Carreira.

Apresentação em tema: "Carreira."— Transcrição da apresentação:

1 Carreira

2 Carreira Caminho estruturado e organizado no tempo e espaço que pode ser seguido por alguém (Van Maanen). São sequencias de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.

3 Carreira A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade.

4 Carreira Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, Da perspectiva da organização engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança. (London e Stumph)

5 Planejamento de Carreira (indivíduo)
clarificação da identidade individual preferências individuais avaliação de pontos fortes e fracos vantagens ou desvantagens competitivas Qualidade da formação, experiência, resultados obtidos, relações pessoais etc análise do ambiente Dentro da empresa e da ocupação Dentro da empresa e fora da ocupação Dentro da ocupação e fora da empresa Fora da ocupação e fora da empresa

6 Planejamento de Carreira (indivíduo)
identificação de estratégias de carreira e seu alcance Crescimento – investir mais Desaceleração – busca de nova empresa ou ocupação, curto prazo Diversificação – nova ocupação ou empresa. Cautela, na empresa é mais seguro Integração – ocupação ou empresa complementar ou relacionada Revisão – repensar totalmente a carreira Combinação – combinar duas ou mais estratégias

7 Planejamento de Carreira (indivíduo)
Seleção de objetivos de carreira Relacionamento interpessoal Desenvolvimento de habilidades Níveis de recompensa Alocação de tempo Implementação da estratégia de carreira Metas realistas, difícil Avaliação de resultados das estratégias de carreira

8 Carreira como um processo de desenvolvimento integral da pessoa
É necessário entender a suas necessidades e características da pessoa que são fruto da sua interação com todos os espaços de vida.

9 Carreira como um processo de desenvolvimento integral da pessoa
Três categorias de pressões e problemas processo biológico e social associado ao envelhecimento relações estabelecidas entre a pessoa com sua família trabalho ou à construção de carreira

10 Estágios da Carreira Crescimento, fantasia, exploração
Educação e treinamento Entrada no mundo do trabalho Treinamento e socialização Obtendo a filiação Obtendo a filiação permanente Crise da meia carreira e reavaliação Decisões Desaceleração Aposentadoria

11 Carreira como um processo de desenvolvimento integral da pessoa
Conceito de ancora de carreiras elementos de nossa auto-percepção de habilidades, necessidades e valores que irão determinar nossas preferências por determinada ocupação, carreira, empresa ou oportunidade.

12 Ancoras de Carreira Schein

13 Ancora de Carreira – auto imagem
Quais são os meus talentos, habilidades ou áreas de competências? Quais são minhas forças e minhas fraquezas? Quais são meus motivos, necessidades, desejos e objetivos de vida? O que eu quero e o que eu não quero, tanto por que eu nunca quis ou por que eu atingi um ponto que eu não quero mais? Quais são os meus valores, o critério principal pelo qual eu julgo o que eu estou fazendo? Estou em trabalho que é congruente com meus valores? Como eu me sinto com o que eu estou fazendo? Tenho orgulho ou vergonha do meu trabalho e carreira?

14 Auto conceito Adquirida pelas experiências
Maturidade versus experiência

15 Auto conceito Percepção estável das pessoas sobre elas mesmas
O que somos único O que nos distingue dos outros O que somos similares aos outros

16 Como forma o auto conceito?
Interações sociais com outros. Como somos tratados Comparamos com os outros O que os outros dizem sobre nós Como nós nos vemos

17 Talentos, motivos e valores (1)
Entrelaçados Aprende a ser melhor naquelas coisas que valoriza, e são mais motivadas para fazer e aprende a valorizar e ser motivado para aquelas coisas que sabem fazer melhor. Evita coisas que não faz bem x feedback Talento sem motivação atrofia Novos desafios podem revelar talentos que não tiveram oportunidade de aparecer.

