Balanced Scorecard.

Apresentação em tema: "Balanced Scorecard."— Transcrição da apresentação:

1 Balanced Scorecard

2 O principio da causa-efeito no Balanced Scorecard
Finanças e Negócio Clientes “Então os clientes estarão satisfeitos ...” “E conseguiremos mais negócio ...” Desenvolvimento do pessoal Processos internos “A fazer as coisas correctas ...” “Se tivermos o pessoal adequado ....” © JCNeves

3 As perspectivas do Balanced Scorecard
FINANCEIRA Como se apresentar perante os accionistas? PERSPECTIVA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO PERSPECTIVA DO MERCADO VISÃO E ESTRATÉGIA Para satisfazer os accionistas e os clientes quais os processos em que devemos ser excelentes? Para chegar à nossa visão como devemos encarar os clientes? PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO Como inovar e desenvolver de forma sustentada as nossas capacidades? © JCNeves

4 Perspectiva financeira
Reflecte os resultados das decisões tomadas em todas as áreas da empresa; Estabelece os objectivos de longo prazo para as diversas áreas da organização; Traduz os objectivos dos empresários/gestores, em termos de crescimento e lucros; Está normalmente associada aos instrumentos clássicos de Controlo de Gestão (indicadores financeiros); Centra a atenção no acompanhamento: Do crescimento da empresa Da gama de produtos (product-mix) Da rendibilidade e redução de custos Do investimento e da utilização dos recursos Economic Value Added e Rendibilidade do Capital Investido © JCNeves

5 Perspectiva do mercado
Modo como o valor é apercebido pelo cliente; Deve determinar o modo como são desenvolvidos os processos internos e para onde devem ser orientados os esforços da empresa; As informações externas ganham relevância para a tomada de decisão (ex: processo de decisão de compra, factores de compra como o preço, qualidade, o nível de serviço, etc); Necessidade de desenvolver um sistema de informação orientado para o cliente/mercado; Centra a atenção no acompanhamento da: Quota de mercado Fidelidade do cliente - taxa de retenção Satisfação do cliente - tempo para satisfazer uma encomenda Rendibilidade por cliente © JCNeves

6 Perspectiva interna A empresa é uma sequência de processos e actividades; Os lucros dependem de como são executadas as actividades; Reconhecer que se torna necessário eliminar as actividades que não criam valor; Quais os processos que acrescentam valor para o cliente e simultaneamente para o empresário/accionista? Identificar os geradores de custo e dispor de meios para gerir eficientemente; Orientação do controlo de gestão para o apuramento de resultados por actividades (CBA e GBA); Centra a atenção no acompanhamento: Dos recursos necessários e seu custo Da capacidade de produção e possibilidade de crescimento Da forma como são desenvolvidas as actividades © JCNeves

7 Perspectiva do desenvolvimento organizacional
Reconhece que são as pessoas que geram os resultados; Dá ênfase ao conhecimento como uma das principais fontes de criação de valor e desenvolvimento; Motivar as pessoas, por forma a criar um espírito de melhoria contínua; Orientação do CG para os aspectos relacionados com o comportamento organizacional, teoria da motivação e prémios e incentivos; Centra a atenção no acompanhamento: Dos indicadores de satisfação dos RH Taxa de rotação do pessoal, investimento na formação, numero de sugestões dos empregados implementada, etc. Da capacidade de mudança e desenvolvimento © JCNeves

8 Métricas de performance
MÉTRICAS DE PERFORMANCE NO MERCADO Prazo Qualidade Serviço Preço MÉTRICAS DE PERFORMANCE FINANCEIRA Rendibilidade Crescimento Valor acresc. para o accionista MÉTRICAS DACAPACIDADE DE INOVAR E APRENDER Inovação Formação Activos intelectuais MÉTRICAS DE PERFORMANCE DOS PROCESSOS INTERNOS Prazo Qualidade Produtividade Custo © JCNeves

9 Controlo das diversas perspectivas da gestão
Os OBJECTIVOS são diversificados: Financeiros Não Financeiros Necessário planear e acompanhar os MEIOS: Quantitativos – Financeiros e Operacionais Qualitativos Calendarização (Timing) © JCNeves

10 O controlo de gestão deve ter dinâmica
Mais acção – Menos burocracia Orientação para as pessoas Envolvimento dos gestores São eles os principais Mecanismos de motivação Prémios e Incentivos O Futuro como base da decisão Os dados históricos servem para análise da evolução Os orçamentos – como objectivos de curto prazo A estratégia e os planos – como objectivos de longo prazo © JCNeves

11 Deve fornecer informação relevante para os executivos
Informação sintética e prática Diferentes perspectivas Adaptada às necessidades do utilizador Disponibilizada em tempo útil Relevante para apoiar as decisões correntes e estratégicas © JCNeves

12 Bibliografia complementar
Kaplan, R. e D. Norton (1992), “The Balanced Scorecard: Measures that Drives Performance”, HBR, Jan-Feb, Kaplan, R. e D. Norton (1996), The Balanced Scorecard, Mass.: Boston: HBSP Kaplan, R. e D. Norton (2000), “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, HBR, Sep-Oct, Kaplan, R. e D. Norton (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I”, Accounting Horizons, March, Kaplan, R. e D. Norton (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II”, Accounting Horizons, June, Kaplan, R. “Strategic Performance and Management in Non-profit Organizations”, Non-profit Management and Leadership, Spring, © JCNeves