Sistemas de Gestão de Ideias e Oportunidades: Desenvolvimento de protótipo. Boa tarde! Paulo Santos - GINF 18/94 - 1998 Orientador: Prof. Doutor António.

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1 Sistemas de Gestão de Ideias e Oportunidades: Desenvolvimento de protótipo.
Boa tarde! Paulo Santos - GINF 18/ Orientador: Prof. Doutor António Palma dos Reis

2 Pontos da tese a apresentar
1. A necessidade de inovar (2.1.) 2. A gestão do processo inovativo (2.2.) 3. As fases do processo inovativo (2.3.) 4. O grupo PKO na AutoEuropa (3.) 5. O protótipo (3.4.) 6. Inquérito (4.) 7. Conclusões (5.) Na meia hora que tenho para fazer a apresentação do trabalho vou tentar apresentar de uma forma sucinta os pontos principais abordados no mesmo. PKO - Produkt Kost Optimiurung – Optimização de custos do produto 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

3 1. A necessidade de inovar
“Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades, Muda-se o ser, muda-se a confiança; Todo o Mundo é composto de mudança, Tomando sempre novas qualidades.” Camões, séc. XVI A inovação têm estado sempre presente ao longo dos tempos como uma característica do ser humano. 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

4 1.1 A mudança a nível social
No recenseamento britânico de 1910 uma família que empregasse menos de 3 criados era considerada como «classe média inferior». (Drucker, 1995) Nos EUA o número de pessoas a trabalhar no sector da educação é superior ao número de pessoas a trabalhar na agricultura. Naisbitt (1982) Para tomarmos consciência do modo como as mudanças que vão sucedendo mudam radicalmentea sociedade veja-se estes exemplos: 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

5 1.2 A importância da inovação
“Mais de 84% das empresas de todo o mundo consideram que a inovação é mais crítica para o sucesso dos seus negócios do que era há 5 anos atrás”. Little (1998) É necessário aproveitar as ideias e oportunidades que surgem. As grandes mudanças são, regra geral, mudanças que já aconteceram. (Drucker, 1995). Chegamos então à questão: É mais ou menos importante a inovação actualmente ? 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

6 1.3 As dificuldades da inovação
Em PME a necessidade de sobreviver no dia-a-dia dificulta o olhar para o futuro (Simões, 1997). Em empresas grandes a dificuldade está nas “guerras” entre departamentos (Midler, 1993). 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

7 2. A gestão do processo inovativo
Nível estratégico - enquadramento Criação de infraestruturas Uso de indicadores Acordos de cooperação Clientes Nível táctico - objectivo Metodologias Ferramentas 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

8 3. As fases do processo inovativo
1. Desenvolvimento de ideias 2. Selecção de ideias e especificação da solução 3. Análise e concepção da solução 4. Implementação 5. Operação e revisão 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

9 4. O grupo PKO na AutoEuropa
Objectivo: Reduzir custos Critérios de selecção de ideias Grupo multi-disciplinar Complexidade Número de ideias previsto: 800 Fornecedores: >400 Conjuntos de peças: >1500 Departamentos de engenharia: >20 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

10 4.1 Desenvolvimento de ideias
27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

11 4.2 Selecção de ideias e especificação da solução
Diminuição do número de variantes de ventoinhas 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

12 4.3 Análise e concepção da solução
Alteração dos parafusos 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

13 4.4 Implementação Taxa de Sobrevivência - Pesquisa 30% - Ford - VW 24%
- Fornecedor 17% - Anál. Valor 12% - BenchMark 2% 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

14 4.5 Operação e revisão Foram reduzidos os custos afectando pouco a qualidade do veículo. O número de ideias foi de 1500. Identificaram-se as fontes de ideias mais proveitosas. Melhorou-se o processo inovativo 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

15 5. O protótipo: A base de dados para o apoio à gestão de ideias
Utilizadores simultâneos. Partilha da informação Produção de relatórios individualizados Preparar reuniões de trabalho Controlar a evolução das ideias Controlar orçamentos 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

16 Exemplo da base de dados
Os valores foram alterados 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

17 Pesquisa e selecção de ideias
27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

18 6. Inquérito Situar o caso práctico
30 alunos de MBA representando um vasto leque de organizações portuguesas. Análise das respostas Análise de cluster com caracterização de atitudes face à inovação 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

19 6.1 Conclusões do inquérito (1/3)
Na geração de ideias, os métodos mais usados são a assinatura de revistas e as ideias vindas dos clientes. A intuição, os estudos de viabilidade e a análise financeira e de risco são os principais métodos para a selecção e especificação de ideias 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

20 6.1 Conclusões do inquérito (2/3)
Na concepção da solução é dada mais importância às equipas multi-disciplinares. Na implementação, as técnicas mais usadas são os gráficos de Pert, os diagramas de Gant e os testes de mercado. Das ferramentas de operação e revisão, o melhoramento do produto é a técnica mais usada mas, regra geral, não é a única 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

21 6.1 Conclusões do inquérito (3/3)
A inovação é vista como tendo muita importância no sector de actividade, na empresa e para o futuro da empresa. Porém o uso de indicadores sobre inovação não é muito alargado. A importância da inovação na empresa é habitualmente inferior à importância da inovação no ramo de actividade. 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

22 6.2 Atitude face à inovação - análise de cluster
Organizações passivas - Usam só a análise de custos, as revistas e a intuição. Organizações observadoras - Não utilizam ferramentas de apoio à implementação e recorrem mais a revistas e a melhoramentos. Organizações activas - Usam a maior parte das ferramentas e metodologias disponíveis em simultâneo. 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

23 7. Conclusões (1/4) A inovação deve-se centrar nos factores críticos de sucesso da organização; O apoio da gestão de topo e a existência de grupos organizados para a inovação influenciam o seu sucesso; Pequenos sucessos iniciais apoiam a credibilidade do grupo de inovação; 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

24 7. Conclusões (2/4) As ideias com maior qualidade são aquelas que vêm das pessoas com maior conhecimento sobre o assunto. Uma boa filtragem inicial possibilita a obtenção de uma relação elevada entre o número de ideias consideradas e o número de ideias implementadas; 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

25 7. Conclusões (3/4) É fundamental ser capaz de coordenar todo o processo e controlar em que ponto está cada proposta. A revisão é o que permite a aprendizagem sobre o próprio processo inovativo. 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos

26 7. Conclusões (4/4) O sistema permitiu coordenar todos os esforços, reduzir o tempo das reuniões, gerir mais ideias e identificar mais bloqueios, atrasos e oportunidades. Estes sistemas recomendam-se para organizações com uma certa dimensão que pretendam inovar numa área crítica da sua actividade. 27 de Janeiro de 1999 Paulo Santos