Planejamento estratégico: Implementação Estratégica

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1 Planejamento estratégico: Implementação Estratégica
Unidade 4 Implementação e Controle Estratégico Prof.ª MS Adriana Bortolon Carvalho Cardoso

2 Conceitos Implementação e Controle
Uma vez implementada as estratégias previamente formuladas, faz-se necessário controlá-las. O controle, nada mais é, que uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho, para assegurar que os resultados satisfaçam as metas.

3 Finalidades do Controle
No planejamento estratégico a função controle, tem, dentre outras, as seguintes finalidades: Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado; Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos; Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção do desempenho do processo.

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5 As vias operacionais mais comuns para a Implementação da estratégia
 O Programa de Objetivos;  O conjunto de Macro-ações;  Os Projetos Estratégicos;  Os indicadores de desempenho;  O plano de metas;  Os planos de ações;  Cronogramas;  Orçamentos

6 Programa de Macro-ações Estratégicas:
Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dos limites estabelecidos pela política da organização e pelas escolhas estratégias. Projetos Estratégicos: Iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento diferenciado e prioridade de alocação de recursos.

7 Plano de Metas Orçamento Estratégico
Define os alvos quantificados, com prazos e valores. As metas são as etapas necessárias para se atingir os objetivos da organização, segundo a estratégia aprovada. Orçamento Estratégico Identificação, dimensionamento e alocação de recursos (humanos, físicos e financeiros), tendo em vista a realização do Plano Estratégico. Reúne, de um modo geral, os principais investimentos e empreendimentos da Instituição.

8 Plano de Ação O plano de ação auxilia estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os resultados requeridos para atingir um objetivo específico e a implementação de uma solução.

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10 Estratégia e Indicadores
 O sistema de medição de desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias  Os sistemas de medição e desempenho constituem os elos entre os objetivos e a execução prática das atividades na empresa.

11 Principais Indicadores
Dimensão Financeira • Rentabilidade sobre o patrimônio líquido • Liquidez corrente • Crescimento da receita • Geração de caixa • Vendas Mercado e Clientes • Participação no mercado • Imagem • Conhecimento • Fidelidade • Insatisfação • Satisfação • Reclamações dos Clientes • Relacionamento

12 Principais Indicadores
Processos Internos • Conformidade do serviço em relação ao padrão • Produtividade • Eficiência operacional • Flexibilidade • Desperdício • Qualidade do planejamento • Eficácia do Sistema de Qualidade

13 Principais Indicadores
Aprendizado e Crescimento • Volume de treinamento • Avanço na carreira • Equidade de remuneração • Bem-estar • Reconhecimento • Segurança • Participação • Retenção de pessoas-chave • Conhecimento/Habilidade • Satisfação • Comprometimento • Competência • Poder • Melhoria contínua e produtividade • Eficácia de treinamento

14 Mapa Estratégico e Balanced Scorecard (BSC)

15 O Desenvolvimento do Mapa Estratégico e a Aplicação do BSC
Uma organização está inserida num processo contínuo lógico que movimenta toda a sua estrutura, desde a declaração da missão até o trabalho executado pelos empregados linha de frente e de suporte.

16 Resultados Estratégicos
Mapa Estratégico Descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los. Missão Por que existimos Valores O que é importante para nós Visão O que queremos ser Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de vôo Mapa Estratégico Traduz a Estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco Metas e iniciativas O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que é preciso fazer Resultados Estratégicos Acionistas satisfeitos Colaboradores motivados e preparados Clientes Encantados Processos eficientes e eficazes

17 Mapa Estratégico É a arquitetura lógica e abrangente para descrição da estratégia Demonstra graficamente as relações de causa e efeito que conectam os resultados almejados nas perspectivas: - Performance financeira; - Valor do cliente; - Processos internos; - Crescimento e aprendizado.

18 Mapa estratégico O conceito se / então, ajuda no estabelecimento de causa e efeito. Construção do mapa estratégico Fragmento de um Mapa Estratégico para efeito didático Financeira RENTABILIDADE Mais clientes Menos aviões As setas apresentam claramente as relações de causa e efeito existentes entre os objetivos Cliente Preços mais baixos Vôo pontual Caminho crítico para sucesso Interno Caminho crítico para sucesso Rápida preparação em solo Aprendizado Alinhamento do pessoal no solo

19 Balanced Scorecard Com a definição da estratégia, torna-se necessária a implementação da mesma; Ferramenta criada para implementação da estratégia de forma a considerar a interação entre ativos tangíveis e intangíveis; Indicadores de desempenho para mensuração de performance; Relação de causa e efeito (se/então); Distribui a ação estratégica em 4 perspectivas distintas.

