 cronograma Data Conteúdo 18/06
Visão macro do Processo de R&S: conceitos, contexto atual, importância, papel dos envolvidos; 19/06 Planejamento do processo: Mapeamento de Competências/ Elaboração do Perfil; 25/06 Recrutamento: interno/ externo; fontes; 26/06 Seleção 09/07 Entrevista 10/ 07 Indicadores de resultados do processo; R&S na administração pública, R&S de estagiários e trainees, o processo de R&S em diferentes níveis da organização e diferentes setores do mercado, a seleção de PCD’s, custos, outplacement. Copyright © 2010 Simone van der Halen

3 Copyright © 2010 Simone van der Halen
Primeira Aula Contexto atual, Mercado de Trabalho, Evolução do processo de R&S

4 Copyright © 2010 Simone van der Halen
Contexto Atual Sabemos que a mudança faz parta da vida, mas nos dias de hoje nunca mudamos tanto em tão pouco tempo. Este ritmo acelerado de mudanças está criando um novo paradigma de gestão de acordo com o qual as organizações deverão ter como principais atributos a velocidade, a flexibilidade, a capacidade de focalização, a horizontalidade da estrutura. O conhecimento desponta como estratégico para o processo produtivo.

5 Dentro dessa perspectiva...
Copyright © 2010 Simone van der Halen Dentro dessa perspectiva... Emergem as organizaçõs de aprendizagem – “Learning Organizations” – as quais geram conhecimento e transforma comportamentos com vistas a projetar e implementar inovações mais eficientemente. Trata-se de melhorar as habilidade na resolução de problemas, projetando uma educação corporativa que possibilite aos empregados aprenderem enquanto resolvem seus próprio problemas de trabalho.

6 E o profissional como fica?
Copyright © 2010 Simone van der Halen E o profissional como fica? Durante muito tempo as pessoas foram tratadas pelas organizações como “mãos-de-obra” – mais uma peça da engrenagem produtiva; Cabia às pessoas executarem as tarefas motoras e mecânicas com eficiência. Toda ação sobre os empregados era no sentido de adestrá-los para o exercício da tarefa; Fonte imagem: <

7 E o Profissional da era das organizações de aprendizagem?
Copyright © 2010 Simone van der Halen E o Profissional da era das organizações de aprendizagem? A competitividade das organizações depende em larga escala da capacidade de processar informações, criar conhecimentos e apresentar respostas criativas para os impasses cotidianos, as pessoas se convertem num dos principais ativos das organizações. Fonte imagem: <

8 Onde entra o Recrutamento e Seleção (R&S)?
Copyright © 2010 Simone van der Halen Onde entra o Recrutamento e Seleção (R&S)? É o processo responsável por prover as competências necessárias para a construção da Eficácia e da Eficiência organizacionais Competências Organizacionais Competências individuais Fonte imagem: <

9 Reflexões sobre a evolução do processo de R&S
Copyright © 2010 Simone van der Halen Reflexões sobre a evolução do processo de R&S Fonte imagem: <

10 Reflexões sobre a evolução do processo de R&S
Copyright © 2010 Simone van der Halen Reflexões sobre a evolução do processo de R&S O curso de sua evolução se entrelaça com a história do trabalho, variando conforme as transformações econômicas; Recrutar e selecionar pessoas são práticas tão antigas quanto a organização social dos povos; Desde a constituição das civilizações mais remotas, do antigo Oriente ao Ímpério Napoleônico já havia a preocupação de as pessoas mais aptas para executar as tarefas.

11 Mundo Antigo e Idade Moderna
Copyright © 2010 Simone van der Halen Mundo Antigo e Idade Moderna Foco do processo voltado para as forças militares sem critérios apurados de escolha, nem mesmo geográficos; A escolha tinha como referência exclusiva aspectos anatômicos, como os da compleição e força física. Fonte imagem: <

12 Século XVIII – Revolução Industrial
Copyright © 2010 Simone van der Halen Século XVIII – Revolução Industrial Surto de industrialização nos EUA e Europa; Novas leis de comércio e de mercado; Crescimento acelerado e desordenado das indústrias e empresas; Nesse período o recrutamento de operários se realizou por meio de forma coercitivas como, por exemplo, quando da construção do Canal do Panamá, em 1859, cujo sistema de recrutamento dos operário egípcios ficou na história como autêntica imposição escravocrata; Fonte imagem: <

