Planos de carreira (PC)

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GESTÃO DE PESSOAS Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)
5.1 Preliminares .Antes: a organização era a responsável pelo plano de carreira de seu pessoal; e .Atualmente: as organizações passam tal responsabilidade às pessoas.

5.1 Preliminares “Criatividade, motivação e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivíduo e empresa) são peças chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais” (IRISVIDEO, 1995).

5.2 Definições e conceitos . Ter identidade com uma organização é gostar de sua missão, de seus objetivos, de considerá-la importante para a comunidade e para o país. . “O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira” (LUCENA, 1999).

5.2 Definições e conceitos “Uma âncora da carreira é um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

5.2 Definições e conceitos Âncoras de carreira: .Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1985): as pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanças radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas habilidades técnicas atuais;

5.2 Definições e conceitos Âncoras de carreira (cont.): .Competência de gestão (RYNES, TOLBERT e STRAUSSER, 1988): aqui as competências a serem desenvolvidas são as de gestão, vinculadas as relações inter-pessoais;

5.2 Definições e conceitos Âncoras de carreira (cont.): .Segurança: diz respeito ao receio que as pessoas têm de serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;

5.2 Definições e conceitos Âncoras de carreira (cont.): .Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovação, desenvolvendo as mais diversas ações de maneiras jamais realizadas; e

5.2 Definições e conceitos Âncoras de carreira (cont.): .Autonomia/independência: trata da idéia de sair da formalização imposta pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma certa liberdade.

5.2 Definições e conceitos “Planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

5.3 Cuidados (XAVIER, 1997) Conhecer as limitações: as externas (mundo) e as internas (limitações pessoais); Definir uma meta: não se pode definir uma meta sem conhecer com clareza as limitações a que estamos sujeitos; Não desviar o foco: determinar o ponto que se deseja alcançar; e - Planejar as ações: organizar, coordenar e controlar as ações que devem ser executadas.

5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)

5.4 Conselhos (cont.): Avalie constantemente: é fundamental que as escolhas sejam questionadas; Busque informações: informações substanciais; - Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua carreira: procure alguém mais experiente (um tutor ou mentor, entre outros);

5.4 Conselhos (cont.): Intuição e ousadia: não negue seus sentimentos e saiba assumir riscos calculados no que diz respeito ao planejamento de sua carreira; e Comprometa-se: sem comprometimento com o que se está planejando, tudo se torna extremamente complicado.

5.5 Finalidades (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001) Facilita a tomada de decisões: dos gestores e das pessoas, visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização; Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global;

5.5 Finalidades (cont.): Funciona como alicerce: para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como R&S e T&D; e Assegura o dinamismo e a transparência: para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira, saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

5.6 Vantagens da utilização Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turnover) de pessoal; Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função; e

5.6 Vantagens da utilização (cont.): Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para as futuras necessidades.

5.7 Limitações da utilização Pré-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das fortes exigências requeridas; Limite de ocupação: as pessoas deverão procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência; e

5.7 Limitações da utilização (cont.): Necessidade de permanente atualização do processo: para que os requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade mutante da organização.

5.8 Pré-requisitos para a implementação Ter políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas; Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez do sistema; e

5.8 Pré-requisitos para a implementação (cont.): Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: “criar e utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos” (RESENDE, 1991).

5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996) Estruturas em linha: crescimento vertical do indivíduo na organização, estagiário - auxiliar de vendas - vendedor...; VENDEDOR AUXILIAR DE VENDAS ESTAGIÁRIO

5.9 Estruturas de carreira - Estruturas em rede: dispor alternativas às pessoas da organização em relação às posições que deverão ser ocupadas por elas; e VENDEDOR REGIONALN AL AUXILIAR DE COMPRAS AUXILIAR DE VENDAS ESTAGIÁRIO

5.9 Estruturas de carreira - Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas em linha (uma técnica e outra de gestão ou gerencial) de forma paralela.