20 Estrutura do BSC

21 Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC

22 Resultados Estratégicos
Balanced Scorecard O Balance Scorecard (BSC) traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Missão Por que existimos Valores O que é importante para nós Visão O que queremos ser Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de vôo Mapa Estratégico Traduz a Estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco Metas e iniciativas O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que é preciso fazer Resultados Estratégicos Acionistas satisfeitos Colaboradores motivados e preparados Clientes Encantados Processos eficientes e eficazes

23 Balanced Scorecard A perspectiva financeira
Objetivo fim da organização (firmas com fins lucrativos); É influenciada pela posição da firma na indústria... ... E pela própria indústria na Economia; Busca conciliar lucratividade com crescimento.

24 Balanced Scorecard A perspectiva dos clientes
A busca por agregação de valor ao cliente-alvo; Segmentação para seleção de clientes; Manutenção e prospecção para aumento do número de clientes.

25 Balanced Scorecard A perspectiva dos processos internos
Otimização da cadeia de valor; Eficiência dos processos; Adequação para atendimento das expectativas do mercado.

26 Balanced Scorecard A perspectiva do aprendizado e crescimento
Ativos intangíveis; Pessoas treinadas, motivadas e alinhadas com a estratégia; Banco de dados e sistemas de informação; Estrutura organizacional.

27 Balanced Scorecard Indicadores balanceados
Cada perspectiva possuirá indicadores demarcados por variáveis locais e corporativas; A direção recomendada segue a linha bottom-up; A interconexão dos indicadores redundará no próprio mapa estratégico; O BSC não cria a estratégia... Ele auxilia na implementação e tradução de seu significado à toda a organização.

28 Balance Scorecard mapa estratégico Financeira Cliente
Fragmento Didático de um Mapa Estratégico Financeira RENTABILIDADE Mais clientes Menos aviões Cliente Preços mais baixos Vôo pontual Construção do balanced escorecard Interno Objetivos Indicadores Meta Iniciativa Rápida preparação em solo Rápida preparação em solo Tempo de parada 30 min Programa de otimização de duração do ciclo Partida pontual 90% Aprendizado Alinhamento do pessoal no solo

29 Resultados Estratégicos
Mapa estratégico Missão Por que existimos Valores O que é importante para nós Visão O que queremos ser Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de vôo Mapa Estratégico Traduz a Estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco Metas e iniciativas O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que é preciso fazer Resultados Estratégicos Acionistas satisfeitos Colaboradores motivados e preparados Clientes Encantados Processos eficientes e eficazes

30 Conclusões O mapa estratégico e o correspondente programa de mensuração do balanced scorecard fornecem a ferramenta para descrever o processo de criação de valor para os clientes a partir dos ativos intangíveis. Os mapas de estratégias e os balanced scorecards constituem a tecnologia de mensuração utilizada pela gerência na economia baseada no conhecimento. Ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico e do balanced scorecard, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados

31 Como Pensar Organizacionalmente em termos de Estratégias?

32 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA - Nível Corporativo - Nível de Negócio - Nível Funcional

33 Formulação Estratégica de Nível Corporativo
A organização deve decidir em quais negócios pretende estar presente e como eles se inter-relacionam. Define o rumo que a organização deve seguir de forma a alcançar sua visão e missão.

34 Estratégias de Nível Corporativo
Estratégias genéricas Crescimento. Estabilidade. Retração.

35 Estratégias de Nível Corporativo

36 Estratégias de Crescimento
É caracterizada pelo aumento do nível de operações da organização. Se faz presente em organizações que procuram novas oportunidades de mercado.

37 Estratégias de Crescimento
Estratégia de Expansão Direta Estratégia de penetração de mercado: aumento do volume de vendas nos mercados onde a organização já está presente. Estratégia de desenvolvimento de produto: oferta de novos produtos nos mercados onde a organização está inserida. Estratégia de desenvolvimento de mercado: entrada da organização em novos mercados geográficos ou novos segmentos.