13 Expansão exacerbada da indústria
Copyright © 2010 Simone van der Halen Expansão exacerbada da indústria Intensas modificações no processo de produção; Fragmentação de tarefas; O trabalho artesanal passa, no processo industrial, a ser realizado com base em variadas, repetitivas e diferentes tarefas em uma cadeia do tipo “Linha de Montagem” Fonte imagem: <

14 E como ficou o Recrutamento e Seleção (R&S)?
Copyright © 2010 Simone van der Halen E como ficou o Recrutamento e Seleção (R&S)? Recrutamento e seleção, ainda que de forma empírica, foi especialmente voltado para determinação das especificações demandas pelas tarefas a serem realizadas, baseando-se na qualificação e na especialização do segmento operacional da empresa ou da indústria em questão; Os candidatos eram oriundos da nova classe emergente de operários e recrutados para ocupar cargos nos baixos escalões.

15 Recrutamento e Seleção na Administração Científica
Copyright © 2010 Simone van der Halen Recrutamento e Seleção na Administração Científica O foco era alcançar a maior produtividade no trabalho, a partir de estudos sobre a eficiência organizacional no nível operacional; Individualização do posto de trabalho, o tempo-padrão e a separação das tarefas – Homo Economicus R&S avançam mais um passo, no sentido de definir com maior clareza quais os requisitos básicos do profissional requerido – a força física somou-se o critério das habilidades requeridas.

16 Recrutamento e Seleção elementos significativos de uma organização
Copyright © 2010 Simone van der Halen Recrutamento e Seleção elementos significativos de uma organização Por volta de 1915 com a publicação do livro “Administração Industrial e Geral de Henry Fayol” que os conceitos de recrutamento e seleção se definiram como campos próprios; RECRUTAMENTO – “obtenção dos agentes necessários à constituição do corpo social.” – Henry Fayol O mesmo autor estabelece categorias e atribui graus de importância às capacidades dos indivíduos embrião da idéia de competências

17 Recrutamento e Seleção na Escola das Relações Humanas(1930)
Copyright © 2010 Simone van der Halen Recrutamento e Seleção na Escola das Relações Humanas(1930) Foco deste momento era: a importância do espírito de grupo Necessidade de se dar status às pessoas; O estilo de liderança baseado em consideração, descentralização e participação; Teorias da motivação estão presentes; Nova concepção: A satisfação do trabalhador gera eficiência no trabalho e que o administrador precisa motivar as pessoas Além da capacidade operacional do candidato, passou a se dar a mesma importância os traços gerais de personalidade

18 Recrutamento e seleção e a Psicologia Organizacional
Copyright © 2010 Simone van der Halen Recrutamento e seleção e a Psicologia Organizacional A psicologia Organizacional/ Industrial é um campo de estudos voltado aos fenômenos psicológicos presentes nas organizações, atuando no recrutamento e seleção, treinamento e diagnóstico organizacional; Sua contribuição para os processos seletivos foram os testes psicológicos como instrumento de avaliação e seleção das pessoas Status científico às práticas de seleção

19 Recrutamento e Seleção na Atualidade
Copyright © 2010 Simone van der Halen Recrutamento e Seleção na Atualidade Atualmente, no Brasil convivemos ainda com a transição de diferentes processos de modelos administrativos em muitas de nossas empresas. Corporações burocráticas, extremamente hierarquizadas, pouco ágeis e com baixo valor agregado, vem dando lugar a um novo modelo de administração, mais flexível, mais rápido, com poucos níveis hierárquicos e focados no cliente, com a revisão permanente dos processos e com melhorias contínuas

20 O RH na estrutura organizacional
Copyright © 2010 Simone van der Halen O RH na estrutura organizacional Características: Centralizado; Rígido; Pouca participação e interação com as outras áreas. Características: Descentralizado; Estratégico; Flexível; Atua como consultoria para as demais áreas.

21 Hoje os objetivos do R&S são bem mais amplos...
Copyright © 2010 Simone van der Halen Hoje os objetivos do R&S são bem mais amplos... O grande desafio é escolher não apenas o melhor candidato mas o que tem mais potencial; A nova ordem econômica imposta pela globalização vem modificando as relações do mundo do trabalho, desde as competências essenciais das organizações até o perfil do profissional.

