Fundamentos da Administração

Fundamentos da Administração
César Lima de Paula

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador

Fig. I.2. As Competências Duráveis do Administrador

+ = Figura I.3. As Competências Pessoais do Administrador Habilidades
Conceituais Humanas Técnicas Conhecimento (Saber) Sucesso Profissional + = Perspectiva (Saber Fazer) Atitude (Saber Fazer Acontecer)

Figura I.5. Os Dez Papéis do Administrador:

TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional. Estrutura Teoria Clássica Teoria Neoclássica Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador. Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e interorganizacional. Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de Administração. Teoria das Decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. Ambiente Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Tecnologia Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual

Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração:
Anos: Teorias:  Administração Científica  Teoria da Burocracia  Teoria Clássica  Teoria das Relações Humanas  Teoria Estruturalista  Teoria dos Sistemas  Abordagem Sociotécnica  Teoria Neoclássica  Teoria Comportamental  Desenvolvimento Organizacional  Teoria da Contingência  Novas Abordagens

Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA

As Perspectivas Futuras:
Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. Crescimento e expansão das organizações. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

Crescimento das organizações. Concorrência mais aguda.
Os impactos futuros sobre as organizações: Crescimento das organizações. Concorrência mais aguda. Sofisticação da tecnologia. Taxas mais altas de inflação. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

De: Para: Alteração: Sociedade industrial Tecnologia simples
Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados

Mecanização da indústria e da agricultura.
Características da Primeira Revolução Industrial: Mecanização da indústria e da agricultura. Aplicação da força motriz à indústria. Desenvolvimento do sistema fabril. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.

Substituição do ferro pelo aço.
Características da Segunda Revolução Industrial: Substituição do ferro pelo aço. Substituição do vapor pela eletricidade. Desenvolvimento de máquinas automáticas. Especialização do operário. Crescente domínio da indústria pela ciência. Transformações nos transportes e nas comunicações. Novas formas de organização capitalista. Expansão da industrialização.

Desenvolvimento tecnológico. Livre-comércio.
Características do início do século 20: Desenvolvimento tecnológico. Livre-comércio. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores. 4. Aumento da capacidade de investimento industrial. 5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção 6. Crescimento dos negócios e das empresas.

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
PARTE CINCO ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Características da Teoria Neoclássica
Ênfase na prática da Administração. Reafirmação relativa dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de Administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclássica.

Administração como técnica social
Administração consiste em: Orientar, Dirigir, Controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos. Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração. Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem eficiência e eficácia no desempenho.

Eficiência: Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Freqüentar a igreja. Rezar. Jogar futebol com arte. Eficácia: Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar o uso de recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em funcionamento. Praticar valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar o jogo.

Princípios Básicos da Organização
Divisão do Trabalho. Especialização. Hierarquia Autoridade Responsabilidade Delegação Amplitude Administrativa

Figura 7.1. Os Níveis da Organização
Institucional Intermediário Operacional Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Presidente Diretores Gerentes Supervisores Funcionários e Operários Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Execução das tarefas e operações

Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos
Institucional Intermediário Operacional Presidente Diretores Gerentes Supervisores Administração Operação Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo)

Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada”

Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada

Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos
Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell Newman Dale Prever Investigação Previsão Planejamento Planejamento Organizar Organização Comandar Coordenar Comando Coordenação Administração de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção Liderança Direção Controlar Controle Informação Orçamento

Quadro 7.3. O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Definir a missão Formular objetivos Definir os planos para alcançar os objetivos Programar as atividades Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir os padrões Monitorar o desempenho Avaliar o Ação corretiva

Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Recursos Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Resultados Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar

Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente Futuro Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos

Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Maior Amplitude Menor Menor Detalhamento Maior

Figura 7.14. A função de planejar
Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários Organizar Dirigir Controlar

Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento
Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente. Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Relacionados com Métodos Dinheiro Tempo Comportamentos Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos Tipos de Planos

Figura 7.16. A função de organizar
Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lógica Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços Planejar Dirigir Controlar

Tabela 7.3. Os três níveis de organização
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediário Desenho departamental Cada departamento Isoladamente Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos

Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Liderar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas Planejar Organizar Controlar

Tabela 7.4. Os três níveis de direção
Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Institucional Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacional Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

Figura 7.18. A função de controlar
Definir padrões de desempenho Monitorar o Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos Planejar Organizar Dirigir

Figura 7.19. As quatro fases do controle
Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento Padrões de Quantidade Qualidade Tempo Custo Tipos de Padrões

Figura 7.22. Abrangência do controle
Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme. Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento Organização Direção Controle. Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo.