38 Estratégias de Crescimento
Fusões e aquisições A fusão ocorre quando duas empresas juntam suas operações e passam a operar como uma só (AmBev e a cervejaria belga Interbrew). A aquisição consiste na compra de uma empresa que passa a atuar como parte de uma organização maior.

39 Estratégias de Crescimento
Diversificação: ocorre quando a organização entra em novos negócios. Relacionada: é possível partilhar conhecimentos, habilidades e recursos (Ex: entrada da Coca-Cola no negócio das águas minerais com a Aquarius). Não relacionada: novo negócio ou indústria não relacionados com o negócio original (Ex: compra da Duracell pela Gilette em 1996).

40 Estratégias de Crescimento
Integração: ampliação do âmbito de operações e atividades realizadas ao longo da cadeia produtiva de determinado bem ou serviço. Vertical: expansão das atividades que antes eram de responsabilidade de um fornecedor ou cliente (ex: uma montadora de automóveis que compra um fabricante de pneus). Horizontal: quando uma empresa adquire outra que executa a mesma atividade, ou seja, uma concorrente (ex: compra da Varig pela Gol).

41 Estratégias de Estabilidade
É adotada por empresas que buscam manter o mesmo tamanho ou crescer de forma controlada. Ausência de mudanças significativas nas orientações estratégicas da organização. As empresas procuram oferecer os mesmos produtos ou serviços aos mesmos clientes de forma a manter sua participação no mercado e rentabilidade.

42 Estratégias de Retração
São caracterizadas pela redução do nível de operações de uma organização e ocorrem quando a empresa passa por um período de dificuldades. Estratégia de saneamento: tentativa de recuperação da rentabilidade do negócio. Reestruturação: reduzir custos. Reengenharia: aumentar a eficiência operacional. Downsizing: redução do número de trabalhadores.

43 Estratégias de Retração
Estratégia de saída: deve ser utilizada quando a corporação verificar que não há razões para recuperar um negócio que apresenta mau desempenho ou quando esse negócio deixa de ser estrategicamente interessante. Desinvestimento: venda de unidades de negócios . Liquidação: encerramento das operações de uma unidade de negócio e venda de seus ativos.

44 Abordagem de Portfólio
Consiste na avaliação de cada uma das unidades de negócio com relação ao mercado onde competem e à estrutura interna da organização com o objetivo de apoiar os administradores na formulação de estratégias corporativas que permitam melhorar o desempenho da organização.

45 Abordagem de Portfólio Matriz BCG

46 Abordagem de Portfólio Matriz GE/McKinsey
Utiliza como critério para a classificação dos negócios duas dimensões agregadas: Atratividade da indústria: definida por dimensão do mercado, taxa de crescimento do mercado, rentabilidade da indústria, estrutura concorrencial, política de preços etc. Posição concorrencial da organização: representa a posição da empresa perante seus concorrentes, dada por fatores como participação no mercado, rentabilidade do negócio etc.

47 Abordagem de Portfólio Matriz GE/McKinsey
Cada unidade de negócio é representada por um círculo de tamanho proporcional à sua importância para a organização. O posicionamento dos negócios na matriz permite decidir quais são as opções estratégicas mais adequadas para aquele negócio.

48 Abordagem de Portfólio Matriz GE/McKinsey

49 Formulação Estratégica de Nível de Negócio
Tem como objetivo definir como a unidade de negócio deve competir para conseguir alcançar uma posição de superioridade (vantagem competitiva) em relação a seus concorrentes. Não basta a empresa ter vantagem competitiva; ela deve ser sustentada no longo prazo. A raiz da competitividade está nas competências essenciais, que são pontos fortes distintivos da empresa.

50 Formulação Estratégica de Nível de Negócio
As competências essenciais distinguem-se de outros recursos ou capacidades organizacionais, pois: Garantem o acesso potencial a ampla variedade de mercados. Traduzem-se em uma contribuição significativa na satisfação das necessidades dos clientes. São difíceis de reproduzir e de imitar pelos concorrentes.