22 Desafios da Organização
Copyright © 2010 Simone van der Halen Desafios da Organização Identificação com a empresa; Conduta ética; Produtividade; Empowerment; Oportunidade de aprendizado; Feedback; Remuneração competitiva; Liderança positiva; Qualidade de Vida. EMPRESABILIDADE Fonte imagem: <

23 Desafios do Profissional
Copyright © 2010 Simone van der Halen Desafios do Profissional Permanente qualificação; Visão sistêmica; Facilidade de Comunicação; Facilidade de interação; Liderança; Iniciativa; Criatividade; Flexibilidade; Atitude para negociar; Tomada de Decisão. EMPREGABILIDADE Fonte imagem: <

24 R&S alinhado à Cultura Empresarial
Copyright © 2010 Simone van der Halen R&S alinhado à Cultura Empresarial Recrutar colaboradores do modo eficaz não se reduz a dominar certa quantidade de técnicas de recrutamento. Requer estratégia, cultura e filosofia empresarial adequada. (...) O meio mais eficaz para aumentar o desempenho de uma empresa, a curto ou longo prazo, é elevar, sistematicamente, o nível dos talentos que nela se encontram. Dumon e Holland (2007)

25 Mercado de Trabalho e Mercado de RH
Copyright © 2010 Simone van der Halen Mercado de Trabalho e Mercado de RH RH Conjunto de candidatos a empregos, não apenas os desempregados, mas os potenciais a novas vagas. Oferta - abundância de Candidatos; Procura - escassez de candidatos. TRABALHO É composto por ofertas de oportunidade de trabalho, oferecidas por várias organizações, podendo variar de acordo com o segmento, região e outras varáveis externas. Oferta – Número de vagas ofertadas é superior ao número de candidatos; Procura - Número de vagas ofertadas é inferior ao número de candidatos;

26 Relação entre o Mercado de Trabalho (MT) e de Recursos Humanos (MRH)
Copyright © 2010 Simone van der Halen Relação entre o Mercado de Trabalho (MT) e de Recursos Humanos (MRH) MRH (+) Situação de desequilíbrio e recessão Situação de equilíbrio, mobilidade e crescimento (-) (+) MT Situação de equilíbrio e estagnação Situação de desequilíbrio e falta de profissionais qualificados (-)

27 Mercado de Trabalho X Comportamento dos Candidatos
* 16/7/96 Mercado de Trabalho X Comportamento dos Candidatos MUITOS CANDIDATOS / POUCAS OPORTUNIDADES Excessiva quantidade de candidatos; Competição entre candidatos para obter emprego; Rebaixamento das pretensões salariais; Dificuldade em conseguir emprego; Temor de perder o atual emprego e maior fixação ao emprego; Baixo absenteísmo; O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça; Orientação para a sobrevivência. Copyright © 2010 Simone van der Halen *

28 Mercado de Trabalho X Comportamento dos Candidatos
* 16/7/96 Mercado de Trabalho X Comportamento dos Candidatos POUCOS CANDIDATOS / MUITAS OPORTUNIDADES Insuficiente quantidade de candidatos; Falta de competição entre candidatos; Elevação das pretensões salariais; Facilidade em conseguir emprego; Menor fixação ao emprego; Elevado absenteísmo; O candidato seleciona as múltiplas oportunidades que tem; Orientação para a melhoria e desenvolvimento profissional. Copyright © 2010 Simone van der Halen *

29 Copyright © 2010 Simone van der Halen
Formas do Mercado de RH Ocupado: os candidatos em potencial já se encontram empregados; Disponível: os candidatos em potencial estão à disposição da empresa recrutadora; Fixo: há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial; Cíclico: a mão-de-obra só está disponível em certas ocasiões. Ex. alunos que concluem seus cursos; Limitado/ilimitado: depende da localização da empresa em relação ao mercado de trabalho. Se estiver perto, as condições de atração de candidatos serão diferentes da organização que estiver longe do mercado; Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento de determinados cargos oferecidos pela empresa; Suficiente: há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão-de-obra ; Exíguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas .

