Laboratório de Gestão II

Apresentação em tema: "Laboratório de Gestão II"— Transcrição da apresentação:

1 Laboratório de Gestão II
Modelo de suprimento de Kraljic O modelo proposto por Kraljic auxilia a escolher a melhor estratégia de comprar diferentes produtos. Sempre há uma compensação (trade-off) entre custos e riscos. Os custos de aquisição podem ser diretos e indiretos. A duas dimensões da matriz: Impacto no resultado financeiro; Risco (ou incerteza) no suprimento. Estas duas dimensões formam quatro quadrantes, que são as categorias de produtos: Estratégicos; Alavancagem; Gargalo Rotineiros. HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.

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Modelo de suprimento de Kraljic Três passos para montar a matriz: Agrupar os produtos de forma lógica; Determinar o impacto financeiro e o risco; Identificar as categorias na matriz (traçar as linhas divisórias). O agrupamento dos produtos pode ser feito a partir da listagem de tudo o que é comprado de todos os fornecedores. Deve-se tentar agrupar os produtos que podem ser comprados de um mesmo fornecedor. O impacto financeiro e o risco são determinados de forma arbitrária e podem ter resultados diferentes, dependendo do ponto de vista de cada organização. HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.

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Modelo de suprimento de Kraljic O impacto financeiro pode ser determinado pelo: Custo direto dos produtos adquiridos; Percentual dos custos totais no produto final; Custo indireto de comprar. O risco de suprimento pode ser conhecido pelo: Número de fornecedores; Disponibilidade de reservas ou alternativas; Estabilidade do (potencial) fornecedor; Custos de mudar para um fornecedor alternativo. Algum dos itens acima podem ser considerados de alto risco para a organização. Geralmente, a divisão 80/20 é utilizada, mas não é uma regra a ser seguida com rigor. HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.

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Modelo de suprimento de Kraljic Produtos estratégicos não são somente os que representam grande impacto na produção, mas também os que são difíceis de obter ou de substituir. Recomenda-se parcerias (ou alianças estratégicas) e compras centralizadas. Geralmente a alta gerência está envolvida na aquisição e na venda desta categoria de produtos. Produtos de alavancagem representam uma parte importante no resultado financeiro da organização, mas são encontrados à disposição em grande número de fornecedores. Se for dada a devida atenção a esses produtos, com contratos centralizados, será possível obter descontos por compras em grandes quantidades, melhorar a qualidade, a regularidade nas entregas, o desenvolvimento de produtos e redução de custos. Produtos gargalo são aqueles que, quando faltam, interrompem a produção. O uso de altos volumes de estoques, contratos com fornecedores e hedge ajudam a reduzir os riscos. Produtos rotineiros podem ser negociados ocasionalmente e são de pouca importância para a realização dos objetivos da organização. HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.

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Modelo de suprimento de Kraljic Produtos de alavancagem: Fornecedores alternativos Substitutos disponíveis Deixar os fornecedores competirem Produtos estratégicos: Difícil trocar de fornecedor Críticos para os custos de produção e garantia de entregas Desenvolver parcerias Impacto no resultado financeiro Produtos rotineiros: Bastante disponíveis Diversificados Gestão complexa Contratos via sistema ou EDI Produtos gargalo: Monopólios Barreiras de entrada Gestão complexa Garantir o fornecimento e desenvolver parcerias Risco de suprimento HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.