18 Talentos, motivos e valores (2)
Talentos, motivos e valores dominam a auto imagem e proporcionam temas para a carreira Congruência Entram com muitas ambições, esperanças, medos e ilusões e relativamente pouca informação de qualidade, principalmente sobre suas habilidades e talentos Através de experiência e aconselhamento tem uma melhor idéia mas.... Choque de realidade Experiência de trabalho – escolhas Experiência e feedback - clarificação

19 Ancora de Carreira Guia que restringe as escolhas de carreira
Um elemento da auto imagem da pessoa que ela não irá desistir mesmo face a escolhas difíceis

20 Competência Técnica Funcional
Especialização e expertise Tipo de trabalho Desafiador Conteúdo do trabalho Ligados a organização Remuneração De acordo com aptidões Incentivos Promoção Paralela, mais recursos Reconhecimento Valoriza profissional

21 Competência Gerencial
Diretoria e administração, decisões Aptidão analítica, relacionamento e equilíbrio emocional Tipo de trabalho Responsabilidade Desafiador Sucesso da organização Remuneração Bem remunerados (equidade interna) Incentivos curto prazo Promoção Mérito, desempenho e resultado Reconhecimento Promoções Símbolos de status

22 Autonomia/Independência
Fazer coisas do seu jeito Carreiras mais independentes Tipo de trabalho Metas claras Prazos definidos Não suporta supervisão rigorosa Remuneração Mérito do desempenho Pacotes opcionais Promoção Mais liberdade que o anterior, mais autonomia Reconhecimento Prêmios e recompensas Mais flexibilidade e autonomia

23 Segurança/Estabilidade
Seguro e o futuro previsível Tipo de trabalho Trabalho estável e previsível Mais com o contexto do trabalho do que com a natureza Aumentos, condições de trabalho e benefícios Remuneração Aumentos constantes, tempo de casa Planos de seguro e aposentadoria Promoção Tempo e bom desempenho Reconhecimento Lealdade e desempenho com mais estabilidade

24 Criatividade empreendedora
Criando novos negócios, produtos e serviços Gerar dinheiro é medida de sucesso Obsessão é provar que tem capacidade de criar negócios Tipo de trabalho Necessidade de criar e se entendiam facilmente Pessoas inquietas, precisam criar novos e criativos desafios Remuneração Propriedade Promoção Poder e liberdade Reconhecimento Fazer fortuna e empreendimento de vulto

25 Vontade de servir Norteiam-se pelos valores mais do que aptidões
Desejo de melhorar o mundo Tipo de trabalho Influenciar as políticas da organização para os valores Remuneração Justa pelas suas contribuições Baixa lealdade a empresa Promoção Reconheça a contribuição e cargos com mais influência Reconhecimento Apoio colegas e superiores e compartilhar valores

26 Puro desafio Transpor obstáculos ou vencer adversários
Tipo de trabalho Condição de provarem sua capacidade Reconhecimento Altamente motivada

27 Estilo de Vida Carreira integrada ao estilo de vida total
Necessidade de integrar individuo, família e carreira Flexibilidade acima de tudo Tipo de trabalho

28 Papel da Empresa na Administração da Carreira

29 Sistema de Administração de Carreiras
A estruturação de opções, como forma de organizar possibilidades, como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras dentro da empresa. Um conjunto de instrumentos e técnicas que visam permitir a contínua negociação entre pessoa e empresa.

30 Partes do Sistema Princípios: compromissos acordados entre empresa e pessoas. Estrutura da Carreira (cap. 4) Instrumentos de Gestão: suportam a relação contínua entre as pessoas e empresa (cap. 5).

31 Papel da Empresa na Administração de Carreiras
Definição estratégica Conciliação entre desenvolvimento da empresa e das pessoas Definição de trajetórias de carreiras e especializações – vantagem competitivas. Grau de liberdade e de compartilhamento das decisões. Nível de suporte dado ao planejamento individual.

32 Papéis na Administração de Carreiras (2)
Definição do sistema de administração de carreiras Formatação e características das estruturas de carreira Níveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso Escolha dos instrumentos de gestão

33 Papéis na Administração de Carreiras (3)
Definição da metodologia de concepção, implementação e atualização do sistema Pessoas abrangidas e grau de envolvimento Nível de consenso quanto ao atendimento das necessidades e expectativas da empresa e pessoas Grau de compatibilização com os demais sistemas de GRH Timing para a implementação

34 Efetividade da Carreira -Pessoa e Organização

35 Resistências das pessoas
Responsabilidade da empresa Questão de sorte Santo de casa não faz milagres Não dá para prever futuro Auto-avaliação e mudanças em si próprio ou plano

36 Resistências na empresa
Baixa apetência para mudanças: caro, expectativas Resistência do gestor em mediar Falta de legitimidade Falta de persistência