30 pesquisa do mercado de trabalho
Copyright © 2010 Simone van der Halen pesquisa do mercado de trabalho DIEESE – Dep. Intersindical de estatística e estudos socioeconômicos

31 Copyright © 2010 Simone van der Halen
Segunda aula Planejamento do processo: Mapeamento de Competências/ Elaboração do Perfil

32 Da Gestão por Competência à Seleção por Competências
Recrutamento e seleção por competências só faz sentido em um contexto de gestão por competências; Fonte imagem: < Copyright © 2010 Simone van der Halen

33 Gestão tradicional X Gestão por competências
Copyright © 2010 Simone van der Halen Gestão tradicional X Gestão por competências Captação e seleção de Talentos; Proativo; Foco estratégico; Escolher a pessoa que se identifica com a cultura da organização e que pode agregar valor a ela; Visão voltada para o pres./futuro; Compromisso com o desempenho no cargo; Seleção contínua de talentos; Voltada para admissão, ascensão profissional, aproveitamentos internos; Valorização do comportamento e atitude no trabalho; Parceria do RH com cliente interno; Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulações Recrutamento e Seleção; Reativo; Foco Operacional; Escolher a pessoa certa para o cargo certo; Visão voltada para o presente; Seleção como um fim em si mesmo; condicionado a existência da vaga; Voltado para a admissão; Valorização do conhec./exper.; Centralizado no RH; Utilização de provas e testes

34 Gestão por Competências
Copyright © 2010 Simone van der Halen Gestão por Competências Fazer gestão por competências é conduzir os colaboradores para que possam atingir os objetivos da organização expressos em sua Missão, Visão e Valores; Para que os processos seletivos possam ser considerados “Seleção por Competências” é essencial que a empresa tenha mapeado as suas Competências Organizacionais; Competências é: “ Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento” Scott B. Parry

35 Competências Organizacionais
Copyright © 2010 Simone van der Halen Competências Organizacionais Competências Básicas:requisitos indispensáveis para manter uma organização atuando no segmento em que está situada; Competências Essenciais:grupo de fatores que distingue uma empresa das demais, perante o mercado e clientes;

36 Copyright © 2010 Simone van der Halen
Competência Fonte imagem: <

37 Competências COMPETÊNCIA = CHA Conhecimento Habilidade Atitudes
Copyright © 2010 Simone van der Halen Competências COMPETÊNCIA = CHA Conhecimento Habilidade Atitudes Conhecimento é o “saber” que aprendemos nas escolas, nos livros, no trabalho, na vida; Habilidade é “saber fazer”, é tudo que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia-a-dia; Atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o “querer fazer”.

38 Competências Técnica e Comportamentais
Copyright © 2010 Simone van der Halen Competências Técnica e Comportamentais Conhecimento Saber Competência Técnica Habilidade Saber Fazer Atitude Querer Fazer Competência Comportamental Competências Técnicas - é tudo que o profissional precisa ter para desempenhar seu papel; Competências Comportamentais – é o diferencial competitivo de cada profissional e tem impacto em seus resultados

39 Ampliação do Conceito de Competências
Apenas a análise do CHA não identifica o que os candidatos efetivamente irão agregar à Organização, ou seja seus resultados; Um processo efetivo de seleção por competências é aquele que não fica apenas no CHA. É preciso identificar no candidato os resultados que obteve, suas conquistas e o que acrescentou para as organizações em que passou; A partir disto, pode-se saber se as competências daquele candidato se alinham com a Visão Estratégica da empresa; O objetivo é identificar resultados com competência nos candidatos participantes do processo seletivo que se encaixem no perfil da vaga.

