Relações Humanas – Problemas gerados pela escola clássica que esta abordagem procura solucionar Conformismo – falta de iniciativa, funcionários são cópias.

Apresentação em tema: "Relações Humanas – Problemas gerados pela escola clássica que esta abordagem procura solucionar Conformismo – falta de iniciativa, funcionários são cópias."— Transcrição da apresentação:

1 Relações Humanas – Problemas gerados pela escola clássica que esta abordagem procura solucionar
Conformismo – falta de iniciativa, funcionários são cópias carbono da alta administração; Objetivos obscuros – o centralismo faz com que os objetivos não sejam claros e ninguém se importa com isso; Crescimento descontrolado – o aumento de produtividade provoca um crescimento não acompanhado pelo desenvolvimento da organização; Rigidez – autoridade, regras de trabalho, normas se tornaram objetivos em si e não meios para atingir objetivos; Especialização – A maximização da especialização provoca um aumento dos problemas de comunicação e coordenação; Perda de Motivação – Quanto mais rotineira é a organização, por meio de regras e padrões, menor a oportunidade de novas idéias e iniciativa

2 Experiência de Hawthorne  (WESTERN ELECTRIC COMPANY – Fábrica de equipamentos e componentes telefônicos.)  1ª Fase: Entre a 1927 OBJETIVO: Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. RESULTADOS: Intensidade de iluminação aumentava  produção aumentava no grupo do experimento Intensidade da iluminação diminuía  produção diminua, entretanto, trocando-se as lâmpadas por outras da mesma potência, fazendo-se crer aos operários que a intensidade variava Verificou-se um nível de rendimento proporcional à intensidade de luz sob a qual os operários supunham trabalhar  Nada concluíram, no entanto , observaram a existência de um fator psicológico (atenção aos empregados), preponderando sobre o fator fisiológico

3 Experiência de Hawthorne  (WESTERN ELECTRIC COMPANY – Fábrica de equipamentos e componentes telefônicos.)  1ª Fase: Entre a (Cont.) Obs.: Em 1923 Elton Mayo já havia obtido conclusões parecidas numa industria têxtil que apresentava alta rotatividade anual (250%). Com: intervalo de descanso operárias participando das decisões sobre as máquinas contratação de enfermeira

4 Experiência de Hawthorne 2ª FASE: Chamam Elton Mayo e Equipe
ESTUDO DE UM GRUPO DE OBSERVAÇÃO: São selecionadas 6 moças sendo: 5 montavam reles – 1 fornecia peças 1 supervisor – idem ao departamento 1 observador para assegurar o espírito de cooperação das moças (posteriormente foram convocados vários assistentes para ajudá-lo) OBJETIVOS As moças foram convidadas à participar das pesquisas, sendo informadas e esclarecidas dos objetivos que eram de verificar os efeitos provocados pelas seguintes mudanças: períodos de descanso; lanches; redução de horário do trabalho; etc. Experiência realizada em 12 períodos experimentais, variando-se as condições acima.

5 Experiência de Hawthorne - 2ª FASE - CONCLUSÕES
CONCLUSÃO BÁSICA Também nesse caso concluiu-se que existia um fator (psicológico), que não era explicado apenas por meio das condições de trabalho até então conhecidas, e observou-se ainda uma mudança de atitude dessas moças em relação as outras das fábricas. OUTRAS CONCLUSÕES Gostavam do trabalho porque a supervisão era mais branda, havia maior liberdade e conseqüentemente menor ansiedade Ambiente amistoso de trabalho, pois era permitida conversa Não havia temor do supervisor e se sentiam participantes ativas da experiência Criavam amizades entre si que extrapolavam a empresa O grupo desenvolveu lideranças e objetivos comuns

6 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 3ª Fase: Programa de Entrevistas
Preocupados com mudança de atitudes das moças da experiência anterior, as pesquisas se fixaram no “estudo das relações humanas no trabalho”. Primeiro setor de inspeção, em seguida na área de operação e na seqüência ampliado para toda a empresa. Objetivos buscados nas em entrevistas Aumentar os conhecimentos sobre atitudes/sentimentos, e ouvir opiniões quanto ao trabalho, tratamento recebido e finalmente colher sugestões. De empregados, foram entrevistados , entre 1928 e 1931 Conclusões Pelas entrevistas observou-se basicamente que existia uma organização informal para proteger-se contra a Administração da Empresa