Teoria das Relações Humanas
Tabela 7.5. Abordagens prescritivas e normativas Aspectos Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito de organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais representantes Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Característica básica da administração Engenharia humana/ engenharia de produção Ciência social aplicada Técnica social básica Concepção do homem Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Comportamento organizacional do indivíduo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro de grupo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Ciência mais relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Identidade de interesses. Não há conflito perceptível Todo conflito é indesejável e deve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Resultados almejados Máxima eficiência Eficiência ótima

Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização
Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização (Dando Forma à Empresa) O Racionalismo da Organização Formal. A Organização Linear. A Organização Funcional. A Organização Linha-Staff. As Comissões. Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.

Organização Linear Características: Vantagens: Desvantagens:
Autoridade linear ou única. Linhas formais de comunicação. Centralização das decisões. Aspecto piramidal. Vantagens: Estrutura simples e de fácil compreensão. Clara delimitação das responsabilidades. Facilidade de implantação. Estabilidade. Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: Estabilidade e constância das relações formais. Autoridade linear baseada no comando único e direto. Exagero da função de chefia. Chefes generalistas que não se especializam. Provoca o congestionamento das comunicações. Comunicações indiretas e demoradas.

Organização Funcional
Características: Autoridade funcional ou dividida. Linhas diretas de comunicação. Descentralização das decisões. Ênfase na especialização. Vantagens: Proporciona o máximo de especialização. Permite a melhor supervisão técnica possível. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. Subordinação múltipla. Tendência à concorrência entre especialistas. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

A supervisão funcional
Supervisor de Produção Supervisor de Manutenção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D

Organização Linha-Staff
Características: Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: Conflitos entre órgãos de linha e de staff. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff
Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Prestação de serviços especializados Execução de serviços especializados

Figura 8.4. Características da Linha e do Staff
Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo Linha É quem decide É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Gerente de Departamento Staff É quem assessora É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Gerente de

Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear
e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff L S L L L S S S L L L L

Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional

Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões
Tipos de Comissão Tomada de Decisão e Julgamentos Grupais Coordenação Gestão Múltipla Características Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente Integrar vários órgãos e atividades inter- relacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional. Exemplos Conselho de Administração Conselho Consultivo Comissão de novos produtos Comissão de coordenação Vendas-Produção Comitê Diretivo Planejamento

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
PARTE SEIS ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

Conceito de Departamentalização
Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis Hierárquicos Departamentos

Tipos de Departamentalização
Por funções (ou funcional). Por produtos ou serviços. Por localização geográfica. Por clientes. Por fases do processo. Por projetos.

Departamentalização por Funções
Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

Departamentalização por Produtos/Serviços
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas

Departamentalização Geográfica
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Diretor Geral Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

Departamentalização por Clientes
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Diretor Geral Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

Departamentalização por Processo
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

Departamentalização por Projetos
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
Presidência Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing Departamentalização Funcional por Produtos por Processo Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Setor de Setor de Planejamento Controle

Apreciação Crítica da Departamentalização
Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO
Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Gerente Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Subordinado

Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO
Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

A importância dos objetivos:
Fixação de Objetivos A importância dos objetivos: Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: Atividades com maior impacto sobre os resultados. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. Focar objetivos na atividade e não na pessoa. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. Usar linguagem compreensível e clara. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. Objetivos táticos: objetivos departamentais. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos
Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Redução do Retorno Investimento Objetivos Organizacionais Departamentais Operacionais Aumento do Redução de Faturamento Custos Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados

Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.
Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente

Planejamento Estratégico
Estágio da formulação de objetivos organizacionais. Estágio da auditoria externa – o ambiente. Estágio da auditoria interna – a organização. Estágio da formulação estratégica. Estágio de desenvolvimento de planos táticos. Operacionalização da estratégia.

Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner

Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico
Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente O que temos na empresa? O que há no Ambiente? Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer?

Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização
(Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness)

Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos
Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado de Recursos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente Planejamento Estratégico

Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais

Figura 10.10. Modelo de APO de Humble
Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados Planos Táticos da Empresa Resultados de cada Departamento Planos de cada Departamento da Empresa

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne
Superior e subordinado estabelecem objetivos Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Revisão da Estrutura da Organização Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Acordo comum sobre objetivos do subordinado Abandono de objetivos Inadequados Avaliação do Desempenho da Organização Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Avaliação periódica dos Resultados Novos Dados

Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO
A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. A crítica de Levinson. A crítica de Lodi. Aplicação incompleta e superficial da APO. Os exageros da APO.

Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO
Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO
Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no “como”. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no “para que”. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe.

