Prof Doutor Rodrigo Magalhães

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1 Prof Doutor Rodrigo Magalhães
Teoria Organizacional Módulo – Abordagens contingênciais Prof Doutor Rodrigo Magalhães

2 As origens da abordagem contigêncial às organizações
Abordagens contingênciais As origens da abordagem contigêncial às organizações O aparecimento da teoria de sistemas abertos aplicada às organizações A compreensão de que o mesmo modelo de organizativo não pode servir a todos os tipos de organizações A preocupação em encontrar relações de causa-efeito entre factores contingênciais (tecnologia, envolvente, dimensão, etc) e a estrutura das organizações

3 Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura
Abordagens contingênciais: Woodward Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura Sistema de Produção Ênfase funcional Factores contingênciais Unitário ou pequenos lotes 1º Marketing 2º I & D 3º Produção Q=alta F=baixa C=baixa N=poucos Massa ou grandes lotes 1º I & D 2º Produção 3º Marketing Q=baixa F=alta C=alta N=alguns Processo contínuo ou automatizada 2º Marketing N=muitos Factores contingênciais Q = Qualificação dos operários F = Grau de formalização das relações sociais C = Grau de centralização da tomada de decisão N = Níveis hierérquicos de autoridade

4 Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura
Abordagens contingênciais: Woodward Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura Conclusões de Woodward A tecnologia determina a estrutura e o modelo de funcionamento O processo produtivo (complexidade e grau de previsibilidade) determina o modelo organizativo O grau de aproximação do modelo organizativo ao padrão médio do sistema técnico de produção determina os níveis de eficiência e eficácia e, portanto, o potêncial competitivo

5 Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura
Abordagens contingênciais: Perrow Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura Quatro modelos organizativos Grau de variabilidade das tarefas Poucas situações excepcionais Muitas situações excepcionais Rotina p.e. linhas de montagem, bancos Engenharia p.e. produção de protótipos, gabinetes de advogados Alto Nível de estandardização do processo produtivo Artesanato p.e. joelharia, alta costura Não-Rotina p.e. consultoria estratégica, I & D Baixo

6 Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura
Abordagens contingênciais: Perrow Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura Conclusões de Perrow A variável tecnologia explica o modelo organizativo adoptado Cada um dos 4 modelos organizativos traduz-se numa estrutura com características próprias (relacionamento entre grupos, formas de coordenação, exercício de poder, etc) A variável tecnologia só pode completamente compreendida se se considerar não só o “hardware” (equipamentos e matérias primas) mas também o software (estruturas, pessoas e actividade simbólica)

7 Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura
Abordagens contingênciais: Thompson Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura Três tipos de tecnologias (tipos de produção): B A B C D Sequêncial Tecnologias de produção em massa e de processamento contínuo. p.e. linha de montagem A C D A B C D Intensiva Coordenação de várias especialidades para um objectivo comum, p. e. uma sala de emergência hospitalar Madiadora Ligação entre empresa e clientes realização de negócios, p.e. um banco ou a rede Multibanco

8 Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura
Abordagens contingênciais: Thompson Relação entre o factor contigêncial tecnologia e estrutura Relação entre tipos de tecnologias (tipos de produção) e modelo de organização Nível de Estandardização de Matéria Usadas ou de Produtos Resultantes Consequências ao nível do modelo de organização Alto Baixo Alto Tecnologia Sequêncial Tecnologia Mediadora Nível de Estandardização dos Processos de Transformação Tecnologia Intensiva - Baixo

9 Abordagens contingênciais: Thompson
Relação entre os factores contigênciais tecnologia, (estratégia) e estrutura Para Thompson existe uma racionalidade técnico-instrumental subjacente à dinâmica das organizações, fundamentada em objectivos de eficiência na produção, maximização de resultados lucrativos e minimização dos custos de operação, i.e. uma dinâmica estratégica de permanente procura de posicionamento competitivo Daqui se pode inferir que existe também uma relação entre estratégia e estrutura

10 Estrutras mecanicistas
Abordagens contingênciais: Burns and Stalker Relação entre o factor contigêncial envolvente externa e estrutura Estrutras mecanicistas Estrutras orgânicas Especialização diferenciada das tarefas Concepção "realista" das tarefas individuais, definidas em parte pela situação (e não por sistemas rigidos de descricão de funções) Estrutura hierarquica de controlo, autoridade e comunicação A estrutura como rede de relações Comunicação habitualmente vertical Mais comunicação lateral do que vertical Lealdade e obediência como condições de pertença dos individuos à organização Progresso e desenvolvimento individuais como condições de pertença São privilegiadas experiências internas (locais) as gerais (cosmopolitas), ou seja, a aprendizagem interna prevalece sobre a aprendizagem externa A envolvente externa e uma fonte importante de aprendizagem Envolventes voláteis Envolventes estáveis

11 Diferenciação versus Integração
Abordagens contingênciais: Lawrence and Lorsch Diferenciação versus Integração Diferenciação: O estado de segmentação de um sistema em sub-sistemas (unidades organizativas), os quais tendem a desenvolver características próprias e de acordo com as exigências da envolvente. A diferenciação é fruto de diferenças de estrutura e de comportamentos individuais e de grupo. Integração: Os processos necessários para atingir uma união de esforços entre os diversos sub-sistemas (unidades organizativas), com o objectivo de alcançar as metas da organização. A integração é realizada através de planeamento, procedimentos e liderança.

12 Diferenciação versus Integração
Abordagens contingênciais: Lawrence and Lorsch Diferenciação versus Integração Sub-sistema de integração Sub-envolvente de marketing Sub-envolvente técnico-económica Sub-envolvente ciêntífica e tecnológica Sub- sistema de marketing Sub- sistema de produção Sub- sistema de I & D Variáveis de Diferenciação: (1) O grau de mudança da envolvente no tempo (2) O grau de certeza sobre a envolvente num dado momento (3) A velocidade de informação de retorno sobre as decisões tomadas num dado sub-sistema, por forma a conhecer o efeitos das mesmas sobre a envolvente externa

13 Diferenciação versus Integração
Abordagens contingênciais: Lawrence and Lorsch Diferenciação versus Integração Estratégias de Integração Departamentos de integração Equipas polivalentes (permanentes ou temporárias) Equipas multidisciplinares (permanentes ou temporárias) Contactos directos entre dirigentes Sistemas de comunicação Manuais: reuniões Automatizados: intranet

14 Diferenciação versus Integração
Abordagens contingênciais: Lawrence and Lorsch Diferenciação versus Integração Conclusões de Lawrence and Lorsch A instabilidade e volatilidade da envolvente externa e o aumento da dimensão das organizações obrigam a que o nível de diferenciação aumente cada vez mais O processo de integração deve acompanhar o ritmo de mudança do processo de diferenciação, nas organizações A regulação dos conflitos resultantes dos processos de integração e diferenciação deve ser sustentada na acção dos integradores, i.e. gestores (daqui a importância dos skills de liderança) Não existe um modelo óptimo para as organizações. O modelo mais eficiente e competitivo é aquele que se consegue ajustar melhor às contingências da sua envolvente