5.9 Estruturas de carreira - Estruturas paralelas (cont.) BRAÇO GERENCIAL BRAÇO TÉCNICO Diretor de vendas Pesquisador de novos produtos Gerente de vendas Analista de mercado nacional Chefe de vendas Analista de mercado Vendedor Regional Vendedor Auxiliar de vendas BASE Estagiário

5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 1a etapa – Exploração: estabelecimento do cenário de nossas aspirações, pensar no nosso futuro definindo com clareza nossos objetivos;

5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será alcançado, observar as pessoas: indecisas sobre o desenvolvimento do processo: detentores de pouca experiência e de posse de informações escassas; indecisos crônicos: por conta de suas angústias e temores não conseguem tomar as decisões cabíveis a determinado momento;

5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será alcançado, observar as pessoas (cont.): vigilantes: capazes de tomar decisões firmes após análise por completo das diversas situações e dados anteriormente coletados; e hipervigilantes: combinação dos indecisos crônicos com os vigilantes, a decisão é tomada com rapidez, porém sem uma análise tão completa e profunda quanto à dos vigilantes.

5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 3a etapa – Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas técnicas e não técnicas, programas de televisão, filmes que tratam de questões de mercados...); 4a etapa – Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da profissão, consciência das regras e expectativas sociais e organizacionais;

5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 5a etapa – Avanço: estar sempre atualizado e considerando a experiência anterior uma boa experiência, com seus aspectos positivos e os negativos; e 6a etapa – Estabilização: momento em que as oportunidades de avanço se esgotam, de modo que a pessoa, embora estável, deve definir qual será a próxima etapa da sua vida profissional.

5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 6a etapa – Estabilização (cont.): .Três alternativas aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo; ou renovar-se, retornando a 1a etapa.

5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional .Formas das pessoas da organização se apresentar, (RESENDE, 1991): Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas que ainda se encontram na fase de exploração, preparação, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na nova organização;

5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional . Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.): Nas etapas finais: disposição apenas para uma movimentação horizontal (job rotation), poderá haver um remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as possibilidades de avanço;

5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional . Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.): - Como peças-chave: tornar as pessoas aptas a participarem dos planos de sucessão. Não podemos desperdiçar talentos, muito menos pôr em risco o andamento da organização, pois existem headhunters (caçadores de talentos)...; e

5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional . Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.): - Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de estabilização do ciclo de desenvolvimento de uma carreira, mas devem optar pela aposentadoria como próxima e última etapa do seu ciclo de vida profissional.

5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências . Concepções sobre o planejamento de carreira (RESENDE, 1991): -Não objetivas: percebemos uma dispersão por parte da organização em relação ao foco das idéias apresentadas;

5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências . Concepções, (cont.): Pré estabelecidas: a carreira que é pré-estabelecida pela organização pode não ser a que você deseja para si e aí você terá que resolver qual caminho tomar; e Desvirtuadas: o plano de carreiras é compreendido e utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. É interessante, mas ruim para o futuro da organização.

5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências “É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organização como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais” (RESENDE, 1991).

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 5.13 Enfim...

5 Quick case Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. -A corporação DRICA do ramo da informática (hardwares, principalmente) tem oito empresas satélites. Seis delas com um sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras duas estão preparando o plano para a aplicação em junho do próximo ano. Arady era engenheira mecatrônico numa das duas empresas e resolveu lutar pela implementação imediata do sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das empresas satélites tinha um sistema que poderia ser facilmente adaptado.

5 Quick case (cont.) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. - Sendo assim, Arady enviou um para a direção superior de sua empresa com cópia para o gestor da área de pessoas da empresa que tinha um plano adaptável a sua. Após 15 dias recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia. Uma resposta, a da empresa que já possui o sistema implementado, se colocando a inteira disposição para colaborar com tal atividade. Já a outra, enviada por sua direção superior, comentava acerca da falta de recursos e informava que a implantação seria, conforme já informado, em junho do próximo ano.

5 Quick case (cont.) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. - Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra chance para a implementação do programa que seria encaminhar ao conselho técnico-administrativo composto por: ocupantes do cargo de direção, gestores, pessoal técnico e pessoal administrativo. Entretanto, receava retaliação da direção superior caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que os conselhos técnicos-administrativos de todas as empresas satélites eram considerados qualquer que fosse a decisão tomada. Era quase uma questão de cultura organizacional. E a direção da DRICA incorporava qualquer decisão originada por esse conselho. Se você fosse a Arady, o que você faria?

