Teoria Clássica A rendibilidade é objectivo final e o planeamento racional a forma de a atingir. Segundo Alfred Sloan: “O objectivo estratégico de um negócio.

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1 Teoria Clássica A rendibilidade é objectivo final e o planeamento racional a forma de a atingir. Segundo Alfred Sloan: “O objectivo estratégico de um negócio é obter a máxima rendibilidade e, se num caso particular, o retorno de longo prazo não é adequado, há que corrigir a deficiência ou abandonar a actividade” “A geração e e desenvolvimento de estratégias construtivas e avançadas são de importância vital para a estabilidade e progresso de um negócio” “Deverá haver uma especialização relativa à geração de estratégias, independente da sua implementação” Teoria fundada em raciocínios militares (de grande centralismo na decisão) e economicistas, designadamente ligados a processos de optimização. Ideal do ser económico racional, que actua com perfeita racionalidade para aumentar a sua vantagem económica – um só decisor, sem restrições de foro interno inerentes a uma organização.

2 Teoria Clássica Premissas base:
A formação da estratégia deverá ser um processo consciente e controlado (noção do ser económico racional) A responsabilidade é do CEO – O Estratega (idem processo de decisão militar) A implementação segue a formulação estratégica Toda a confiança é depositada na capacidade dos gestores de topo adoptarem estratégias de maximização do lucro através de um planeamento de longo prazo.

3 Teoria Evolucionista Menor confiança na capacidade da gestão planear e actuar racionalmente. São os mercados que asseguram a maximização do lucro através de um processo de selecção natural, minimizando a importância do planeamento de longo prazo. Os gestores não necessitam de ser optimizadores racionais - a evolução se encarregará de definir as melhores relações custo-benefício. Paralelismo entre a concorrência e a lei de selecção natural. Desde muito cedo se percebeu que os gestores não maximizam rendibilidade a partir de um volume adequado de produção, como nem sequer imaginam quais são as curvas de custos e proveitos marginais do seu negócio. Só os que possuem melhor desempenho sobrevivem, sendo mais importante ter melhor desempenho actual como forma de sobreviver no longo prazo.

4 Teoria Evolucionista São os mercados que ditam as estratégias vencedoras. O principio de que a competição corrige o mercado, eliminando os menos bons, falha na medida em que há várias situações de empresas que dominam os mercados, com base num poder oligopolista. Desenvolvimentos mais recentes da teoria dirigem-se para outros mercados – trabalho, gestão, financiamento, etc. Partindo do principio biológico que é impossível a coexistência de dois organismos se estes actuarem de forma igual, a teoria aponta no sentido da sobrevivência ser conseguida à custa da diferenciação. Muitos teóricos da escola duvidam da sustentabilidade de uma estratégia de diferenciação – como na Natureza, as organizações (organismos) são mais lentas a evoluir que a envolvente.

5 Teoria Evolucionista O ajuste à envolvente aparece assim fruto do acaso e não como intenção deliberada. O sucesso surge muitas vezes por estar no lugar certo na hora certa. Investir no longo prazo pode ser contra produtivo – a probabilidade de sobrevivência aumenta atingindo um perfeito ajuste com a envolvente no curto prazo. A flexibilidade é ineficiente, sendo demasiado cara. O investidor de longo prazo em inovação e diferenciação pode ser sempre atingido pelo inflexível produtor de baixo custo. Os mercados são demasiado competitivos para despender recursos na definição estratégica e demasiado imprevisíveis para serem antecipados. São também demasiado eficientes para permitir uma vantagem sustentável – esta será sempre temporária.

6 Teoria Evolucionista A única vantagem competitiva é a eficiência relativa. Os gestores têm de se concentrar nos custos. A eficiência global é assegurada à custa da entrada sistemática de novos players, que acarretam a saída de outros tantos, menos eficientes. A diferenciação é uma solução estratégica possível mas os teóricos têm dúvidas quanto à sua intencionalidade e à sua sustentabilidade. A definição de estratégias de longo prazo é vã. Os gestores devem preocupar-se com fazerem, no momento presente, da forma mais eficiente possível. Não devem apostar num só grande plano, antecipador do futuro. Devem experimentar pequenas iniciativas, reforçando e apostando nas que vingarem. “O Mercado escolhe por si!”