7 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – 4ª Fase
Objetivo Analisar o comportamento da organização informal existente entre os operários, através de um sistema vinculado à produção do grupo e da observação do próprio sistema de produção. Pesquisa Realizada Na sala de montagem de terminais telefônicos, montou-se um Grupo de Experimento com 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores. Conclusão Verificou-se a existência de um sistema de punição no grupo para quem produzia fora do padrão (para mais ou para menos), assim ficou claro a ocorrência de sentimento de solidariedade no grupo.

8 Conclusões Gerais das Experiências de Hawthorne
Que o nível de produção é resultado da integração social comportamento social dos empregados o indivíduo é altamente influenciado pelo grupo Existência de recompensas e sanções sociais Existência de grupos informais A importância das relações humanas e interações sociais

9 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS- PRINCÍPIOS
Reconhecimento da existência de grupos formais e informais; Reconhecimento das necessidades humanas que exercem influência sobre o trabalho; A importância da interação individual, sem a qual o indivíduo não desenvolve motivação para o trabalho; Reconhecimento de que o “homem econômico” não é um fator primordial para a motivação O surgimento do “homem psicológico”, onde os sentimentos, desejos, emoções e fatores subconscientes, desempenham papel importante no comportamento do homem

10 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS - IDÉIAS DE CHESTER BARNARD
A importância do processo de decisão, onde os indivíduos contribuem para os objetivos organizacionais; Organização vista como um sistema de atividades coordenadas e não uma entidade meramente legal e abstrata; Cooperação - os indivíduos ultrapassam seus limites de responsabilidade; A eficiência depende do equilíbrio entre os objetivos da organização e as necessidades dos participantes; Existe uma dependência mútua entre as estruturas formal e informal; A autoridade não pode ser imposta; se apóia na aceitação ou não do grupo; A função básica do administrador é manter um sistema de esforços cooperativos.

11 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS

12 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
DEFINIÇÃO: A Abordagem Comportamental aprofunda a Escola de Relações Humanas, com preocupação também centrada no indivíduo, porém com maior base científica. Os estudos realizados pela ciência comportamental se classificam em 3 níveis: Indivíduo e seu comportamento - Motivação, Satisfação e Necessidades; Estudo de grupos - Liderança e Dinâmica de Grupos; Complexo Organizacional - Autoridade, Poder e Tomada de Decisão.

13 As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade
Equilíbrio Estímulo ou Incentivo Satisfação Necessidade Tensão Comportamento ou Ação

14 As etapas do ciclo motivacional com frustração quando há impossibilidade de satisfação da necessidade Estímulo ou incentivo Comportamento Equilíbrio Necessidade Tensão Barreira

15 Os níveis do moral e as atitudes resultantes
Moral baixo Moral elevado Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos Má vontade Resistência Dispersão Disforia Agressão

16 A hierarquia das necessidades, segundo Maslow
sidades de auto-realização NECESSIDADES SECUNDÁRIAS Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança NECESSIDADES PRIMÁRIAS Necessidades Fisiológicas

17 A hierarquia das necessidades de Maslow
Auto-realização Auto-realização Auto-desenvolvimento Auto-satisfação Estima Necessidades do ego: Orgulho Auto-respeito Progresso Confiança Necessidades de status Reconhecimento Apreciação Admiração pelos outros Sociais Segurança Relacionamento Aceitação afeição amizade Compreensão Consideração Fisiológicas Segurança Proteção contra: perigo doença incerteza desempenho roubo Alimento Repouso Abrigo Sexo Necessidade Humanas Totais