PARTE TRÊS ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Desdobramentos da Abordagem Clássica:
Administração Científica Taylor Ênfase nas tarefas Abordagem Clássica da Administração Teoria Clássica Ênfase na estrutura Fayol

Administração Científica
Capítulo 3 Administração Científica (Arrumando o Chão da Fábrica) A obra de Taylor. A Administração como ciência. A organização racional do trabalho. Os princípios da Administração Científica. Apreciação crítica da Administração Científica.

O primeiro período de Taylor:
O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís. Os empregados devem ser científicamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

A Organização Racional do Trabalho:
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 6. Conceito do homo economicus. 7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. 8.Padronização de métodos e de máquinas. 9. Supervisão funcional.

Objetivos do estudo de tempos e movimentos
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis. 2. Adaptação dos operários à tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.

Quadro 3.1. Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth
1. Procurar Utilizar 2. Escolher Soltar a carga 3. Pegar Inspecionar 4. Transportar vazio Segurar 5. Transportar cheio Esperar quando inevitável 6. Posicionar (colocar em posição) 15. Esperar quando evitável 7. Preposicionar (preparar para posicionar) 16. Repousar 8. Unir (ligar) Planejar 9. Separar

Vantagens na simplificação do desenho de cargos:
Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção 2. Minimização dos custos de treinamento 3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos 4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

As condições de trabalho para a Administração Científica:
1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. 2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

Figura 3.4. A supervisão funcional
Supervisor de Produção Supervisor de Manutenção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D

Princípio do planejamento Princípio do preparo Princípio do controle
Princípios de Administração Científica para Taylor: Princípio do planejamento Princípio do preparo Princípio do controle Princípio da execução

Princípio de intensificação. Princípio de economicidade.
Princípios de Ford: Princípio de intensificação. Princípio de economicidade. Princípio de produtividade.

Mecanicismo da Administração Científica.
Apreciação Crítica da Administração Científica: Mecanicismo da Administração Científica. Superespecialização do operário. Visão microscópica do ser humano. Ausência de comprovação científica. Abordagem incompleta da organização. Limitação do campo de aplicação. Abordagem prescritiva e normativa. Abordagem de sistema fechado. Pioneirismo na Administração.

Figura 3.6. Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica
Seleção Plano de Científica do incentivo Trabalhador salarial Determinação Maiores Estudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros e Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores Movimentos (the best way) salários Lei da Condições Fadiga ambientais de trabalho

Teoria Clássica da Administração
Capítulo 4 Teoria Clássica da Administração (Organizando a Empresa) A época. A obra de Fayol. A teoria da Administração. Os elementos da Administração. Os princípios de Administração. Apreciação crítica da Teoria Clássica.

A Obra de Fayol. As Funções Básicas da Empresa.
Conceito de Administração. Proporcionalidade das funções administrativas. Diferença entre administração e organização. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

As Funções do Administrador segundo Fayol:
Previsão. Organização. Comando. Coordenação. Controle.

Figura 4.2. A proporcionalidade da função administrativa:

Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol.
Divisão do trabalho. Autoridade e responsabilidade. Disciplina. Unidade de comando. Unidade de direção. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. Remuneração do pessoal. Centralização. Cadeia escalar. Ordem. Eqüidade. Estabilidade do pessoal. Iniciativa. Espírito de equipe.

Teoria da Administração
Administração como Ciência. Teoria da Organização. Divisão do trabalho e especialização. Coordenação. Conceito de linha e de staff. Organização linear.

Os Elementos da Administração segundo Urwick:
Investigação. Previsão. Planejamento. Organização. Coordenação. Comando. Controle.

Os Elementos da Administração segundo Gulick:
Planejamento (planning). Organização (organizing). Assessoria (staffing). Direção (directing). Coordenação (coordinating). Informação (reporting). Orçamento (budgeting).

Princípios de Administração para Urwick:
Princípio da especialização. Princípio da autoridade. Princípio da amplitude administrativa. Princípio da definição.

Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica:
Divisão do Trabalho Especialização Unidade de Comando Amplitude de Controle Princípios Gerais de Administração Organização Formal Máxima Eficiência

1. Abordagem simplificada da organização formal
Apreciação Crítica da Teoria Clássica: 1. Abordagem simplificada da organização formal 2. Ausência de trabalhos experimentais. 3 Extremo racionalismo na concepção da Administração. 4. Teoria da máquina. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Abordagem de sistema fechado.