40 Dinâmica das Competências
Copyright © 2010 Simone van der Halen Dinâmica das Competências Mudanças no mercado Estratégia empresarial Competências Organizacionais Competências Básicas Competências Essenciais Competências Funcionais (pessoas) Saber, Saber Fazer, Querer Fazer

41 PERFIL “Análise detalhada das competências técnicas e comportamentais necessárias para o preenchimento do cargo, bem como os aspectos que a empresa está oferecendo ao profissional. Serve de ferramenta para orientar e proporcionar maior eficácia aos processos de R&S. É elaborado pelo RH, a partir das análises e descrições dos cargos, contando com os gestores para adaptá-lo ao momento e à equipe onde o profissional selecionado atuará ” Fonte imagem: < Copyright © 2010 Simone van der Halen

42 Qualificação do Processo Indicadores do Processo
VANTAGENS DO PERFIL Padronizar Sucesso Qualificação do Processo Indicadores do Processo Participação e envolvimento dos gestores Auxilia na tomada de decisão Copyright © 2010 Simone van der Halen

43 COMPONENTES BÁSICOS DO PERFIL DO CANDIDATO
Perfil do Cargo Visão Geral das Características do cargo; Descreve as principais atividades e responsabilidades, requisitos e vantagens do cargo: formação, experiência, salário, benefícios, oportunidades de desenvolvimento, interfaces com clientes internos e externos, restrições; Perfil de Competências De acordo com a descrição das atividades relacionadas ao cargo, definem-se as competências que o ocupante deve apresentar (conhecimentos, habilidades e atitudes) para realizar as atividades; Perfil de performance Descreve o que a pessoa precisa fazer para ser bem sucedida. Definem-se o trabalho, os resultados e as metas desejados Modelo de formulário de perfil da vaga Copyright © 2010 Simone van der Halen

44 COMO MAPEAR UM PERFIL DE COMPETÊNCIAS (PC)
Estabelecer parceria com a área requisitante: Conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (Cliente); Buscar indicadores de competências: Requisitos técnicos e culturais para o cargo; Descrição do cargo; Principais desafios do cargo; Projetos a serem desenvolvidos no cargo; Maiores erros cometidos no cargo; Situações críticas administradas pelo cargo; Características dos principais clientes internos e fornecedores do cargo; Cultura da liderança,da equipe e da empresa; Copyright © 2010 Simone van der Halen

45 Mapeamento de Competências Técnicas
Ferramenta “hiperlink” é uma competência técnica e poderia ser medida através de uma prova escrita para avaliar o “Saber” e uma prova prática para avaliar o “Saber Fazer”; Na prática isto é inviável nos processos seletivos, devido ao tempo e custo que despenderia; A forma mais simples de explicar o que são competências técnicas é: são todas as palavras-chave procuradas nos currículos dos candidatos, por exemplo: Fluência em Inglês ISO 14000 Excel avançado Sistema Gerencial informatizado Copyright © 2010 Simone van der Halen

46 Como mapear as Competências Técnicas
Leitura da descrição atualizada da função; Entrevista com o superior imediato da função e com colaboradores que exercem esta função; Formulários para coleta de dados - quando a empresa não conta com uma descrição da função; Passos: Definir uma tabela de mensuração Classificar as competências técnicas de cada função; Delimite o nível aceitável para contratação Copyright © 2010 Simone van der Halen

47 Como mapear as Competências Técnicas
Tabela de mensuração das competências técnicas Não tem o conhecimento 1 Tem o conhecimento 2 Tem o conhecimento e habilidade em nível básico 3 Tem o conhecimento e habilidade em nível intermediário 4 Tem o conhecimento e habilidade em nível avançado 5 É multiplicador Copyright © 2010 Simone van der Halen

48 Como mapear as Competências Técnicas
Tabela das competências técnicas para função de soldador Competências Técnicas Nível Necessário para Contratação Nível necessário Solda Mig Solta Tig Desenho Técnico Ponte Rolante Símbolos de Solda Dependendo da situação , o nível de contratação pode apresentar maior flexibilidade não exigindo o conhecimento mais elevado Copyright © 2010 Simone van der Halen

49 Mapeamento das Competências Comportamentais
Assim como se fez com as competências técnicas, extrairemos dos indicadores do cargo, quais os comportamentos (atitudes) necessários para o profissional desempenhar bem as funções previstas; Agora trabalharemos com um exemplo de uma perfil para vaga de Secretária, para melhor visualização Copyright © 2010 Simone van der Halen

