RESISTÊNCIA A MUDANÇA “Nada é mais difícil do que realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu êxito, do que iniciar a introdução.

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1 RESISTÊNCIA A MUDANÇA “Nada é mais difícil do que realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu êxito, do que iniciar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois a inovação tem, como inimigos, todos aqueles que prosperam sob as condições antigas, e como defensores tíbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condições. Maquiável, O Príncipe

2 CENÁRIO Inicialmente vista “aberração temporária atribuível à ignorância e que poderia ser removida com um apoio forte ao planejamento pela alta administração” (ANSOFF, 1991) Mudanças só conseguem ser implantadas quando a alta administração aplica forte pressão. Quando a pressão diminuí, a resistência retorna.

3 CONCLUSÕES DA ANÁLISE DO CENÁRIO
Pessoas razoáveis não fazem coisas razoáveis; A implantação da estratégia não se segue imediatamente à sua formulação; O modo como o planejamento é realizado é determinante em sua implantação; A resistência não se restringe á implantação do planejamento.

4 CARACTERÍSTICAS DA RESISTÊNCIA
NO PROCESSO DE MUDANÇA: Proscratinação e atrasos na partida do processo de mudança; Atrasos e ineficiência imprevistos de implantação que retardam a mudança e fazem com que custe mais do que o originalmente calculado; Esforços, dentro da organização, para sabotar a mudança ou absorvê-la numa confusão de prioridades;

5 CARACTERÍSTICAS DA RESISTÊNCIA
APÓS A IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA: Tipicamente se verifica um atraso de desempenho. A mudança produz os resultados esperados com muita lentidão; Há esforços, dentro da organização, no sentdo de anular os efeitos da mudança, com o retorno ao status quo anterior.

6 FATORES ORGANIZACIONAIS
Quando há a mudança é acompanhada por transferência de poder; Quando atinge toda a organização de uma só vez; Quando o grau de ameaça e desconforto é grande; Quando a cultura organizacional não contém o elemento mudança;

7 FATORES ORGANIZACIONAIS
Quando os sujeitos identificam possíveis perdas; Quando as pessoas não participam do processo decisório; Quando a comunicação organizacional é falha.

8 FATORES INDIVIDUAIS Insegurança e/ou sentimento de incompetência;
Falta de formação e/ou informação; Medo do desemprego; Perda de status e/ou possibilidade de perdas; Pouca flexibilidade pessoal; Perda de poder e prestígio.

9 FATORES GRUPAIS Com o passar do tempo, as pessoas tendem a assemelhar-se; Normas e valores já estabelecidos; Falta de percepção da necessidade da mudança; Fidelidade à cultura; Perda de status.

10 GESTÃO DA MUDANÇA ENFOQUE COERCITIVO:
Deve ser usado quando há urgência; Mesmo sendo coercitivo, não deve usar a “força bruta”; Só deve ser usado se todo o poder lhe for delegado; Pode gerar muita confusão, insatisfação e sabotagem; A remoção do fator coercitivo pode “revogar” a mudança.

11 GESTÃO DA MUDANÇA MUDANÇA ADAPTATIVA: Pequenos passos
Se dá através da “adaptação orgânica”; Lenta; Pode produzir uma resistência menor; Conflitos resolvidos através de negociação e conciliação.

12 ADMINISTRAÇÃO DE CRISES:
GESTÃO DA MUDANÇA ADMINISTRAÇÃO DE CRISES: Surge na eminência de uma ameaça à sobrevivência da organização; Quando surge uma crise, a resistência se transforma em apoio; Necessidade de impedir o pânico; Quando acaba a crise, a resistência retorna.

13 GESTÃO DA MUDANÇA MÉTODO ACORDEÃO:
Também denominado de resistência administrada; Utilizado em condições de emergência moderada; Quando aumenta a urgência, torna-se coercitivo, quando diminui, adaptativo; Planejamento e execução em paralelo; Controle da resistência; Permite a mudança de potencialidades e adaptabilidade; Mais complexo que enfoques extremos.