Figura 4.5. Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.
Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Ênfase na Estrutura Ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente Abordagem Estruturalista

Modelo Burocrático de Organização
Capítulo 11 Modelo Burocrático de Organização (Em Busca da Organização Ideal) As Origens da Teoria da Burocracia. Os Tipos de Autoridade. As Características da Burocracia segundo Weber. As Vantagens da Burocracia. As Disfunções da Burocracia. O Modelo Burocrático de Merton. A Interação da Burocracia com o Ambiente. Os Graus de Burocratização. As Dimensões da Burocracia. Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia.

Tabela 11.1. Tipologia de sociedades segundo Weber
Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato Sociedade Autoridade Administrativo Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal Tradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes “senhor”. Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável. arbitrária. partidos políticos,Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e revolução carisma poder mental) devoção ao do líder líder e não por qualificações. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia. Burocrática e dos meios e exércitos Burocrática impessoal Regulamentação Meritocrática. de normas legais

Características da Burocracia segundo Weber
Caráter legal das normas e regulamentos. Caráter formal das comunicações. Caráter racional e divisão do trabalho. Impessoalidade nas relações. Hierarquia de autoridade. Rotinas e procedimentos padronizados. Competência técnica e meritocracia. Especialização da Administração. Profissionalização dos participantes. Completa previsibilidade do comportamento.

Vantagens da Burocracia
Racionalidade. Precisão na definição do cargo e da operação. Rapidez nas decisões. Univocidade de interpretação. Uniformidade de rotinas e procedimentos. Continuidade da organização. Redução do atrito entre as pessoas. Constância. Confiabilidade. Benefícios para as pessoas na organização.

Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia Caráter legal das normas Caráter formal das comunicações Divisão do trabalho Impessoalidade no relacionamento Hierarquização da autoridade Rotinas e procedimentos Competência técnica e mérito Especialização da Administração Profissionalização Internalização das normas Excesso de formalismo e papelório Resistência às mudanças Despersonalização do relacionamento Categorização do relacionamento Superconformidade Exibição de sinais de autoridade Dificuldades com os clientes Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber
Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Previsibilidade do Comportamento Conseqüências Imprevistas Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência

Figura 11.8 Graus de burocratização
Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização: Falta de especialização, bagunça, confusão Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos, informalidade Ênfase nas pessoas Apadrinhamento Superespecialização, hiper-responsabilidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nos cargos Excesso de exigências Divisão do trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impesoalidade Seleção e Promoção do Pessoal Desordem Eficiência Rigidez

Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia
Excesso de formalismo da burocracia. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”. Conservantismo da burocracia. Abordagem de sistema fechado. Abordagem descritiva e explicativa. Críticas multivariadas à burocracia. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

Teoria Estruturalista da Administração
Capítulo 12 Teoria Estruturalista da Administração (Ampliando os Horizontes da Empresa) As Origens da Teoria Estruturalista. A Sociedade de Organizações. A Análise das Organizações. A Tipologia das Organizações. Os Objetivos Organizacionais. O Ambiente Organizacional. A Estratégia Organizacional. Os Conflitos Organizacionais. As Sátiras à Organização. Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista.

Origens da Teoria Estruturalista
A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social A influência do estruturalismo nas ciências sociais. O novo conceito de estrutura. As Organizações. O homem organizacional. A Sociedade de Organizações.

Análise das Organizações
Abordagem múltipla: organização formal e informal. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. Abordagem múltipla: os níveis da organização. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

Tipologia de Etzioni Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos dos Membros Membros Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias medo Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais, autoexpressão universidades Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral percebida vantagens

Tipologia de Blau e Scott
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios. Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal

Objetivos Organizacionais
Apresentação de uma situação futura. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. Servem como padrões para avaliar o desempenho. Servem como unidade de medida para a produtividade. Modelos de sobrevivência. Modelos de eficiência.

Ambiente Organizacional
Interdependência das organizações com a sociedade. Conjunto organizacional. Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista) Competição. Ajuste ou negociação. Cooptação ou coopção. Coalizão.

Conflitos Organizacionais
Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia) 1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços. 2. Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

Sátiras à Organização Lei de Parkinson. Princípio de Peter.
Dramaturgia Administrativa de Thompson. Maquiavelismo nas organizações. As tiras de Dilbert.

Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista
Convergência de várias abordagens divergentes. Ampliação da abordagem. Dupla tendência teórica. Análise organizacional mais ampla. Inadequação das tipologias organizacionais. Teoria de crise. Teoria de transição e de mudança.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
PARTE SETE ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Teoria Comportamental da Administração
Capítulo 13 Teoria Comportamental da Administração (Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas) As Origens da Teoria Comportamental. As Novas Proposições sobre Motivação Humana. Os Estilos de Administração. A Organização como um Sistema Social Cooperativo. O Processo Decisório. O Comportamento Organizacional. O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais. As Novas Proposições sobre Liderança. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável Necessidades de Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Necessidades Secundárias Primárias

Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades
Auto-Realização Estima Auto-realização Auto-desenvolvimento Excelência pessoal Competência Expertise Sociais Satisfação do ego Orgulho Status e prestígio Auto-respeito Reconhecimento Confiança Progresso Apreciação Admiração dos colegas Segurança Relacionamento Amizade Aceitação Afeição Compreensão Consideração Fisiológicas Segurança Proteção contra: Perigo Doença Incerteza Desemprego Alimento Repouso Abrigo Sexo

Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes) Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): Trabalho em si. Realização. Reconhecimento Progresso profissional. Responsabilidade. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3. Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais.

Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal
Carga Vertical (maior profundidade) Atribuir responsabilidades mais elevadas Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros Carga Horizontal (maior amplitude) Incluir o trabalho posterior Incluir o pré-trabalho

Teoria X e Teoria Y Teoria X Teoria Y As pessoas são indolentes e
Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3. Resistem às mudanças 4. Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. As pessoas gostam de atividade. As pessoas não são passivas. Têm motivação e potencial de desenvolvimento. Aceitam responsabilidade. Têm imaginação e criatividade. A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2. As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2. A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.

Tabela 13.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert
Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define delegação, de delegação e políticas e rotina participação controla resultados Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico para Comunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal empresa Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho em Interpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com empresa informal é uma nas relações. Formação de ameaça grupos. Participação e envolvimento Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais. e Punições raras sociais punições.

Organização como um sistema social cooperativo
Interação entre duas ou mais pessoas. Desejo e disposição para a cooperação. Finalidade de alcançar um objetivo comum. Alcance de objetivos Organizacionais (Lucro, produtividade, crescimento da empresa, redução de custos) Individuais (promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio) Eficácia Eficiência Gerente

Teoria das Decisões Processo Decisório Processo Decisório Etapas do
1. Percepção da situação. 2. Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. Procura de alternativas de solução. Avaliação e comparação das alternativas. Escolha da alternativa mais adequada. Implementação da alternativa escolhida. Elementos do Processo Decisório Tomador de decisão. Objetivos a alcançar. Preferências pessoais. 4. Estratégia. 5. Situação. 6. Resultado.

Comportamento Organizacional
Teoria do Equilíbrio Organizacional: 1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter- relacionados dos participantes. 2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições à organização. 3. O participante mantém sua participação enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuições. As contribuições dos participantes são a fonte na qual a organização se alimenta para dar novos incentivos. 5. A organização será solvente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de novas contribuições. Conceitos básicos: Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuições. Utilidade das contribuições.

Tabela 13.2. Os parceiros do negócio
Participantes (Parceiros) Empregados Investidores Fornecedores Clientes Contribuições (Investimentos Pessoais) Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade. Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos. Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados. Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização. Incentivos (Retorno Esperado) Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento. Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios. Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.

Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação.

Negociação Envolve pelo menos duas partes.
As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea.

Novas proposições sobre liderança
Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio.

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
Ênfase nas pessoas. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. Profunda reformulação na filosofia administrativa. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. A relatividade das Teorias de Motivação. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. A organização como um sistema de decisões. Visão tendenciosa.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Capítulo 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional) As Origens do DO. As Mudanças e a Organização. O Que é Desenvolvimento Organizacional. O Processo de DO. Os Modelos de DO. Apreciação Crítica do DO.

Origens do DO A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. Os estudos sobre a motivação humana. A criação do National Training Laboratory (NTL). A publicação de um livro sobre T-Groups. 5. A pluralidade de mudanças no mundo. 6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

As Mudanças e a Organização
Um novo conceito de organização. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudança da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudança. O processo de mudança segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organização. Críticas às estruturas convencionais.

Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

As Mudanças e a Organização
Um novo conceito de organização. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudança da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudança. O processo de mudança segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organização. Críticas às estruturas convencionais.

Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Aspectos informais e ocultos: Padrões de influenciação e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos

Figura 14.2. O processo de mudança
Descongelamento Mudança Recongelamento Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Identificação Internalização Suporte Reforço

Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudança
Forças Positivas (apoio e suporte) Tentativa de mudança bem-sucedida Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Nova Situação Velha Situação Tentativa de mudança mal-sucedida Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Nova Situação Forças Negativas (oposição e resistência)

Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na Estrutura Organizacional Tecnologia Mudanças nos Produtos / Serviços Cultura Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. Desempenho Organizacional Melhorado

Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Necessidade de Mudança Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança Forças Internas Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização

Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança
Impulsionadoras e Favoráveis Forças Restritivas e Impeditivas Mudança Desejo de mudar Vontade de melhorar Novas idéias Criatividade Inovação Inconformismo Empreendedorismo Desejo de ficar Vontade de manter o status quo Velhas idéias Conservantismo Rotina Conformismo Burocratismo + - Passagem de um estado para outro

Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional Avaliação negativa das pessoas Visão do homem como um ser definitivo Não aceitação das diferenças individuais Ênfase nos cargos e não nas pessoas Supressão da expressão de sentimentos Uso de máscara e representação Uso do status para manter poder e prestígio Desconfiança em relação às pessoas Fuga à aceitação de riscos Ênfase na competição entre as pessoas Visão das pessoas como seres humanos Visão do homem como um ser em crescimento Aceitação e utilização das diferenças individuais Visão do indivíduo como uma personalidade Possibilidade de expressão dos sentimentos Adoção do comportamento autêntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiança nas pessoas Desejo e aceitação de riscos Ênfase na colaboração entre as pessoas

Fases da organização e críticas do DO
Fase pioneira. Faz de expansão. Fase de regulamentação. Fase de burocratização. Fase de reflexibilização. Críticas às estruturas convencionais: O pode da administração frustra e aliena a pessoa. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. A autoridade única restringe a comunicação. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

As características e objetivos do DO
Focalização na organização como um todo. Orientação sistêmica. Agente de mudança. Solução de problemas. Aprendizagem experiencial. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. Retroação. Orientação contingencial. Desenvolvimento de equipes. Enfoque interativo. e objetivos do DO Criação de um senso de identidade. Desenvolvimento do espírito de equipe. Aprimoramento da percepção comum.

Exercício: Como mudar a Compass? Pág: 384
Em uma organização muito grande as mudanças custam mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas estão organizadas para manter e conservar o status quo. Para implementar mais rapidamente as mudanças na Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar de problemas interdepartamentais, como definição de objetivos, planejamento de mudanças, coordenação, etc. Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura por meio do trabalho em equipe. Como deveria fazê-lo?

As oito etapas segundo Kotter:
Processo de DO As oito etapas segundo Kotter: Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. Diagnóstico inicial. Colheita de dados. Retroação de dados e confrontação. Planejamento de ação e solução de problemas. Desenvolvimento de equipes. Desenvolvimento intergrupal. Avaliação e acompanhamento. Em resumo: Colheita de dados. Decisão de utilizar o DO. Diagnóstico inicial. Retroação de dados e confrontação. 2. Diagnóstico. 1. Identificação dos problemas e conflitos. 2. Planejamento da ação e solução de problemas. 3. Ação de intervenção. Desenvolvimento de equipes. Desenvolvimento intergrupal. Avaliação e acompanhamento.

Figura 14.14. As técnicas de DO
Intra-organizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroação de Dados Reuniões de Confrontação Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Análise Transacional Treinamento da Sensitividade Técnicas de DO

Figura 11.15. Managerial Grid
9 8 7 6 5 4 3 2 1 Estilo 9.9 A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, com confiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização. Estilo 1.9 Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 5.5 Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório. Baixa Preocupação com as Pessoas Alta Estilo 9.1 A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo. Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização. Baixa Preocupação com a Produção Alta

Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch
Diagnóstico Planejamento da Ação Implementação da Ação Avaliação

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Habilidades gerenciais básicas: Sensitividade situacional. Flexibilidade de estilo. Destreza de gerência situacional. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Relacionado Integrado Separado Dedicado Orientado para as Relações OR OT Orientado para a Tarefa Insumo: Manutenção de máquinas Atendimento de pacientes Concessão de créditos Educação rural Freqüência à igreja Mudança de atitude Jogar futebol com arte Produto: Máquinas disponível para trabalho Pacientes curados Cobranças pontuais Aumento da colheita Vida cristã Mudança de comportamento Ganhar a partida

Apreciação Crítica do DO
Aspecto mágico do DO. Imprecisão no campo do DO. Ênfase na educação “emocional”. Aplicações distorcidas do DO.

PARTE OITO ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

Quadro VIII.1. A revolução da abordagem sistêmica
Abordagem Clássica: Reducionismo. Pensamento analítico. Mecanicismo. Abordagem Sistêmica: Expansionismo. Pensamento sintético. Teleologia.