5 Estudo de caso Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. Fábio Ferraz é recém-mestre graduado em administração numa instituição de ensino conceituada no nordeste brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas à gestão de pessoas e se encontra agora diante de um importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento? Que organizações procurar? Ele decidiu que um dos critérios para a seleção das organizações é que estas desenvolvam o plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer profissionalmente em uma dessas organizações.

5 Estudo de caso (cont.) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. Após um certo tempo de seleção, Fábio seleciona quatro empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento farmacêutico e acredita ser fundamental o treinamento e desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e promovendo seu crescimento na organização via crescimento vertical do indivíduo e via remuneração básica, variável e benefícios.

5 Estudo de caso (cont.) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. A empresa B atua no segmento de bebidas e também acredita no crescimento profissional dentro da organização mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede, ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento profissional ao contrário de seguir uma única estrutura, do tipo hierárquica, convencional. E a remuneração oferecida inclui a remuneração básica, remuneração por resultados e benefícios. A remuneração total da empresa B é a mais alta.

5 Estudo de caso (cont.) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. Fábio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na empresa D que poderá ajudá-lo e entra em contato por . As empresas C e D são da mesma holding e a sede fica em São Paulo (empresa C) e a sua extensão no Rio de Janeiro (empresa D) e atuam na área acadêmica. A sede defende fortemente o plano de carreiras, e não admite intervenções externas como os famosos pedidos aqui e ali e termina por desenvolver um “plano de carreiras” paralelo.

5 Estudo de caso (cont.) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. E, na verdade, é uma estrutura onde um profissional como Fábio poderia iniciar como professor de graduação, posteriormente em MBAs, e após concluir o doutorado poderia seguir como professor e quem sabe atuar na coordenação destes cursos? Assim, a remuneração iria variar de acordo com a posição na carreira, mas é em média constituída pela remuneração básica e benefícios excelentes. Ao contrário, a empresa D não faz a menor objeção quanto a possíveis ajudas, uma vez que não tem o plano de carreiras e a direção pode contratar e demitir quem desejar, quando desejar.

5 Estudo de caso (cont.) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. A remuneração então, é bastante variável, ou seja, depende do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth responde por enfatizando que basta apenas alguns telefonemas e que aguarda a posição final de Fábio. Na verdade, Fábio se encontra diante de um dilema: as empresas A e B são super corretas no que se refere ao crescimento profissional apenas diferem na estrutura de carreira a ser trilhada pelos profissionais.

5 Estudo de caso (cont.) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. A empresa C também é muito correta, embora um pouco mais rigorosa levando em consideração que atua na área acadêmica e defende suas políticas e normas direcionadas ao plano de carreiras via estruturas paralelas. Fábio se identifica mais com a empresa C, mas confessa que diante da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D está em dúvida e se questiona bastante, uma vez que não seria nada interessante abrir mão da empresa C na qual se identificou mais, apenas por uma posição superior na empresa D, “por baixo dos panos”.

5 Estudo de caso (cont.) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. Maria Elisabeth telefona para Fábio e diz que um dos diretores vai sair e que seria uma ótima oportunidade para ingressar neste momento de tantas mudanças e que de repente até a remuneração poderia ser maior. O objetivo deste estudo de caso é que você (ou a opção indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fábio e escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo os seguintes aspectos: ética, segmento de atuação, estrutura de plano de carreira, identificação, remuneração, condições econômicas pessoais e do mundo atual.

