Exercício:Vamos fazer um Perfil do cargo:

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1 Exercício:Vamos fazer um Perfil do cargo:
Competências Essenciais: Competências Técnicas: Pré-requisito: Conhecimentos: Competências comportamentais: Experiência: Escolaridade: Básica Complementar Titulo o cargo: Titulo proposto: Departamento: Área: Reporta-se à: Principal Objetivo do Cargo: Descrição das atividades:

2 Devemos dividir a empresa por área funcional
Operacional, Administrativo Técnicos e Executivos, Assim podemos avaliar de maneira justa os diversos cargos da organização.

3 Treinamento e Desenvolvimento Pessoal.

4 Treinamento e desenvolvimento na realidade é uma :
Expressão muito utilizada pelo RH das empresas, pois consideram uma ferramenta importante no processo de educação dos empregados. Tem como objetivo: apoiar as pessoas na aquisição de novas competências, atitudes e praticas e possibilitar as pessoas a terem um desempenho mais dinâmico, mais rápido, de melhor qualidade e menor custo. Visa: o enfrentamento dos desafios internos e a superação das ameaças externa. Podemos reduzir em uma única palavra.

5 APRENDIZAGEM

6 Alguns Conceitos: Educação profissional- é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas: 1- Formação profissional: é a educação profissional que prepara o homem para a profissão. 2- Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro de uma profissão. 3- Treinamento: é a educação profissional que adapata o homem para um cargo ou função.

7 Desenvolvimento Pessoal
O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas. Visa mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional.

8 O desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informações, adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes, ou seja: adquirir aprendizado e Mudança no comportamento. .

9 Treinamento.

10 O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal.
Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais; mudança de comportamento. Tem como meta a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal.

11 Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento
Transmissão de Informações Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a organização, seus produ tos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regu lamentos e seus clientes. Treinamento Desenvol- vimento de Habilidades Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e operação de tare- fas, manejo de equipamentos, máquinas, ferra- mentas. Desenvol- vimento de Atitudes Desenvolver/modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e ex- nos. Desenvol- vimento de Conceitos Elevar o nível de abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as Pessoas a pensar em termos globais e amplos. CHIAVENATO

12 PROCESSOS DE T&D

13 O PROCESSO DE T & D Diagnóstico Avaliação Programação Execução
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: (Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1999, p. 297) Diagnóstico 1 Avaliação 4 Programação 2 Execução 3 CHIAVENATO O treinamento não é simplesmente realizar cursos e proporcionar informação. É desejável uma cultura interna favorável ao aprendizadoecomprometida com as mudanças Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas.

14 1- Diagnostico: pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva, isso que vai dar subsídio ao plano de treinamento. Deve responder a duas questões iniciais: 1- Quem deve ser treinado? 2- O que deve ser aprendido? Diagnosticar significa : conscientizar-se de que a barreira existe, de como ela passou a existir e de que tem que ser levada a sério e resolvida a qualquer custo. Cometer falhas nessa fase do processo pode ocasionar perdas de tempo e de investimentos.

15 Nesse ponto a área de T&D faz uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. Podemos dividir em três situações:

16 1- Trabalhador completamente defasado com o perfil organizacional
1- Trabalhador completamente defasado com o perfil organizacional.(grande dose de treinamento) 2- Trabalhador com parte do CHA necessário, ou seja, apenas uma parcela do que ele sabe e faz coincide com o que a organização pede.(dose média de treinamento) 3- Trabalhador com praticamente todas as características requeridas pelo cargo. (dose mínima de treinamento)

17 Levantamento de necessidades de treinamento.
O LNT detecta e diagnostica carências em dois cenários. 1-Cenário reativo: Representa situações em que a necessidade “já está presente”. É uma operação tapa-buraco. 2- Cenário prospectivo: O treinamento age com vista ao atingimento de metas e objetivos futuros. Ao contrario do anterior, baseia-se na manutenção preventiva, adiantando-se ao problema e acontecimentos.

18 Passos no levantamento de necessidades de treinamento
CHIAVENATO Análise organizacional Diagnóstico organizacional. Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização. Análise dos recursos humanos Determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais. Análise dos cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos. Análise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.

19 Necessidades de treinamento:
Carências de preparo profissional das pessoas. Diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. Habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.

20 Pressupostos teóricos:
O levantamento deve ser construído a luz de certos princípios teóricos e metodológico denominados: Pressupostos teóricos: a) a previsão de resistências naturais à mudança; b) a interação com o meio-ambiente; c) eficácia individual e grupal para a organização e, simultaneamente, instrumento de “alavancagem” do funcionário na organização; d) o conhecimento de interesses intra e interdepartamentais, revelando as conseqüências ou a real necessidade de modificar ou transformar traços da cultura organizacional; e) o treinamento como um programa de investimento e não de despesa, uma vez que, bem-gerenciado, dará certamente o retorno desejado pela organização.

21 Pressupostos metodológicos, o LNT considera:
a) a estrutura geral, a tarefa e o indivíduo; b) aspectos sociais, psicossociais, técnicos e comportamentais da organização c) visão holística da organização, do geral para o particular; d) a previsão de sessões de “preparação” (treinamento) de todas as lideranças (supervisores, chefes, gerentes, etc.), garantindo a unicidade de critérios e a clareza de informação para todos os níveis da organização.