7 Teoria Processualista
Cépticos quanto ao planeamento racional e quanto ao poder depurador dos mercados. Abordagem psicológica do processo de decisão: Apenas conseguimos tratar um conjunto limitado de informação de uma só vez. Somos naturalmente relutantes em realizar pesquisas intermináveis Estamos enviesados na interpretação dos dados. Tendemos a aceitar a primeira opção satisfatória que se nos depara, não continuando em procura da solução ideal. Visão micro-política: Os interesses individuais estão representados na empresa As organizações não têm interesses comuns no seu interior, antes são coligações de interesses diversos, obtendo compromissos

8 Teoria Processualista
A combinação da negociação/equilíbrio político com uma racionalidade limitada, favorece o conservadorismo. A mudança gera uma nova guerra interna até se alcançar um novo equilíbrio suportado numa nova coligação. Em vez de estratégias “racionais” teremos uma “racionalidade adaptada” através de uma gradual adaptação da rotinas. Estes pequenos ajustes são aceitáveis porque os mercados não são eficientes e são bastante tolerantes com a fraca performance, tanto mais que os próprios accionistas também não são racionais e não detectam a ineficiência. As organizações e os gestores tendem a “satisfazer suficientemente” em vez de “maximizarem o lucro”.

9 Teoria Processualista
Implicações para a Estratégia: Minimiza a importância da análise racional Limita a procura de flexibilidade estratégica Reduz expectativas de sucesso Os gestores preocupam-se menos com a procura da estratégia óptima e mais com o seguir as rotinas e as heurísticas da organização. A escolha estratégica está normalmente enquadrada ou filtrada pelas rotinas e pela cultura da empresa, que a condicionam. A estratégia é um processo de simplificação e modelação de uma realidade demasiado complexa e caótica para ser apreendida. Os procedimentos tradicionais da formulação estratégica constituem, fundamentalmente, rituais de conforto e segurança para os gestores. “O importante é mover-se”, nem que a direcção não seja a mais correcta. As oportunidades aparecerão.

10 Teoria Processualista
A ordem Clássica é invertida: a estratégia é descoberta na acção. A distinção Clássica entre formação da estratégia e a sua implementação esbate-se. O princípio do “artesão” aplica-se à gestão (Mintzberg): num mundo tão complexo é necessário manter a proximidade, sensibilidade e capacidade de adaptação à realidade, em vez de elaborar grandes planos, normalmente estéreis. O processo estratégico é assim contínuo e adaptativo, com a geração estratégica e a implementação intrincadas. É um processo de pequenos passos, envolvendo criteriosa comparação das opções sucessivas e manutenção do consenso. O incrementalismo lógico reconhece as limitações humanas, recomendando a experimentação e a aprendizagem.

11 Teoria Processualista
Para os teóricos da estratégia baseada na análise dos recursos, as imperfeições dos mercados inibem a maximização do lucro proposta pelos Clássicos. Nem todos os recursos são transaccionáveis. Estes representam a vantagem competitiva nuclear. As fontes de vantagem são assim a capacidade da organização explorar e renovar recursos distintivos, mais do que simplesmente posicionar a empresa nos mercados. A estratégia, a esta luz, corresponde a construir competências chave e não em aproveitar toda a nova oportunidade. O que conta é a construção e consolidação a longo prazo de competências internas distintivas. A estratégia aparece assim mais virada para dentro e não como na teoria Clássica, em que é virada para o exterior.