O ponto de partida da Cibernética
Origens da Cibernética. Conceito de Cibernética. Principais conceitos da Cibernética: Campo de estudo: os sistemas. Representação dos sistemas: os modelos. Principais conceitos de sistemas: Conceito de entrada (input). Conceito de saída (output). Conceito de caixa negra (black-box). Conceito de retroação (feedback). Conceito de homeostasia. Conceito de informação.

Sistema é: Conceito de sistema Um conjunto de elementos
dinamicamente inter-relacionados formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre dados/energia/matéria para fornece informação/energia/matéria.

Figura 15.1. Exemplo de sistema
Entradas: Dados Energia Informação Saídas: Energia Informação Matéria

Teoria da Informação Componentes Sistema Telefônico Porta Automática
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Ruído Sistema Telefônico Voz humana Aparelho telefônico Fio condutor que liga um aparelho ao outro O outro aparelho telefônico Ouvido humano Estática, linha cruzada, interferência, Porta Automática Afluência de pessoas Interrompendo um raio de luz Célula fotoelétrica e circuitos auxiliares Fios conduzindo ao solenóide que move a porta Mecanismo solenoidal Porta Mau funcionamento de um dispositivo Programa de TV Palcos e atores Câmera, transmissores e antena Espaço livre Antena e aparelho de TV Telespectador Estática, interferência, mau funcionamento de um componente

Teoria da Informação Conceito de redundância. Conceito de entropia e de sinergia. Conceito de informática.

Conseqüências da Informática na Administração
Automação: Integração das operações em cadeia contínua. Dispositivos de retroação e regulagem automática. Utilização de rede de computadores. 2. Tecnologia da Informação (TI). Compressão do espaço. Compressão do tempo. Conectividade. 3. Sistemas de Informação. Estrutura centralizada. Estrutura hierarquizada. Estrutura distribuída. Estrutura descentralizada. 4. Integração do Negócio. Integrar o sistema interno: ERM. Integrar as entradas: SCM. Integrar as saídas: CRM. Integrar o sistema interno com as entradas e saídas. 5. E-business.

Apreciação Crítica da Tecnologia e Administração
A nova organização depende da TI. Falta ainda aproveitar os benefícios da TI: Os executivos têm uma compreensão limitada da TI. Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas. Não sabem extrair o máximo da TI. A TI é utilizada em tarefas erradas. Ficou sendo uma função e não um recurso à disposição. A TI deveria acima de tudo informar as pessoas.

Teoria Matemática da Administração
Capítulo 16 Teoria Matemática da Administração (Racionalizando as Decisões) As Origens da Teoria Matemática da Administração. O Processo Decisório. Os Modelos Matemáticos em Administração. A Pesquisa Operacional. A Estratégia Organizacional. A Necessidade de Indicadores de Desempenho. Apreciação Crítica da Teoria Matemática.

Processo Decisório Decisões Programadas: Decisões Não-Programadas:
Perspectiva do processo. Perspectiva do problema. Decisões Programadas: Dados adequados. Dados repetitivos. Condições estatísticas. Certeza Previsibilidade Rotina Decisões Não-Programadas: Dados inadequados. Dados únicos. Condições dinâmicas. Incerteza Imprevisibilidade Inovação

Modelos matemáticos em Administração
Problemas estruturados. Decisões sob certeza. Decisões sob risco. Decisões sob incerteza. Problemas não-estruturados. Tipos de decisão. Decisões Programadas Não-Programadas Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. Previsibilidade. Situações conhecidas e estruturadas. Processamento de dados convencional. situações desconhecidas e não-estruturadas. Pesquisa Operacional. Técnicas matemáticas. Estruturados Não- Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. Imprevisibilidade. Situações conhecidas e variáveis estruturadas. Tomada de decisão individual e rotineira. Situações desconhecidas e variáveis não-estruturadas. criativa. Problemas

Pesquisa Operacional Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza. Estatística na sistematização e análise de dados. Matemática na formulação de modelos quantitativos. Técnicas de PO: Teoria dos Jogos. Teoria das Filas. Teoria dos Grafos. Programação Linear. Programação Dinâmica. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade: * Controle Estatístico de Qualidade. * Qualidade Total. Metodologia da PO: Formulação do problema. Construção do modelo matemático. Dedução de uma solução do modelo. Teste do modelo e da solução. Controle sobre a solução. Colocação da solução em funcionamento (implementação).

Estratégia Organizacional
Competição típica dos jogos: 1. Compreender o comportamento competitivo como um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente. Usar essa compreensão para predizer como um movimento estratégico pode alterar o equilíbrio competitivo. Recursos que possam ser permanentemente investidos. Prever riscos e lucros com certeza suficiente para justificar o investimento correspondente. 5. Disposição de agir.