37 Efetividade organizacional e de carreira
Efetividade Carreira Efetividade Organizacional Performance profissional Atendimento aos objetivos organizacionais Atitude positiva em relação a carreira Integração da pessoa ao seu papel organizacional Adaptabilidade Capacidade de adaptação da organização Senso de identidade Suporte a identidade organizacional e cultura

38 Critérios efetividade
Performance profissional x consecução de objetivos Pessoas constroem seu sucesso na medida em que encontram formas para contribuir para a empresa atingir seus objetivos com o menor dispêndio de energia. Passam a valer mais para a empresa

39 Critérios efetividade
Atitude positiva em relação a carreira x integração das pessoas a seu papel profissional Quando a pessoa obtém resultados que desejava através do seu trabalho, torna-se mais satisfeita consigo e com as atividades que executa. Envolve-se mais.

40 Critérios efetividade
Adaptabilidade da pessoa X capacidade de adaptação da empresa Disposta a efetuar mudanças para adaptar seu desenvolvimento as demandas externas. De outro lado, a capacidade da empresa de adaptar e inovar está ligada a forma como percebe os estímulos externos e à velocidade de resposta.

41 Critérios efetividade
Senso de identidade X suporte a identidade organizacional e cultura Pessoas que preservam sua identidade pessoal e profissional ao longo de suas carreiras conseguem contribuir de forma mais efetiva para o aprimoramento dos padrões culturais da empresa.

42 Processos Sucessórios

43 Processos sucessórios
É a extrapolação de uma situação presente para uma situação futura. Projeção de vagas futuras Vínculo da carreira ao conjunto de cargos da empresa. Alto nível de adesão das pessoas às determinações efetuadas pela empresa.

44 Crítico Demanda Condições pouco prováveis atualmente Empresa estável
Mercado estável Pessoas dispostas a abrir mão de suas expectativas Condições pouco prováveis atualmente

45 Prováveis substitutos
Diretor Unidade Z A. Silva (53) T. Alves (42) D B. Souza (40) C Gerente Unidade Y B. Souza (40) C. Fernandes (39) 4 D Super. Unidade V C. Fernandes (39) Gerente Unidade W T. Alves (42) N. Camargo (32) 4 D V. Antunes (35) D Superv. Unidade U N. Camargo (32) C. Campos (29) C A. Mota (30) C Superv. Unidade Z Y. Antunes (35) C. Simões (28) A Gerente Unidade X . F. Fernandes (34) 4 D N. Camargo (32) C Titular do cargo Prováveis substitutos Legenda: ( ) Idade do funcionário. Indicador de situação. Gerência nova a ser criada no plano de um ano Indicador de Situação S-Segura A-Aparentemente Segura T- Pode transformar-se em problema P- Problema Desempenho 4-Excepcional 3-Muito bom 2-Bom 1- Insatisfeito Potencial D- Pode assumir posição imediatamente C- pode assumir posição dentro de 2 anos B- Pode mover-se apenas lateralmente A- Limitado a sua posição

46 Gerente de Distrito J. A. Silva 38 (N) A B O S. O. Sá 35 (N)
T.T. Cruz 32 (I) S B. P. Bento 30 (2) S. H. Silva 31 (4) E Título das posições Titular Quando estará qualificado para avançar N- Pronto ½- Dentro de 6 meses 1- dentro de 1 ano 2- dentro de 2 ano 3- dentro de 3 ano 4- dentro de 4 ano 5- dentro de 5 ano Desempenho na posição atual O-Excepcional A-Acima da expectativa S- Satisfatória M-Marginal I-Insatisfatória X- Não foi possível julgar Candidato, idade Potencial 0-limitado- habilidade para progredir sem limite previsível E-Excepcional- habilidade para progredir 3 degraus a mais B-Bom- habilidade para progredir 2 degraus a mais L- Limitado- não pode avançar mais do que 1 degrau N- Não pode avançar X- Não é possível julgar

47 Concepções Recolocação interna (ver quadro) Ambiente
Projeção de vagas futuras Vínculo da carreira ao conjunto de cargos, atrelado a estrutura, Alto nível de adesão das pessoas Ambiente Estável Pessoas abrem mão de expectativas