18 HIGIÊNICOS – O AMBIENTE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MASLOW
RELAÇÃO ENTRE AS TEORIAS DE HERZBERG E MASLOW CONTEÚDO DAS NECESSIDADES OS FATORES DE HERZBERG MOTIVADORES – O TRABALHO Realização Reconhecimento p/ realização Trabalho desafiador Maior responsabilidade Desenvolvimento profissional HIGIÊNICOS – O AMBIENTE Supervisão Condições de trabalho Relações interpessoais Dinheiro Segurança Preocupação c/ auto-aprovação; Trabalhos mais significativos; Espera reconhecimento. Desenvolvimento profissional Desejo de demonstrar sua capacidade profissional; Espera receber recompensas sociais e profissionais; Sentimento de associação; filiação; Participação em grupos, interação na família organizacional; Segurança própria e da família; Planos de aposentadoria, pensão, assistência médica, política salarial, higiene e segurança no trabalho Interesses de sobrevivência ou fisiológicos: roupas, abrigo, alimentação, conforto físico, sexo, etc. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MASLOW

19 AUTORIDADE X PODER Autoridade èPROPORCIONA PODER
TER AUTORIDADE É TER PODER ê A RECIPROCA NEM SEMPRE É VERDADEIRA Autoridade é legítima quando é aceita Poder significa, para Weber, a probabilidade de impor a própria vontade.

20 PRINCIPAIS TAREFAS DO LÍDER
DEFINIR A MISSÃO INSTITUCIONAL - o estabelecimento de objetivos é uma função criativa, ou seja, descobrir o verdadeiro compromisso da organização; DAR FORMA INSTITUCIONAL AO OBJETIVO - construir uma estrutura social e definir políticas. Moldar o caráter da organização; DEFENDER INTEGRIDADE INSTITUCIONAL - preocupação com a manutenção dos valores e da identidade; ADMINISTRAR O CONFLITO INTERNO - em organizações de grande porte formam-se grupos de interesses diferenciados que demandam muito atenção dos líderes para garantir a máxima cooperação entre os grupos

21 ESTILOS DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICO - tende a centralizar a autoridade, determina os métodos de trabalho, toma decisões unilaterais e limita a participação dos subordinados; DEMOCRÁTICO - tende a envolver os subordinados na tomada de decisão, delega autoridade, incentiva a participação na decisão dos métodos e objetivo no trabalho e usa o feedback como uma oportunidade de treinar os subordinados; LAISSEZ-FAIRE - normalmente dá ao grupo completa liberdade para tomar decisões e concluir o trabalho da forma que achar melhor; PERSONALISTA (Carismático) - procura a interação entre os membros do grupo, representando e difundindo os valores morais e sociais que ele defende. Normalmente envolve um componente místico Adm 5.c

22 TEORIA X e Y de DOUGLAS Mc GREGOR
As Pessoas são preguiçosas; As pessoas evitam o trabalho; As pessoas precisam ser controladas; As pessoas evitam responsabilidades; As pessoas não são criativas Teoria X Teoria Y As pessoas são esforçadas; As pessoas podem gostar do trabalho; As pessoas são auto-motivadas; As pessoas aceitam responsabilidades; As pessoas são criativas

23 TEORIA X e Y de DOUGLAS Mc GREGOR
Centrada na Produção; Autocrática; Controle externo; Papel Gerencial: Supervisão próxima, com comportamento diretivo. Enfoque principal: Ênfase no controle, na coerção e na punição. Natureza humana: As pessoas são preguiçosas, têm falta de ambição, precisam ser conduzidas, e têm baixo nível de motivação. Teoria X Centrada no empregado; Democrática; Controle interno; Papel Gerencial: Supervisão ampla, com comportamento de apoio. Enfoque principal: Ênfase no crescimento, na autonomia e na recompensa. Natureza humana: As pessoas, por natureza, gostam do trabalho, querem fazer o melhor e são motivadas pelo autocontrole e auto-desenvolvimento Teoria Y

24 ABORDAGEM HUMANÍSTICA– Problema 03(Março 2010) SÍNTESE DOS ALUNOS
ASPECTOS ABORDADOS Grupo A – Gentil Grupo B - Paulo Socializar os funcionários 1 1, 3 Ginástica laboral Motivação administrativa 2 Foco no homem ou nas pessoas 2, 5 Comunicação 3, 5 5 Socialização 4 Recursos Humanos As pessoas se sentirem parte de uma equipe Motivação Experiência de Hauthorne Escola de Relações Humanas Liderança

25 Bibliografia Básica CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração.7ª.ed., Rio de Janeiro: Campus, 2004 SILVA, R.O. Teorias da administração., Prentice Hall, 2008.