5 Estudo de caso (cont.) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. Você poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo como também de eventuais situações conhecidas e vividas por você, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa sorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no futuro você terá que fazer uma única escolha! E não esqueça que o mundo corporativo é cruel e nada chega com facilidade às mãos de ninguém. Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 1) Leia com atenção a seguinte assertiva sobre o plano de carreira: “criatividade, motivação e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivíduo e empresa) são peças chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais” (IRISVIDEO, 1995). Agora explique a importância da palavrinha destacada no texto.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 2) No decorrer deste capítulo foram apresentadas cinco âncoras de carreira, definidas assim por comparar os padrões de comportamento humano com a âncora de um navio. Assim, você deve escolher duas delas e apresentá-las com suas palavras. Talvez seja mais interessante você trabalhar aquelas que aparentemente se parecem com o seu perfil.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 3) Quando você chega numa organização, normalmente, como estagiário ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar um plano de sucessão, onde você verá caminhos para sua ascensão após um determinado período pré-estabelecido pelas linhas de sucessão. Não obstante, muitos são os casos de pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo a acreditar no esgotamento de seu potencial, o que não condiz com a realidade. Em contrapartida, o que pode ser feito para que essa situação desagradável não ocorra? Não poupe palavras.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 4) Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois além de estar de acordo com as nossas expectativas, o nosso plano também deve ser harmonioso quanto ao Sistema de Administração de Carreiras definido pela empresa em que trabalhamos. Entretanto, as vertentes que influenciam a definição deste sistema não são facilmente manipuláveis; logo, temos que nos preocupar com aquelas que se encontram mais próximas, no popular, “ao alcance de nossas mãos”. Quais são elas? Cite e explique com suas palavras.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 5) Xavier (1997) é quem nos auxilia com alguns conselhos de como fazer um bom planejamento de carreira. Com base nas sugestões do autor e seus pensamentos, descreva o que você faria para elaborar um plano de carreira consistente.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 6) Vivemos numa sociedade mutante, onde são inúmeros os obstáculos que nos fazem capazes de uma adaptação constante, não permitindo que as circunstâncias adversas façam com que percamos nossos objetivos. Neste sentido, como o planejamento de carreira nos auxilia?

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 7) É fato que o plano de carreira funciona como um alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas. Diz-se isto, pois a organização que possui um sistema de administração de carreiras, oferece uma perspectiva de desenvolvimento às pessoas que ali atuam, na medida em que elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades. Ademais, não é só este motivo que demonstra a importância do planejar carreiras. Você seria capaz de relatar outros? Se esforce, pois certamente lembrará de algum.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 8) Como uma moeda, o plano de carreira também tem dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outro nas limitações. Partindo deste princípio, construa um quadro auto-explicativo contendo ambos os lados da moeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao pré-requisito peça para alguém dizer o que entendeu a partir da leitura dele.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 9) Qualquer empresa pode ter um sistema de administração de carreiras? Na verdade sim, porém existem pré-requisitos indispensáveis para garantir a excelência deste sistema. A exemplo disto temos a necessidade de existir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira. Colabore com mais um exemplo, mas não se esqueça de fazer comentários a respeito dele.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreira consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salários pré-definidos. No que tange este mapeamento, três são as alternativas possíveis de se fazê-lo, denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha uma delas e discorra a respeito.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 11) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão nº 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura de carreira denominada paralela em Y, onde a base do Y faz referencia ao início da carreira e a sua bifurcação representa dois caminhos distintos a serem seguidos. Que caminhos são esses? De que início de carreira estamos nos referimos? Explique detalhadamente esta estrutura.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 12) Como todo processo, o desenvolvimento de uma carreira também possui etapas que são concluídas ao longo de nossas vidas e experiências profissionais. Por conseguinte, vale não só trabalhar as etapas, mas como também se localizar e dizer por que você se encontra em determinada etapa e não em outra.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 13) Na segunda etapa, referente à preparação, Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma classificação interessante das pessoas que ali se encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que você se considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qual deles? Se vigilante, qual deles? Não esqueça de dar os porquês, detalhadamente.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 14) Ao estudar os estágios de um ciclo de vida profissional nos deparamos com quatro formas da organização perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas etapas finais, como peças-chave e estagnadas. Em função disso, a exemplo da última forma apresentada, algumas dificuldades surgem. Quais são estas dificuldades? Dê soluções para elas.

5 Questões para debate Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 15) Falar de plano de carreira parece um assunto um tanto quanto antiquado, visto que muitas pessoas duvidam da sua eficiência e eficácia, devido ao fato de que têm concepções desvirtuadas deste esforço pessoal e organizacional. No entanto, temos que ter claro que o plano de carreira é algo muito mais importante do que uma mera retribuição salarial. Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais dois tipos de concepções sobre o planejamento de carreira, que são... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por que?

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