GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

Apresentação em tema: "GERENCIAMENTO POR PROCESSOS"— Transcrição da apresentação:

1 GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
FEG – UNESP Bruno Franco 2011

2 Gerenciamento por processo
Aula 1 Histórico e Modelos de Gestão da Qualidade PRINCIPIOS Aula 9 Estratégico SERVICOS Aula 2 Gerenciamento das Diretrizes SISTEMAS TQM – Seis sigma – ISO 9000 Gerenciamento da Rotina Aula Aula 5 FERRAMENTAS Gerenciamento por processo CEP Custos da Qualidade Operacional Aula 6 Aula 7 Aula 8 Geral Especifico Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

3 Gestão por Funções Visão classica das empresas: Presidente
As empresas são normalmente visualizadas através de seus ORGANOGRAMAS QUESTÕES: Quem são os Clientes e Mercados ? Quais são os Produtos e Serviços ? Como são os Fluxos de Trabalho ? Quais são as relações Cliente-Fornecedor? Diretor 1 Diretor 2 Departamento A Departamento B Departamento C Departamento G Departamento I Departamento H Departamento J Presidente Diretor 4 Diretor 3 Departamento D Departamento E Departamento F

4 Gestão por Funções Organização XYZ Direção Função A Função B Função C
As Empresas como um Grande Agrupamento de Departamentos; Decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho; Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo; Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e Não aos Resultados; Criação de Barreiras Interdepartamentais;

5 Visão Tradicional vs. Visão por Processo
Início Fim Atributos Visão Tradicional Visão de Processo Foco Chefe Cliente 2. Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente – Fornecedor 3. Orientação Hierárquica Processo 4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5. Estilo Autoritário Participativo

6 Atividades que agregam valor
Conceito de processo É a organização de: pessoas, instalações de apoio, procedimentos, informações, bens facilitadores em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negócio. Atividades que agregam valor Entradas Saídas

7 (Indicadores de Resultado)
Definição de processo “Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.” (Juran) MATERIAIS MÁQUINAS MEDIDAS qualidade deterioração especificações instrumentos disponibilidade manutenção medição EFEITO limpeza treinamentos CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE (Indicadores de Resultado) estado físico procedimentos clima estado mental controle MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODOS FATORES DA QUALIDADE (Indicadores de Tendência) CAUSAS

8 Entendendo os Processos
Definição: Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço. Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização. Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos interfuncionais). Se a administração focar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções. O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.

9 Modelo de Gerenciamento de Processos
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Clientes Clientes RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DE RECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA Satisfação REALIZAÇÃO DO PRODUTO Entrada Saída Requisitos PRODUTO / SERVIÇO Fluxo de Informação Atividades que agregam valor Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001, 2000.

10 Ciclo PDCA de gerenciamento de processos
Atuar corretivamente/ aperfeiçoar Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas Verificar os resultados da tarefa executada Executar a tarefa (coletar dados)

11 Ciclo do gerenciamento de processos
1 Observar (coletar dados) 2 Analisar (identificar causas) 3 Planejar ação 4 Verificar resultado 6 Padronizar 7 Concluir 8 Atuar 5 Manter ROTINA Ruim Bom Comparar com a Meta Medir Item de Controle Problema Produto Cliente meio ambiente materiais mão- de-obra métodos máquinas medidas Padronização Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

12 Melhorando os Processos Empresariais
Princípios Básicos: Eliminação da Burocracia Eliminação da Duplicidade Avaliação do Valor Agregado Simplificação Redução do tempo de Ciclo Tornar o Processo à Prova de Erros Linguagem Simples Padronização Parceria com Fornecedores Automação e/ou Mecanização

13 Identificando os Processos
Matriz de Relação entre Pocessos e Setores PROCESSOS DEPARTAMENTOS Vendas Engenharia Produção Marketing Qualidade Suprimentos Desenvolvimento de produtos Fabricação de produtos de linha Controle de Qualidade Desenvolvimento de Fornecedores Setor Responsável Setor Envolvido

14 Objetivos vs. Processos
A B C D E F Desenvolvimento de produto Vendas e Comercial Garantia da Qualidade Planejamento e Suprimento da Produção Produção – Manutenção, Montagem e Expedição Contábil – Financeiro Gestão de Pessoal Planejamento Estratégico “ ” Forte relação “ “ Média relação “ “ Fraca relação ou inexistente

15 Quais são os processos críticos?
Aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização. Como priorizá-los? Vendo a organização com os olhos do cliente A partir de resultados insatisfatórios Grau de impacto