48 Variável Recolocação interna Sucessão Abrangência De 0 a 12 meses De 12 a 36 meses Prontidão Os melhores candidatos avaliados Candidatos com melhor potencial de desenvolvimento Nível de comprometimento Candidatos previamente definidos Análise das possibilidades quando surge uma necessidade organizacional Foco do planejamento Linhas verticais de sucessão dentro das unidades ou ocupações Desenvolvimento de um pool de talentos: candidatos com capacidade para assumir qualquer posição

49 Variável Recolocação interna Sucessão Desenvolvimento do plano de ação Usualmente informal: resume-se a um reporte da situação existente Especifica planos e objetivos para cada pessoa Flexibilidade Limitado na estrutura do plano, embora as decisões envolvam grande leque de possibilidades Os planos concebidos com flexibilidade, objetivando promover o desenvolvimento e pensando sobre todas as alternativas Aplicação As decisões gerenciais são baseadas em observações e experiências pessoais Os planos são resultados de dados e discussões de muitos gerentes Como os candidatos são avaliados Observação do desempenho no trabalho, demonstração de competência e progressão na ocupação atual Avaliação múltipla de diferentes gerentes sobre os candidatos em várias situações de trabalho

50 Críticas Os requisitos atuais e futuros são pouco considerados
A identificação do substituto é muito subjetiva Planejamento é orientado vertical, sem possibilidades horizontais e diagonais Baixa participação das pessoas

51 Processos Sucessórios
Os possíveis substitutos para vagas futuras Balizadas por diretrizes da empresa e envolver grupo de gestores Levar em conta pretensões e inclinações pessoais Pensando no que quer a empresa amanhã

52 Processo de Administração de Sucessão
Empresa Objetivos, estratégias organizacionais e metas Necessidade de RH (quantidade e qualidade) e de mudanças de comportamento organizacional Gerente Capacitação Objetivos e expectativas da empresa Recebe mesmo tratamento Respeitado Informado Adequação das expectativas da empresa e do profissional Aconselhamento da carreira Recomendação de ajuste de metas e estratégias Suporte a ações especificas de desenvolvimento Profissional Expectativas de desenvolvimento profissional e pessoal e avaliação de deficiências e virtudes Planejamento individual de carreira

53 Estruturas de Carreiras, Aspectos e Limitações

54 Estrutura de Carreiras
É o desenho da carreira

55 Estrutura de Carreiras
Funções: estabelecer e organizar as expectativas que a empresa tem em relação aos empregados definir os níveis de valorização existentes entre os trabalhos de diferentes natureza ou entre os diversos níveis estabelecer critérios de uma pessoa a um trabalho ou critérios de graduação da capacitação fixar critérios de migração entre diferentes ocupações

56 Estrutura de Carreiras
Características sistema de valorização ou diferenciação: organizar as expectativas da empresa e para valorizar diferentes naturezas dos trabalhos ou os vários níveis de capacitação, desenho de carreira: utilizado para estabelecer critérios de mobilidade e de migração.

57 Sistemas de Valorização e Diferenciação
Utilizado para estabelecer diferenças de remuneração, os acessos a símbolos de poder

58 Sistemas de Valorização e Diferenciação
Job-based exigências sobre o ocupante da posição, como: experiência, formação, habilidades etc., complexidade do conjunto de atribuições da posição, como: supervisão exercida, contatos, nível de autonomia etc.; condições nas quais são exercidas as atribuições da posição e/ou o esforço necessário par tanto, como: insalubridade do ambiente, desgaste físico e mental etc.

59 Sistemas de Valorização e Diferenciação
Skill-based conjunto de capacidades que a pessoa possui, usualmente expressão pela qualidade da experiência e da formação da pessoa; conjunto de realizações da pessoa, expressão por trabalhos desenvolvidos, desafios profissionais ou pessoais enfrentados, resultados obtidos de sua atuação; maturidade pessoal, que pode ser caracterizada pela flexibilidade, facilidade de comunicação,capacidade para formar pessoas, resistências à pressão que a pessoa apresenta