50 Mapeamento das Competências Comportamentais - Indicadores
Indicadores de Competências Competências Comportamentais (Atitudes) Realizar o agendamento dos compromissos dos diretores que atende Organização/ agilidade / planejamento/ Flexibilidade/ comunicação/ Foco no Cliente/ Foco no resultado Realizar atendimento telefônico, repassando-o aos diretores ou setor responsável. (Triagem de ligações) Comunicação/ relacionamento interpessoal/ entusiasmo/ empatia/ saber ouvir/ flexibilidade/ agilidade/ Foco no Cliente/ Foco no resultado Receber clientes internos ou externos para reuniões com a Diretoria. Comunicação/ relacionamento interpessoal/ entusiasmo/ empatia/ saber ouvir/ flexibilidade/ agilidade/ Foco no Cliente Receber correspondência ou documentos, realizando a triagem, direcionamento, ou arquivamento. Agilidade/ atenção/ organização/ Foco no resultado Providenciar os procedimentos de viagens dos Diretores através de reservas de passagens, hotéis, transporte, ... Organização/ planejamento/ foco no cliente/ agilidade/ foco em resultados Copyright © 2010 Simone van der Halen

51 Organizar as competências comportamentais em grupos de Competências Similares
Nenhum comportamento é exibido isoladamente. Sempre que um comportamento se manifesta, leva a outros similares; Por Exemplo: “ É possível usar estratégia isoladamente? Não para uma estratégia eficaz é preciso usar planejamento. Para um planejamento eficaz, é preciso uma boa organização. Para uma organização eficaz, é preciso uma boa administração do uso do tempo, etc. Assim, o passo seguinte para o mapeamentos do perfil de competências comportamentais, precisamos agrupar as competências por similaridade. Copyright © 2010 Simone van der Halen

52 Grupos de Competências Similares
Grupo I Grupo II Agilidade Comunicação Atenção Relacionamento interpessoal Organização Flexibilidade Planejamento Foco no Cliente Foco em Resultados Empatia Entusiasmo Saber ouvir Grupo I – necessárias para a realização das atividades operacionais , voltadas para a entrega de resultado Grupo II – competências de iteratividade e comunicação eficaz com o clientes internos e externos Copyright © 2010 Simone van der Halen

53 Nomeando os Grupos de Competências Similares
A pergunta é: onde este comportamento é utilizado? Competências orientadas para resultado; Competências orientadas para cliente; Competências orientadas comunicação interna; Competências orientadas para liderança ou Gestão de Pessoas; Competências orientadas para criação de novos produtos; Competências orientadas para ações repetitivas. Copyright © 2010 Simone van der Halen

54 Justificando a necessidade de cada Grupo de Competências
Cada cargo pode conter mais de um grupo de competências similares, de acordo com o volume de atividade e responsabilidade que exige; A justificativa é uma explicação quanto ao uso das competências nas atribuições do cargo; Seguindo com o mesmo exemplo que foi trabalhado anteriormente: Grupo de Competências Justificativa Grupo I – Competências voltadas para Resultados Agilidade/ atenção/ organização/ planejamento/ foco nos resultados Capacidade de reunir os ingredientes comportamentais necessário para organizar suas atividade, priorizar suas ações, prevendo e providenciando tudo que for necessário para excelências em resultados seja atingida . Grupo II – Competências orientadas para o Cliente Comunicação/ relacionamento interpessoal/ flexibilidade/ foco no cliente/ empatia/ entusiasmo/ saber ouvir É a capacidade de interagir com os diferentes tipos de clientes internos e externos, com o objetivo de atender suas exigências , necessidade e expectativas, mantendo um relacionamento dinâmico e positivo. Copyright © 2010 Simone van der Halen

55 Mensurando as Competências comportamentais
Após mapeadas e agrupadas as competências voltamos para as atribuições/ indicadores da vaga, avaliando quanto cada grupo de competências se faz necessário para a realização das funções propostas. Modelo de tabelas de competências Grau Significado Conceito 1 Mínimo Mínima necessidade do Grupo de Competências para o Cargo 2 Regular Necessidade Regular do Grupo de Competências para o Cargo 3 Mediano Média necessidade do Grupo de Competências para o Cargo 4 Bom Boa necessidade do Grupo de Competências para o Cargo 5 Excelente Forte necessidade do Grupo de Competências para o Cargo Copyright © 2010 Simone van der Halen

56 Visualizando os conceitos na prática
Tipos de Competências Utilizando o mapeamento para auto-avaliação e avaliação do negócio Mapa de Competências