16 Hierarquia de Processos
Empresariais Processo empresarial crítico para o andamento do negócio e a satisfação do cliente Conjunto de atividades que Iniciam e terminam com o Cliente externo Processos Grupos de atividades da Empresa que envolvem um ou mais departamentos Sub-Processos Atividades ou Tarefas Trabalho tipicamente executado por um Departamento ou pessoa Atividades Tarefas Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

17 Caracterização dos Processos (Subprocessos)
Fornecedores do Subprocesso: DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE? Recursos do Subprocesso: DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA? Atividades do Subprocesso: O QUE É FEITO NESTA ETAPA? Resultado do Subprocesso: O QUE O PROCESSO PRODUZ? Clientes do Subprocesso: QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO?

18 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011
Cliente e Fornecedor O Bom Cliente Aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, informando ao fornecedor as suas necessidades. O Bom Fornecedor Aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades dos clientes e procura satisfazê-lo. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

19 Ponto de Vista do Cliente
Alcançar a satisfação total do cliente, requer valiar o que fazemos, sob o ponto de vista dele. PERSPECTIVA DO CLIENTE A gestão está sempre em evolução, sempre sendo avaliada, em seus momentos decisivos, não tente criar algo que seja definitivo, e considerar que este modelo irá solucinar todos os próximos problemas. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

20 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011
Gargalos de Processo Correspondem a etapas ou atividades que “estabelecem o rítmo”do processo. Para melhorar a eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos, e eliminálos, ou transferí-los para outro ponto. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

21 Testando Mudanças nos Processos
O uso de simulação pode ajudar Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

22 Ferramentas para análise e melhoria de processos
Brainstorming Gráfico de Pareto Diagrama de Ishikawa Gráficos de Dispersão Análise de Forças Diagrama de afinidade Mapeamento de Processo Gráficos de Controle Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

23 Mapeamento de Processos
Uma fotografia vale mais do que mil palavras. (Dito popular) Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos. (Harrington, 1993) Os Doze Apóstolos, Austrália Uma formação rochosa, de calcário formadas pela erosão do vento, magnífica no litoral sul da Austrália, parque nacional Great Ocean Road.

24 Técnicas de Mapeamento
Fluxogramas Mapofluxogramas IDEF0 Análise de Arvore de Falhas SIPOC Mapeamento do Fluxo de Valor Service Blueprint

25 Fluxogramas Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu cinco símbolos para o diagrama de fluxo de processo. Símbolo Significado Operação: Ocorre quando um objeto é modificado intencionalmente em uma ou mais de suas características. É registrado por um verbo ou expressão verbal que indica uma ação. Transporte: Ocorre quando um objeto é deslocado de um lugar para outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma operação ou inspeção. Inspeção: Ocorre quando um objeto é examinado para identificação ou comparado com um padrão pré-definido Espera: Ocorre quando um objeto aguarda por uma operação, transporte ou inspeção, paralisando assim seu fluxo. Armazenagem: Ocorre quando um objeto é mantido paralisado no fluxo produtivo, estando sob controle e com sua retirada requerendo autorização.

26 Fluxogramas - Exemplo ,57 X Entra sala de emergência (balcão de atendim.) X Senta-se e preenche a ficha do paciente ,19 X Enfermeira acompanha paciente à triagem X Enfermeira examina o ferimento ,19 X Retorna à sala de espera X Aguarda um leito disponível ,28 X Vai para o leito do setor de emergência X Espera o médico X Médico examina ferimento e questiona o paciente ,96 X Enfermeira leva o paciente à radiologia X Técnico faz radiografia do paciente ,96 X Retorna ao leito do setor de emergência X Espera o médico voltar X Médico apresenta diagnóstico e orientações ,28 X Retorna à área de entrada da emergência X Sai da área de emergência ,86 X Dirige-se à farmácia X Pega a prescrição ,09 X Sai do prédio Processo: Admissão na emergência Assunto: Paciente ferido no tornozelo Início: Entra na sala de emergência Término: Sai do hospital Etapa n. Tempo (min) Distância (m) Resumo Número de etapas Atividade Transporte 9 11 248,4 Operação 5 23 — Inspeção 2 8 Armazenamento Atraso 3 Descrição da etapa Inserir etapa Anexar etapa Remover etapa

27 Mapofluxograma - Exemplo
Em algumas situações, o fluxograma tem sua interpretação melhorada se representado sobre um desenho do layout do processo, ou mesmo sobre o desenho da planta da empresa. Fonte:

28 IDEF0 O IDEF0 - Integration Definition for Function Modeling
Parte da família IDEF (Integrated DEFinition Methods) de métodos de modelagem de sistemas. Desenvolvido pela Força Aérea Norte Americana nos anos 70 A idéia principal do IDEF0 é representar o sistema através da lógica do ICOM (Input-Control-Output-Mechanism) Processo/ Função Controles Mecanismos/Recursos Entradas Saídas

29 IDEF0 - Exemplo Fonte:

30 FTA – Análise de árvore de falhas
Análise da Árvore de Falhas (FTA – Fault Tree Analysis) Originou-se em 1961, desenvolvido por H. A. Watson, do Bell Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurança do sistema de controle de lançamento dos mísseis Minuteman; Adaptado posteriormente a outras funções, sua utilização abrange aspectos diversos que vão desde projetos de máquinas e equipamentos até à análise de processos industriais ou administrativos.

31 FTA – Análise de árvore de falhas
SÍMBOLO DESCRIÇÃO Representa a falha (evento de topo) ou o evento com dualidade (falha/causa). Representa eventos associados a causas básicas (causa raiz). Porta lógica E: evento de saída só ocorre se todos os de entrada ocorrerem. Ex.: As causas A1, A2 e A3 devem ocorrer para existir a Falha A. Porta lógica OU: evento de saída só ocorre se pelo menos um dos de entrada ocorrer. Ex.: A falha A ocorre mediante ocorrência da causa A1, A2 ou A3. Porta lógica de inibição (condicional): evento de entrada só conduz ao de saída se o condicional ocorrer. Ex.: A falha A só ocorre mediante a ocorrência da causa C, sob ação do Evento X A1 A2 A3 Falha A A1 A2 A3 Falha A Evento X Causa C Falha A

32 FTA – Exemplo Slack

33 S I P O C SIPOC Suppliers Provedores dos inputs para o processo Inputs
Materiais Recursos Informações Necessárias p/ execução do processo Process Atividades estruturadas de tal forma que transforme entradas em saídas, provendo valor aos clientes e stakeholders Outputs Os produtos ou serviços resultantes do processo Customers Receptores dos resultados do processo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

34 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011
SIPOC - Exemplo Fonte: Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

35 Mapeamento do Fluxo de Valor
Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as ações de uma empresa e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.

36 Mapeamento do Fluxo de Valor - Exemplo
O VSM aborda dois aspectos importantes:  Identificação do Fluxo de Valor para cada produto/serviço; O fluxo de valor sem interrupções; Um "fluxo de valor" é toda ação (agregando valor ou não), necessária para fazer passar um produto por todos os seus fluxos essenciais de produção. São atividades de Mapeamento do Fluxo de Valor: Definir famílias de produtos com base na perspectiva dos clientes; Identificar demanda, unidades em estoque e freqüência da demanda; Usar ícones que representam processos e fluxos (tempos de ciclo, de set up, variações de produto, disponibilidade de equipamentos e número de operadores), e caixas de dados com as informações mais importantes (indicadores de refugo/retrabalho, estoque em processo, filas, esperas, tamanhos de lote); Identificar as principais fontes ou causas básicas de desperdícios e os excessos de produção, para construir a situação ideal, considerando o fluxo de valor estudado; Produzir no ritmo e de acordo com a necessidade do processo seguinte (takt time) e procurar a situação de fluxo contínuo (one piece flow) ou o sistema de produção puxada (pull system), com base em supermercados (buffers).

37 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011
Service Blueprint Physical Evidence Customer Action Line of interaction Onstage Contact Employee Actions Line of visibility Backstage Contact Employee Actions Line of internal interaction Suport Processes Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

38 Service Blueprint - Exemplo
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

39 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011
Atividade Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

40 Bibliografia CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO, 2005. Notas de Aula Cláudio José Müller, Dr. Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos – Supply chain management. São Paulo: Atlas, 2004. SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002 CARVALHO, M. M. et al. Gestão da Qualidade . São Paulo: Campus., 2005 BITNER, M. J.; OSTROM A. L.; MORGAN, F. N. Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation. Center for Services Leadership, Arizona State University Working Paper, 2007 SHOSTACK, G. L. Designing Services That Deliver. Harvard Business Review. No , 1984. SHOSTACK, G. L. Service Positioning through Structural Change. American Marketing Association. The Journal of Marketing, Vol. 51, No. 1, pp , 1987.