12 Teoria Processualista
Há então 4 dimensões radicalmente distintas da teoria Clássica: A estratégia pode representar um processo heurístico, e uma ferramenta para simplificar a percepção do gestor. Os planos podem ser simples segurança, suportes e guias para os gestores A estratégia não tem de preceder a acção, mas pode emergir retrospectivamente. Estratégia não é só seleccionar posicionamentos, mas também cultivar e desenvolver competências internas. Os gestores devem, para maximizar a performance (satisfação): Incorporar as imperfeições do mundo real. Dar atenção à implementação, explorando a imperfeição dos mercados para construir competências distintivas Cultivar flexibilidade para adaptações incrementais

13 Teoria Sistémica Convicção de que as organizações têm capacidade de planeamento consequente, embora a racionalidade estratégica se suporte num contexto sociológico. A interacção social condiciona os decisores actuando sob diversas formas: a família, o Estado, a formação profissional, a cultura e valores, a raça ou a religião. O que aparenta ser irracional à luz dos Clássicos, surge assim como perfeitamente razoável num determinado contexto social. As empresas variam a sua actuação de acordo com o contexto em que se inserem, não perseguindo necessariamente a maximização do lucro, conforme é advogado pelos Clássicos, nem são obrigadas a tal, como sugerem os Evolucionistas, nem são, nem têm de ser, tão pouco, distintas de todas as restantes, conforme sugerem os Processualistas.

14 Teoria Sistémica Cariz Internacional das Multinacionais dos EUA
O que rege o comportamento não são os limites individuais mas os do meio, através da sua cultura, o que a torna um elemento relevante em termos estratégicos (atente-se nas estruturas familiares, estatizadas, etc.). Esta dimensão afecta mesmo as grandes empresas globais, cuja cultura se encontra muito ligada às suas raízes ou origens. Cariz Internacional das Multinacionais dos EUA

15 Teoria Sistémica A Nestlé tem 96.5% empregados fora da Suíça embora limite estatutariamente a 3% os votos de não residentes. A Philips tem 85% dos empregados fora da Holanda, mas 40% da I&D é aí efectuada. Tradicionalmente multinacionais japonesas não têm estrangeiros na administração. Mesma a região de origem influencia comportamentos organizacionais. Os próprios conceitos de livre iniciativa e auto-controlo, não encaixam em diversas culturas. Estes conceitos, inerentes à teoria Clássica, sedimentaram-se no pós guerra, num contexto particularmente favorável ao planeamento de longo prazo. Os negócio nos EUA assentam numa cultura baseada no lucro, nos procedimentos técnicos e na regulação do mercado. O gestor que não aceitar estas regras, de conotação Clássica, corre riscos de credibilidade. Se toda a gente se comportar de uma “forma Clássica” a teoria ganha aplicabilidade (vg. Análise Técnica na análise de preços).

16 Teoria Sistémica Há quem defenda que a Teoria Clássica tem ramificações políticas, não sendo apenas neutral, objectiva e científica, servindo para normalizar as estruturas actuais da sociedade americana, universalizando os objectivos da sua elite dominante e reproduzindo a hierarquia organizada da sociedade capitalista. As formas de financiamento das economias também influenciam fortemente as estratégias disponíveis – EUA e UK vs. Alemanha vs. França vs. Japão. Nos EUA, com accionistas “voláteis”, é fundamental satisfazê-los, dando-lhes o máximo retorno, o que condiciona a estratégia.

17 Teoria Sistémica Ranking dos Objectivos das Empresas (Anos 80)
Inv. de longo prazo

18 Teoria Sistémica Também a mão de obra pode influenciar fortemente a condução estratégica (caso do Japão industrial), desde logo visível na atitude paradoxal dos gestores “Clássicos” da era moderna. A disciplina estratégica enquanto ferramenta ideológica de suporte e legitimação (cientifica e objectiva) de uma (nova) classe social. Nem todas as empresas têm de se comportar da mesma forma se inseridas num mesmo contexto social, dado que a complexidade desse mesmo meio e o individualismo de cada um acomodam estratégias e posturas diferenciadas. A abordagem sistémica alerta precisamente para os elementos chave do meio envolvente. O gestor passa a possuir mais armas com que jogar e com que analisar o comportamento dos concorrentes.

19 Teoria Sistémica Os objectivos da estratégia e a forma de a levar a cabo, dependem, assim, das características sociais dos estrategas e do contexto social em que se inserem – nesta perspectiva a teoria Clássica, surge como muito específica (ter em atenção que a sua estruturação tem origem em duas grandes empresas, controladas por uma só família). A estratégia tem de ser sensível à dimensão sociológica do meio envolvente.