22 MÉTODOS PRA REALIZAR O LNT:
Aplicação de questionários; Entrevista com trabalhadores e supervisores; Aplicação e teste ou exames; Observação in loco de trabalhos sendo realizados; Folha de avaliação de desempenho; Discussão em grupo; Reuniões interdepartamentais; Solicitação direta do trabalhador ou supervisor;

23 Indicadores de necessidades de treinamento
Indicadores a priori: Expansão da empresa e admissão de novos empregados; Redução do nº de empregados; Mudança de métodos e processos de trabalho; Substituições ou movimentação de pessoal; Faltas, licenças e férias; Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

24 Indicadores de necessidades de treinamento Indicadores a posteriori
Problemas de produção, como: Baixa qualidade de produção; Baixa produtividade; Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; Comunicações deficientes; Elevado nº de acidentes no trabalho; Excesso de erros e de desperdício; Pouca versatilidade dos funcionários; Mau aproveitamento do espaço disponível. Problemas de pessoal, como: Relações deficientes entre o pessoal; Número excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente; Pouco interesse pelo trabalho; Falta de cooperação; Erros na execução de ordens.

25 Programação

26 Desenho do Programa de Treinamento
Quem deve ser treinado Treinandos ou instruendos Como treinar Métodos de treinamento ou recursos instrucionais Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Desenho do Programa de Treinamento Por quem Instrutor ou treinador Onde treinar Local do treinamento Quando treinar Época ou horário do treinamento CHIAVENATO Para que treinar Objetivos do treinamento

27 Em que treinar? Ao responder a esta pergunta, estamos definindo o conteúdo do treinamento;
(conhecimentos, habilidades ou atitudes a serem desenvolvidas). Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade, o volume e a profundidade do que se pretende treinar. Como treinar? Quais métodos, recursos ou técnicas devem ser utilizados. Juntamente com esta pergunta eu devo definir: onde treinar, quando treinar e quem vai treinar. Como organizar? Aqui definimos recursos necessários (logística e infra-estrutura) e os passos do trabalho (tática). Como avaliar? São definidos claramente os resultados a serem atingidos em cada uma das etapas de treinamento, como mensurá-los e como medir também o resultado final.

28 Quanto ao uso Técnicas de Treina- mento Quanto ao Tempo (Época) Quanto
Classificação da tecnologia educacional de Treinamento Técnicas de Treina- mento Quanto ao uso Orientados para o conteúdo Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador Orientados para o processo Dramatização, treinamento da sensitivida- de, desenvolvimento de grupos Mistas (conteúdo e processo) Estudo de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-the-job Quanto ao Tempo (Época) Antes do ingresso na empresa Programa de indução ou de integração à empresa Após o ingresso na empresa Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora de serviço) Quanto ao local No local de trabalho Treinamento em tarefas, rodízio de car- gos, enriquecimento de cargos Fora do local de trabalho Aulas, filmes, painéis, casos, dramatiza- ção, debates, simulações, jogos CHIAVENATO

29 Quanto a programação de um treinamento, esta deve levar em consideração os vários tipos de treinamento: de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à organização; O técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; O treinamento gerencial, que tem o de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, O treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho

30 Execução

31 Execução O treinando deve estar motivado para aprender.
O treinando deve estar capacitado para aprender. Aprendizagem requer retroação e reforço. Aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento. O material de treinamento deve ser significativo. O material deve ser comunicado com eficácia. O material do treinamento deve ser transferível para o trabalho.

32 Avaliação.

33 A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que ponto: O treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos. Se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção

34 Etapas da avaliação. De reação: é a mais fácil de obter. Busca-se aqui a reação dos treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e as condições em que o módulo foi apresentado ( local ambiente etc.). O mais comum é a utilização de questionários preenchidos pelos participantes ao final do treinamento. De aprendizado: nada mais é do que a verificação prática do que foi assimilado durante o módulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento. As técnicas mais freqüentemente utilizadas para avaliação de aprendizagem em treinamento são os testes lápis e papel (na mensuração de conhecimentos) e os testes de desempenho (na mensuração das habilidades) e, eventualmente, entrevista.

35 De comportamento: é o processo avaliativo mais complicado devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela própria subjetividade em estimar os resultados obtidos. Apesar das dificuldades, mudanças de comportamento ocorrem e podem ser mensuradas: com utilização de grupos de controle; com utilização de avaliação de desempenho (antes e depois); com a observação do desempenho algum tempo após o treinamento (45 a 60 dias, por exemplo); e. com a utilização de depoimentos do próprio participante, de supervisores, de subordinados, de colegas. De valores: analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos sistemas de valores individuais; eles causarão mudanças no perfil cultural individual e, por conseqüência na cultura organizacional; De resultados finais: é a comparação que se faz levando-se em conta as metas organizacionais, que deveriam registrar no período pós-treinamento, melhorias, tais como: redução de absenteísmo, da rotatividade, otimização das relações intergrupais, aumento da qualidade e/ou na quantidade de produção ou vendas etc.

36 Entendemos que os resultados do treinamento só aparecem com o tempo, com a oportunidade de aplicá-lo, com a preparação dos participantes para as mudanças de atitudes necessárias, com a persistência e as possibilidades de aceitar erros, etc. Questões a serem respondidas? As rejeições/problemas foram eliminadas? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seu objetivo estratégico e tático?

37 O PROCESSO DE T & D CHIAVENATO Necessidades a satisfazer
Programação do Treinamento Execução do Treinamento Avaliação dos Resultados Diagnóstico da Situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou Ação Avaliação e Controle Objetivos da Organização Competências necessárias Problemas de Produção Resultados da Avaliação do Desempenho Programação do treinamento: Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de: Gerente delinha Assessoria de RH por ambos por terceiros Monitoração do processo Avaliação e medição de resultados Comparação da situação atual com a situação anterior Análise do custo/benefício

38 Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.