60 Análise de sistemas de diferenciação: trabalho x pessoa
Vantagens Comparação com o mercado Facilidade de aplicação Equidade Flexibilidade Envolvimento das pessoas com seu desenvolvimento Desvantagens Especifica o que não fazer Reforça estrutura Despersonaliza Comparação salarial interna Desestimula mudança Encoraja valorização dos cargos Inflaciona custos salariais Não estimula desenvolvimento Torna promoções excessivamente importantes Reforço da participação das pessoas Tendência de salários mais altos Dificuldade de comparação com mercado Administração de pessoas com múltiplas habilidades Dificuldade de administrar habilidades obsoletas Instabilidade ocupacional

61 Espaço Organizacional
O trabalho executado é função das necessidades organizacionais e da capacidade da pessoa. São dinâmicas, estão em constante ajuste Espaço organizacional é o conjunto de atribuições e responsabilidades, a pessoa altera o seu espaço organizacional e não o cargo.

62 Espaço Ocupacional Necessidades Organizacionais Capacidade das Pessoas

63 Espaço Organizacional
Pessoa não atende, a empresa procura outra pessoa. Pessoa tem capacidade maior, pessoa procura outra posição ou empresa

64 Espaço Organizacional
Inferir Mesmo cargo, diferente espaço organizacional Cargos do mesmo nível mas diferentes espaços, diferentes valor Cargo menor nível e maior espaço e maior valor Valor do espaço é função da pessoa responsável

65 Sistema de diferenciação para 2ª geração
Exigências sobre o ocupante da posição: amplitude gerencial em relação ao conhecimento técnico Complexidade das atribuições e responsabilidades: natureza dos problemas e grau de autonomia. Influência nos resultados: amplitude da decisão e impacto nos resultados da empresa

66 Dificuldades no uso de sistemas vinculados a espaços ocupacionais
A necessidade de transparência nos critérios de diferenciação e valorização, uma vez que os mesmos não estão mais atrelados a cargos ou estrutura organizacional, tendo que explicar-se por si próprios.

67 Diferenças entre sistemas tradicionais e de 2ª geração
Tradicional 2ª Geração Característica Cargos e estruturas Espaço ocupacional Impactos na Empresa Criação de novos níveis Melhor classificação para os cargos Status do cargo é transferido para ocupante Profissional pode se esconder atrás do cargo Flexibilidade para o desenho organizacional Condições para enxugamento da estrutura Melhor distribuição de responsabilidade/ atribuições O profissional que dá status ao cargo Resultados esperados definem os espaços Impactos na Pessoas Remuneração atrelada a posição do cargo no mercado Ascensão vinculada aos níveis existentes A capacidade de desenvolvimento Ampliação das oportunidades de carreiras Restrições 2ª geração revisão dos padrões comportamentais e políticas da empresa Expõe o profissional para assumir responsabilidade pelo seu desenvolvimento

68 Dificuldades no uso de sistemas vinculados a espaços ocupacionais
O desenvolvimento de uma relação de co-responsabilidade entre a empresa e a pessoa pela gestão da carreira, desenvolvimento e valorização profissional. Clima organizacional-responsabilidade entre empresa e a pessoa pela gestão de carreira. a exigência de um sistema de comunicação eficaz entre as pessoas e a empresa.

69 Sistemas de 3ª geração Características: centrado no indivíduo
Vantagens Flexibilidade para alocar pessoas Maior correlação com capacitação Parâmetro de diferenciação em ambientes de grande instabilidade Suporte para downsizing ou horizontalização Estímulo ao auto gerenciamento da carreira, remuneração e desenvolvimento Desvantagens Supervalorização dos salários Necessidade de investimentos na formação Dificuldade para reciclagem da skills

70 Desenho de Carreira

71 Desenho de carreira Influenciadores valores organizacionais
estratégias de negócio e de gestão de pessoas especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira características do mercado de recursos humanos inserção da gestão de carreira no contexto da gestão de recursos humanos da empresa momento histórico da empresa

72 Desenho de carreira Formas de estruturas: em linha em rede paralelas

73 Estruturas em linha Seqüência de posições está alinhada em uma única direção, não oferecendo outras alternativas cada degrau é caracterizado e identificado por um conjunto de responsabilidade e atribuições (job based)

74 Estruturas em linha diferentes atributos da pessoa (skill) limitações
não tem opções topo é gerencial adequado a estrutura funcional

75 Estrutura em rede Várias opções para cada posição da empresa, permitindo a pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabelecido.