Necessidade de Indicadores de Desempenho
Por que medir? O que medir? Resultados. Desempenho. Fatores Críticos de Sucesso. 1. Six-Sigma. Redução do desperdício. Redução dos defeitos. Envolvimento das pessoas. 2. Balanced Scorecard. Perspectiva Financeira. Perspectiva dos Clientes. Perspectiva dos Processos Internos. Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional.

Figura 16.8. Balanced Scorecard: o mapa da estratégia
Lucro Perspectiva Financeira dos Clientes Perspectivas dos Processos Internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado Aumentar a receita Melhorar o desempenho desempenho financeiro Implantar sistemas de Melhorar o atendimento Relacionamento com com clientes Implantar novos Melhorar os processos processos internos Assegurar treinamento e capacitação para as pessoas

Apreciação Crítica da Teoria Matemática
Limitações da Teoria Matemática. Reducionismo dos métodos de PO. Similaridade com a Administração Científica. Reducionismo da Teoria Matemática. Administração de Operações. Produção just-in-time. Qualidade total. Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM). Competição baseada no tempo. Reengenharia de processos. Usina de serviços. O movimento pela qualidade. Prêmio Deming de Qualidade. Malcolm Baldrige National Quality Award. Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). ISO – International Standartization Organization

Figura 16.11. Modelo de excelência do PNQ
Informações e Conhecimento Clientes Pessoas Liderança Estratégias e Planos Resultados Processos Sociedade

Capítulo 17 Teoria de Sistemas (Ampliando as Fronteiras da Empresa)
As Origens da Teoria de Sistemas. O Conceito de Sistemas. O Sistema Aberto. A Organização como um Sistema Aberto. Características da Organização como um Sistema Aberto. Os Modelos de Organização. Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas.

Conceito de Sistemas Características dos sistemas.
Propósito ou objetivo. Globalismo ou totalidade. Tipos de sistemas. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. Parâmetros dos sistemas. Entrada ou insumo (input). Saída, produto ou resultado (output). Processamento ou processador (throughput). Retroação ou retroalimentação (feedback). Ambiente.

A organização como um sistema aberto
Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações) Nascem, herdam seus traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Têm um ciclo de vida predeterminado. São concretos – o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. A doença é definida como um distúrbio no processo vital. São organizados, adquirem sua estrutura em estágios. Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos – o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos. São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambiáveis. O problema é definido como um desvio nas normas sociais.

Características das Organizações Como Sistemas Abertos
Comportamento probabilístico e não-determinístico. As organizações como partes de uma sociedade maior. Interdependência das partes. Homeostase ou “estado firme”. Unidirecionalidade. Progresso em relação ao objetivo. Homeostasia e equilíbrio. Adaptabilidade. Fronteiras ou limites. Morfogênese. Resiliência.

Modelos de Organização
Modelo de Schein: A organização é um sistema aberto. A organização tem objetivos e A organização é um conjunto de subsistemas. Os subsistemas são mutuamente dependentes. A organização existe em um ambiente dinâmico. É difícil definir as fronteiras organizacionais.

Modelo de Katz e Kahn: Organização como um sistema aberto. Importação (entradas). Transformação (processamento). Exportação (saídas). Ciclos de eventos que se repetem. Entropia negativa. Informação como insumo. Estado firme e homeostase dinâmica. Diferenciação. Eqüifinalidade. Limites ou fronteiras. b. Características de Primeira Ordem: Sistemas sociais têm limitação de amplitude. Necessitam de entradas de manutenção e de produção. Têm sua natureza planejada. Apresentam maior variabilidade. Funções, normas e valores são importantes. Constituem um sistema formalizado de funções. Conceito de inclusão parcial. A organização em relação ao meio ambiente. c. Cultura e clima organizacionais. d. Dinâmica de sistema. e. Conceito de eficácia organizacional. f. Organização como um sistema de papéis.

Modelo Sociotécnico de Tavistock: Subsistema técnico. Subsistema social. Importação (entradas). Conversão (processamento). Exportação (saídas). Subsistema Gerencial Subsistema Subsistema Técnico Social

Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas
Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. Características básicas da análise sistêmica. Ponto de vista sistêmico. Abordagem dinâmica. Multidimensional e multinivelada. Multimotivacional. Probabilística. Multidisciplinar. Descritiva. Multivariável. Adaptativa. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. O “homem funcional”. Uma nova abordagem organizacional. Ordem e desordem.

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