51 Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter

52 Estratégias Competitivas de Porter
Três estratégias competitivas: diferenciação, liderança em custos e foco, sendo o foco baseado no custo ou na diferenciação. As estratégias de liderança em custos e de diferenciação buscam o alcance de vantagens competitivas para atuar em toda a indústria, enquanto a de foco visa uma vantagem de custo ou diferenciação em um segmento estreito.

53 Estratégias Competitivas de Porter
Liderança em custos Concentra-se na redução de custos de instalação e produção de forma que sejam menores que o de seus rivais. Diferenciação Consiste na oferta de produtos e serviços considerados únicos e diferenciados por seus clientes. A diferenciação pode estar na qualidade, no atendimento pós-venda, no design etc.

54 Estratégias Competitivas de Porter
Foco ou nicho do mercado A organização direciona seus esforços para um segmento específico de mercado, podendo se definido com base nas características demográficas, sociais, psicológicas dos clientes ou em uma área geográfica.

55 Estratégias Competitivas de Porter

56 Formulação da Estratégia de Nível Funcional
As estratégias de nível funcional são formuladas pelos departamentos da empresa e constituem planos de ação que servem para sustentar a estratégia de nível de negócio.

57 Formulação da Estratégia de Nível Funcional
É fundamental que as estratégias funcionais sejam coordenadas entre si para evitar conflitos e a natural tendência de tratar o departamento como uma unidade organizacional independente.

58 Formulação da Estratégia de Nível Funcional
Estratégia de produção Evolve decisões estratégicas relativas aos processos de planejamento da produção, das instalações produtivas e das formas de organização do trabalho. Estratégia de marketing Envolve decisões relativas à definição do posicionamento pretendido para os produtos da empresa, envolvendo o desenvolvimento de produtos, política de preços, política de comunicação e escolha dos canais de distribuição.

59 Formulação da Estratégia de Nível Funcional
Estratégia de recursos humanos Envolve decisões relativas ao recrutamento de novos funcionários, ao desenvolvimento dos trabalhadores, à avaliação do desempenho, aos sistemas de recompensa etc. Estratégia financeira Envolve decisões relativas à definição da política de investimento (aplicação de recursos), da política de financiamento (captação de recursos) e da política de dividendos (distribuição e reinvestimento dos lucros).

60 Implementação e Controle da Estratégia
Engloba a execução de um conjunto de tarefas e ações gerenciais com o objetivo de colocar a estratégia em prática. Toda estratégia deve ser avaliada e controlada para que se verifique se ela está sendo implementada corretamente e para que sejam tomadas medidas corretivas quando se perceberem desvios significativos.

61 BSC (Balanced Scorecard)
É uma ferramenta utilizada para se fazer o alinhamento estratégico da empresa. Envolve quatro perspectivas organizacionais: Perspectiva financeira. Perspectiva do cliente. Perspectiva do aprendizado e do crescimento. Perspectiva dos processos internos.

62 BSC (Balanced Scorecard)
Perspectiva financeira: busca avaliar a lucratividade estratégica da empresa permitindo avaliar seus resultados, bem como a necessidade para seu crescimento e desenvolvimento. Perspectiva do cliente: analisa os segmentos de mercado bem como a performance da empresa nesse segmento. Identifica também as necessidades reais dos clientes situando em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.

63 BSC (Balanced Scorecard)
Perspectiva processos internos: direciona a empresa a alcançar o objetivo almejado por meio de procedimentos gerenciais e operacionais tais como: processos de inovação, serviços pós-venda, qualidade do produto e diferenciação. Perspectiva aprendizado e crescimento: é a base de todas as perspectivas, identificando o que a empresa necessita ter para alcançar seus objetivos. Faz o mapeamento das necessidades de investimentos, bem como a tecnologia e a cultura organizacional.

64 BSC (Balanced Scorecard)

65 BSC (Balanced Scorecard)
Todas estas perspectivas não trabalham isoladamente, além de funcionarem como orientadoras para a construção de indicadores de desempenho para as diversas partes da organização.

66 BSC (Balanced Scorecard)
Aspectos críticos no processo de implementação do BSC: Envolvimento da alta direção da empresa. Envolvimento da gerência. Compartilhamento do BSC com todas as áreas da empresa. O BSC deve ser tratado como um processo contínuo, e não como um único evento. Não deve ser confundido com um projeto. Medidas financeiras de recompensas são necessárias.