76 Estrutura em rede Limitações para a pessoa alta gerência
caminhos pré-estabelecidos pela empresa

77 Estrutura em rede Para a empresa
pouca mobilidade para reconfigurar estruturas organizacionais dificuldade para se adequar as expectativas das pessoas às necessidades da empresa.

78 Carreira Paralela Seqüência de posições orientadas em duas direções, profissional e gerencial. Comum Y. Base natureza técnica e início de carreira número de posições é função da GRH e mercado

79 Carreira Paralela Braço Técnico
semelhança em compensação com o gerencial não simétricas com o gerencial fornecer horizonte para carreira

80 Carreira Paralela Braço Gerencial
compatíveis com o espaço organizacional compatíveis com demais posições gerenciais

81 Administração de Carreiras na GRH

82 Modelos Recrutamento Externo Recrutamento Interno
Influencia nos sistemas de RH – recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, etc Atitude da pessoa

83 Dimensões Suprimento de pessoas (externo, interno)
Foco da contribuição para os resultados da empresa – individual ou grupo

84 Tipologia de empresas e sistema de Administração de Carreira
Externo FORTALEZA Orientação: Redução Despesa Modelo Estratégico: Reativo Estratégia: Custo TIME DE BEISEBOL Orientação: Recrutamento Modelo Estratégico: Prospectivo Estratégia: Habilidade das Pessoas Suprimento de RH CLUBE Orientação: Retenção Modelo Estratégico: Defesa Estratégia: Não Competitivo UNIVERSIDADE Orientação: Desenvolvimento Modelo Estratégico: Analisador Estratégia: Diferenciador Interno Grupo Contribuição para Resultados Individual

85 Universidade Estabilidade e baixa rotatividade
Estímulo ao desenvolvimento, formando habilidades especificas e assentada na lealdade dos empregados Critérios de igualdade ou de concurso Estratégia analisador – foca atenção no mercado, tendendo a ser empresas excelentes na entrega de novos produtos ou serviços, apesar de não ser o mais inovador

86 Clube Preocupação em garantir tratamento equânime tanto para inovação como para a lucratividade, prezando senioridade e engajamento Estímulo a fixação das pessoas. Estratégia defendedores – com quantidade restrita de produtos ou serviços no mercado Lideranças empenhadas em manter as políticas e práticas de gestão existentes Sistema de administração de carreiras preocupado em estimular a lealdade e o engajamento das pessoas em relação aos princípios organizacionais, de modo a manter a instituição ao longo do tempo

87 Fortaleza Preocupação com sobrevivência, não podendo garantir segurança para seu s membros e nem assentar-se sobre pessoas Recrutamento centrado em generalistas e polivantes Adoção de critérios para promoção e recompensas reconhecidos como válidos pelo grupo Estratégia do tipo reativa, em que a empresa tem pouco controle sobre recursos vitais ou falha constantemente em suas previsões SAC focado na redução de despesas, na limitação do recrutamento e em evitar perda de especialistas

88 Time de Beisebol Ênfase no recrutamento externo para manter performance,importando do mercado a competência de que necessitam Investir pouco na formação interna de seus quadros Estratégia prospectiva – fundamental identificar novas oportunidades ou tendências SAC preocupado em recrutar gente criativa, independentes e especializada

89 Características do SAC
Vinculado com as políticas e práticas de RH Estimula o dialogo e a identidade Torna a pessoa mais responsável pelo seu desenvolvimento Negociação de expectativas direciona o desenvolvimento para áreas de interesse comum

90 Instrumentos de Gestão
Suporte as decisões individuais de carreira Suporte ao gerenciamento de carreiras pela empresa Facilitadores de comunicação entre pessoas e empresa

91 Suporte as decisões individuais
Instrumentos de auto avaliação Workshops Manuais de carreira Aconselhamento de carreira Gerente incluído Informações sobre oportunidades internas Banco de dados – atualização Divulgação de vagas

92 Suporte ao gerenciamento de carreiras pela empresa
Previsão de demanda de recursos humanos Programas de desenvolvimento

93 Facilitadores da comunicação entre pessoas e empresa
Preparação dos gestores como conselheiros e orientadores Processos de avaliação de desempenho e do desenvolvimento Processos de avaliação de potencial

94 Características dos instrumentos de gestão
Transparência Honestidades de intenção Sentimento de segurança Clareza de regras